前Tesco乐购创办人与CEO沈建国 

联商网消息：近期，贝恩与永辉入股达曼一事引起业内极大关注，昨日，《联商网》独家获悉前Tesco乐购创办人与CEO沈建国将出任达曼亚洲区总裁兼中国区掌门人，达曼在中国的办公地点将设在上海。

《联商网》第一时间连线沈建国，沈建国表示：“由于贝恩投资收购达曼这个交易是签订了协议，但是相关交易的过户完成约需要4周的时间，因此我无法代表达曼与您对话，我谨以个人的角度来表达我个人的看法。”

作为前Tesco乐购创办人与CEO，沈建国近年专注于中国零售业企业的竞争力提升改造，以及协助国际供应链对接的工作。尽管沈建国还没有正式走马上任，但是对于《联商网》提出的问题，他非常耐心细致的谈了自己的看法。

《联商网》：我们获悉贝恩投资基金与永辉收购达曼，据了解，永辉仅仅是财务投资人不参与经营，那么贝恩此次收购达曼的初衷是什么？

沈建国：贝恩长期关注中国的民生消费和零售业变革领域，此次收购达曼的初衷是看好未来中国在零售业多元化变革与现代化创新过程中的机会点，希望利用达曼这个平台，在中国零售业变革的重要机遇期扮演积极的角色，将国际上的零售业经营技术，供应链资源，先进的零售业变革策略带入中国，帮助中国零售业达到国际化的竞争力与经营标准。 而收购达曼这个项目只是参与这次中国零售变革机遇期的起点。

《联商网》：您作为前Tesco乐购创办人在上世纪90年代引领中国零售业的第一次革命，而今天针对整个消费环境的变化，中国零售企业在新零售革命面前却出现了不同程度的迷茫，您怎么看待当期这个问题？

沈建国：1996年是中国零售业市场的第一次革命，透过改革开放的大背景，中国零售业也通过开放市场大门，引进了国际上各个领域的零售业业态与领导品牌，利用现代化的购物环境与模式，引领了国内零售企业的快速学习与扩张，但是这20年的“零售盛世”也逐步走到了终点。

最近中国市场出现了几大负面因素，让实体零售业吃尽苦头，目前国内零售业出现了十大严重行业危机：

1.电商严重竞争与分食，实体通路来客数大幅衰退(美国市场总实体通路来客数衰退50％以上)。

2.多数缺乏宏观整体层面的应对策略，例如零售知识，变革方向，企图决心，与资源。

3.行业中具备国际观与变革专业的中高层专业人才严重不足。

4.长期缺乏创新，低毛利运营结构，无以自拔的恶性交易模式和效率低下。

5.缺乏绝对竞争力的国内外供应链与商品群，包含强大的自有品牌商品族群(基本策略性指标：占总业绩的10％，以及对整体毛利提升1％以上的贡献)。

6.缺乏面对电商的应对策略以从网上抢回遗失的“年轻一代”顾客。

7.内部优秀的生鲜供应链缺乏，让商品垂直纵深的四阶层：生食，半成品食物，即食食物，餐饮不完整。

8.缺乏优越的I.T.体系与数码技术来支撑实体通路最新的数码技术应用趋势和大数据应用。

9.恶性产业营销惯例导致中国零售企业的毛利水平在20％左右，与国际平均水平差距在5％以上。

10.缺乏高水平的体验行销机制与价值营销的理解，落地也只是浮在表面。

因此，零售业仅仅透过“供给侧改革”是完全不足够的，第一次的中国零售业革命，外资扮演了唯一的主角角色，但是过去几年中国内资企业反而精益求精，积极创新，试图改变现状的暖身与尝试性的创新努力下，中国零售业的第二次革命已经成型并成功启动。

《联商网》：您为什么认为第二次零售革命中国的内资零售企业成为主角？

沈建国：之所以说中国零售企业会成为第二次中国零售变革的主角，是基于他们过去几年的积极表现和结果，我举几个优秀企业的例子。

永辉通过绿标店，精标店，超级物种，会员店等门店模型不断的创造与创新，给零售业带来明显的观念冲击，以及顾客年轻化的良好效益。这次永辉入股达曼也是希望下一阶段透过国际供应链资源的导入与国际最新的零售业经营技术导入从而实现永辉整个体质竞争力的提升。

物美低调发展，默默地已经晋身为民营零售业领先通路之一。物美在其创始人张博士的主导下，从零售业最根本的竞争力开始建设，聚焦在建构最核心的商品竞争力上面，深度投入自有品牌的发展，从国内自有品牌，到国际自有品牌商品的规划。与达曼公司深入合作，希望打造20-30％的自有品牌内部市场占有率，大幅提高商品差异化与销售毛利，是国内零售业最重视自有品牌的标杆企业。

步步高虽处二级城市的市场，步步高却是最早开始在二级市场追求模式创新的民营零售业者，在成功创造出购物中心的模型，将百货公司，超市，餐饮，休闲娱乐混合经营形成成功的经营模式。第二阶段更专注在提升超市的经营竞争力，方向就是积极的国际化，积极开发国际直采供应链，在王填董事长亲自带领下，走向国际，积极寻找优秀供应链，同时也与达曼公司合作，积极开发国外自有品牌供应链建设。

过去几年来，国资背景的零售企业也出现积极变革的信号，根植于深圳的天虹商场，透过小型购物中心的模型，进行消费情境导向的百货模型改革，耗时1年时间打造了一个“都会型超市”品牌“Sp@ce”，导入“美式超市模型打造理念”，除了购物环境的革命外，更导入了软实力的经营理念，例如：价值营销，全创新客制化的道具设计，全创新的价值陈列设计，导入快时尚餐饮。全店的毛利提升了5-7％，成为都市商圈扩张的新模型利器。国内3-4级城市的中小零售企业也在积极探索零售创新，出现了很多创新业态和模式。但是反观国际零售企业却姗姗迟步，除了沃尔玛山姆店两年前开始供应链改革与自有品牌外，其他国际零售企业并未出现革命性的趋势变革。

《联商网》：您刚才认为永辉、物美、步步高和天虹等已经开启第二次零售革命，那么您认为第二次零售革命的本质是什么？

沈建国：这些企业有一个共同特点就是开始重视零售业的真正本质，就是通过好商品的销售产生良性的经营模式，一步步放弃国内零售业的恶性交易模式。过去供应商通过支付零售业各式各样的赞助金，入场费，上架费，陈列费，控制了实体零售企业的品项自主性，控制了零售企业的货架排面，结果是零售企业遭到顾客的厌烦与来客数衰退的惩罚。 迫使有远见的零售业者一步步走向供应链革命，以产地直采，重视加工性生鲜商品经营，国内外自有品牌供应链开发，国际直采等种种措施来脱离国内大品牌的枷锁控制。 一个良性的零售业供应链策略革命，预期的效益可以带来3-7％的综合毛利贡献。

国内零售业自有品牌销售占比仅仅2％，比较美国的15％，欧洲的30％以上，日本的8％，发展潜力巨大，也是帮助零售业脱离大品牌控制，脱离低毛利经营的利器，未来估计5年内，国内领先的超市连锁体系，将会出现5+10的代表性通路，也就是5％国内自有品牌占有率，10％国际自有品牌商品占有率的优秀业者，效益将是超过2％的综合毛利提升。

而达曼品牌服务是整体规划，从品牌策略到包装设计。达曼在全球拥有15000个供应商，所有选品和每个通路都是不同的品项，从而确保国内零售企业即便是门对门竞争也不会导致商品同质化，从而形成自己的竞争力。

《联商网》：这次新零售的变革到来，除了商品这个核心因素外，对于消费者购物体验提升您有什么看法？

沈建国：国内零售企业在购物环境升级上已经进行了大量创新革命，他们借助国际上领先设计公司的理念，例如华润通过RDK设计的Ole’，德国Wanzl设计永辉精标店，以及将创新道具和营运深入结合的美式设计理念的台湾廖俊彦团队，引领超市业态不断推出新的门店模型，给国内零售业带来视觉与购物环境变革的火种，同时也把消费者的购物体验不断提升和完美。

除了硬件提升之外，如何通过体验行销体系建设，真正提升消费者购物体验满意度国内企业却有着很大改进空间。尽管目前实体通路都认同体验消费是抗衡电商的唯一利器，而体验行销的落地，制度，收入与执行办法，商品挑选，都是非常复杂的。国内同行都在学习美国Costco好市多，而这家企业成功的关键因素就在体验行销建设上。其全球1000家店与达曼公司合作已经长达20多年，达曼帮助Costco打造了成功的核心竞争力。达曼公司也与天虹Space 超市合作，在国内正式推出了体验行销体系打造的服务与执行的第一次演示同样取得了成功。

《联商网》：这些年中国零售企业学习外国经验寻求变革的心情很迫切，但是落地很差，达曼能够帮助中国零售企业在哪些方面进行变革，并且这些变革是可以眼见为实的？

沈建国：达曼在国外经营技术的对接方面经验丰富，按照当前国内零售企业现状，我目前看好5大实战经营技术能率先在中国落地。

第一：Ready to cook 与Ready to eat 商品群的开发与技术；

第二：价值营销与total presentation创新陈列技术；

第三：数码经营技术，软件与硬件结合来促进顾客购物体验与购物过程娱乐化；

第四：客制化的陈列道具研发与商品群深度结合的技术(美国零售业已经全面执行)；

第五：精肉分割技术与精品面包技术置入零售业(零售业目前没有一家具备这2项精致技术)

第六：CBU(Catering business units餐饮中心)的运营能力与自营能力的技术：类似意大利超级超市Eataly的融合模式已经在国内大量出现，因此如何打造餐饮运营能力是零售企业成功关键。

（来源：联商网 程相民）