“河南麦当劳”要嫁人
 
　　麦当劳有计划在河南省启动特许经营，但目前具体时间表有待进一步确认。

　　“麦当劳‘河南区业务’要卖了”，这一忽隐忽现的传闻逼近真实。

　　3月4日，麦当劳中国区相关部门以电邮形式回复记者采访：特许经营业务是麦当劳在全球许多市场取得成功的关键因素，也是麦当劳未来在中国实现快速发展的有力推动力之一。麦当劳有计划在河南省启动特许经营，目前具体时间表有待进一步确认。

　　以上是麦当劳（中国）对本报采访函十几个问题的全部回复内容，它对“有限期‘卖掉’河南区业务”首次进行正面确认。

　　本报在与其公关部沟通中获进一步证实，麦当劳中国区对河南市场将执行“发展式”特许经营方案。而这，区别于粤、蜀、苏等省正在执行的“传统式”特许经营方案。

　　记者另被告知，麦当劳总部特许加盟部认为，河南区业务由直营模式转为特许经营模式，被外界称之为“卖店”或“转让市场”等用语是不准确的。

　　为麦当劳的特许经营模式做个通俗解释，似乎很必要。特许经营，是迄今全球流行的连锁化经营模式。以此为发展模式开发中国市场的海外商企群体，毫不逊色于直营零售商。在中国，特许经营的另一个名字叫特许加盟。

　　不过，麦当劳的特许经营与国内常见的加盟连锁有本质区别：一是，麦当劳是将其投资的成熟门店转让给投资人，而非仅输出品牌使用权，由投资人开新店；二是，麦当劳不做一锤子买卖。对所有转让加盟门店约定经营权出让周期（10～20年不等），并有极为严格的管控体系和游戏规则。

　　麦当劳将特许经营模式分拆为“传统式”与“发展式”。对前种方式，麦当劳的广宣声调很高，它倾向于个人投资者，“200万元起开家麦当劳”在一些城市早已家喻户晓。而“发展式”，则是将拟合作主体设定为公司。麦当劳对此方面信息披露较为低调。即便其在滇、湘两省已有成功“打包”转让的先例，但合作内容依旧神秘。

　　今年一月份，“麦当劳要卖掉河南区”的传闻在河南商界慢慢发酵。

　　本报获证实的消息：其一，2012年12月，麦当劳中国区与河南公司管理层针对去留问题接触谈话；其二，麦当劳“选秀团队”在河南接触了地产业、汽车制造业和食品制造业多家知名企业，这其中包括丹尼斯百货和名门地产。

　　据不完全统计，截至2012年年末，麦当劳自2000年入豫以来共开设餐厅33个，全部为直营，分布在13个省辖市。按同行业单店用工标配50名员工推算，加上麦当劳河南区行政办公人员，河南麦当劳公司整体用工总数或接近2000人。

　　也就是说，麦当劳（中国）将河南区转为特许经营，是将33家既有门店、2000人的员工队伍，一并打包出让。当然，也还包括一定限度的河南市场新店投资开发权。

　　多家企业人士向记者证实，针对接盘麦当劳河南区业务，双方磋商的价格起点在2亿元左右，初拟合约周期约20年，但目前参与者数量较多，细节仍未敲定，存有诸多变数。

　　麦当劳“迟到”的决定
 
　　2010年，麦当劳即开始寻找河南区合适的接盘投资人，外界认为其行动迟缓的原因是决策效率太低。
 
　　麦当劳明确告知，不能确认启动“河南区业务转特许经营”的具体时间表。
 
　　但据多位消息人士透露，2010年，麦当劳即在寻找河南区合适的接盘投资人。一些企业提交了申请后，却音信皆无。“这次或已到了冲刺的关键时刻，有望在今年年底完成。”这一信息，也来自麦当劳内部。
 
　　缘何一拖就是3年？
 
　　一参与人士认为，麦当劳在中国市场发展最大的问题，就是决策效率太低。“麦当劳‘搞对象’并不亲自出马，而是先找个第三方机构做‘媒婆’，依其提出择偶标准找合适目标，并进行前期洽谈。然后，‘媒婆’再把一批意向企业列表、总结报给麦当劳，它再决定与谁沟通。”上述人士这样描述。

　　然而，一位曾就职于麦当劳、负责区域发展业务的高管于笑（化名）却不这么看，其称，“外界对麦当劳行为方式的判断太过简单”。

　　于笑的分析是，麦当劳对整区域转特许经营合作伙伴选择谨慎，是因中国关于特许经营的法律、法规并不健全，判断经营环境还不成熟。同时，加盟商的诚信问题也难获法律保障。

　　“假设一投资人因合作不爽，一夜将全省麦当劳餐厅‘M’标志换成了‘肯大爷’（指肯德基）的头像，那对麦当劳将是灾难性的。尤其在股市对其产生致命打击。”于笑称，这一例子或不恰当，但却是麦当劳的真实心态。因按照麦当劳美国总部对开发市场的利益排序，第一是品牌，第二是安全，第三才是收益。“麦当劳视品牌为生命，没判断出谁是确保品牌绝对安全的伙伴，它宁可不玩”。

　　既然为整区域“打包”找接盘人痛苦，何不像川、粤、闽一样，以单店经营权向个体投资者转让？

　　于笑称，从收益角度看，整区域经营权打包转让，显然不及单店溢价更高，但河南区被列入其中，是因麦当劳对该市场投资发展精力跟不上。更何况，较于国内一线市场，河南区整体收益率偏低。但这并不意味着麦当劳是为“甩包袱”。

　　在于笑看来，外界对麦当劳最难看懂的，是其经营战略的利益纵深。从直营门店转特许经营，麦当劳的收益分为三块儿：一是门店经营权出让溢价（一次性支付），二是特许经营费（每月按销售额抽成约5%），三是新增门店加盟费（单店约30万美元）。所以，因其在某一区域市场自营业绩偏低，才愿将整区域市场经营权出让，交给一个比它更有能力的地方企业代其投资发展。其目的，无外乎利用对方的综合资源禀赋，不断获得持久、稳定增长的收益。

　　省内一参与麦当劳磋商的企业高管对此说法表示认同。其称，“竞争麦当劳河南区特许经营权，最大的较量不是收购资金，而是我们自己的能力。我们的担心，是跟不上麦当劳对河南区要求的开店速度。毕竟，我们没有搞过餐饮连锁。”

　　记者另获悉，截至2012年末，河南麦当劳公司销售额约2亿元，该区域虽处于盈利状态，但净利润率并不高于一般超市（约5%），也并不排除有亏损门店存在。

　　“急赶路”的麦当劳

　　近期除河南外，内蒙古、吉林、安徽或将同样执行“发展式”特许经营方案。
 
　　2010年后，麦当劳对中国市场的开启特许经营模式突进。
 
　　粤、川、渝、闽、苏几省门店相继开启传统式特许加盟，云南、湖南也在2011年同期完成整区域市场出让。有麦当劳人士透露，近期除河南外，内蒙古、吉林、安徽或将同样执行“发展式”特许经营方案。

　　这是进入中国20年，一直靠直营开拓市场的麦当劳，首次将其真实经营业务结构进行正面亮相。

　　“只有在中国，麦当劳才被看做是餐饮连锁企业。而在全球，麦当劳却被看做是一大房地产商。”有麦当劳内部人士解读，麦当劳首先是一家出售特许经营权和房地产的企业，其次才是卖汉堡的。在全球80个国家，它有超过3万家店，其中特许经营的餐厅占比高达75%。

　　在全球大连锁零售业，麦当劳可谓是特许经营模式的开山鼻祖。

　　1955年，麦当劳就在美国成功探索了这一经营模式。而能支撑这一经营模式的有两个核心：其一，作业流程标准化；其二，品牌不断增值。2012年，其品牌估值超千亿美元。

　　凭借其闪光的品牌威望，麦当劳得以在全球各地投资获大量低价土地或黄金街区的商铺。在国内，麦当劳自持物业规模虽不超过10%，但即便是租赁物业，也是与地产商签大面积租赁合同，其将餐厅自用面积扣除后，余下面积出租给小商家。

　　客观来看，麦当劳发展特许经营能力，在中国市场并不如意。它在2003年开启这一发展模式后的7年里，几乎无所建树。这被国内经济界视为，“在中国输给肯德基的主因之一”。

　　麦当劳在中国没玩转“特许经营”模式的原因，是麦当劳判断中国区经营环境还不成熟，关于特许经营的法律法规不健全，当然还有加盟商的诚信问题等。

　　此外，曾任麦当劳中国公司高级副总裁的赖林胜说过，中国很多城市的核心商圈建设还在变化中，麦当劳出于对投资风险的考虑，不买地自建或买入店铺，主要以租赁为主。这让麦当劳在美国那套靠地产租给加盟商获取利润的模式，在中国无法进行。

　　“外资直接投资中国房地产、购地建房仍有不少政策限制。”上海贝兹商业投资管理公司华中区首席代表谢涛对此说法进行补充。

　　那么，麦当劳在2010年在中国市场搞特许经营，是否因肯德基高其一倍的市场规模而倍感压力？

　　据了解，截至2012年，肯德基在华门店总数超过4000家。而同期，麦当劳门店约有1600家。

　　于笑对此判断基本认同。但其认为，麦当劳在中国市场落后肯德基，绝非是因特许经营发展能力。肯德基1999年开放特许经营权，据其自己公布数据，直营店的比例超过90%。麦当劳2003年开放特许经营权，直营门店比例与其相仿。这说明，在同一发展板块两家企业处境与态度近似。而真正落后的原因，是麦当劳在全球80个国家的经营，它不像肯德基，将一筐鸡蛋的多数都放在了中国。同时，由于国内经济环境变化，房租、人工成本攀升，在新环境下要想实现高增长，也迫使麦当劳必须更新发展方式。

　　麦当劳希冀急追肯德基，欲将部分区域市场经营权打包出让，一定有人跟牌吗？

　　如一位与麦当劳磋商过价格的房企负责人说，如按当前麦当劳既有门店销售业绩增长估算，2亿元投资收回投资成本至少需要7年。而对一个房企而言，2亿元资金用在主业投资7年可以转上几轮。

　　当然，也有人认为这是个“好生意”。省内一零售企业高管称，首先，经营麦当劳餐厅很难赔大钱，原因是它的标准化运营体系做得很充分。其次，麦当劳也很清楚，愿意接盘区域市场的投资人，不是冲着餐厅销售利润去的，而是为了用它那块儿招牌。尤其是商业地产企业，拿麦当劳招牌是为了竞争土地资源时，多一张讨价还价的好牌。即便是从餐厅身上没赚到太多的钱，20年之后麦当劳要回购餐厅渠道，也要重新商量个合适价格。
　　（大河报 记者杨霄/文 平伟/图）