1990年10月8日，中国内地第一家麦当劳餐厅在深圳解放路光华楼开张。据当时的媒体报道称：这个红黄相间的丑角端坐在光华楼顶上，笑容可掬地俯瞰着人山人海。无数深圳人举家前往。人们满腹新奇，队伍从餐厅二楼排到一楼，再绕着整个光华楼转了一圈。餐厅第一批员工仅有400多人。实在忙不过来了，公司不得不从中国香港临时调来500多名员工帮忙，每人每天要忙10个小时，还不能满足顾客要求。

2017年1月份，麦当劳中国以20.8亿美元(约合144.2亿人民币)将中国大陆和香港所有店面的特许经营权出售给中信股份、中信资本和美国私募股权基金凯雷投资。

中信股份、中信资本、凯雷与麦当劳达成战略合作并成立新公司，该公司将成为麦当劳未来二十年在中国内地和香港的主特许经营商。交易完成后，中信股份和中信资本在新公司中将一共持有52%的控股权，凯雷和麦当劳分别持有28%和20%的股权。

10月12日，麦当劳(中国)有限公司正式更名为金拱门(中国)有限公司。一石激起千层浪，网络世界议论纷纷，有人说，这是中国麦当劳混不下去了，要跑路的节奏吗？也有人说，以后在麦当劳吃个汉堡应该叫金包，薯条叫金条，麦乐鸡叫金乐鸡，包括麦当劳的小丑也改名叫金拱门叔叔。网友普遍认为，金拱门这个名字霸气十足，乡土气息浓厚，非常适合麦当劳以后融入中国，加快在中国的发展。

麦当劳中国公司很快在微博发布回应声称：“更名只是证照层面”的变更。日常业务、餐厅名称、经营标准等都会保持原样。不过，麦当劳并未回应更改公司名称的具体原因，只表示达成战略合作后“因业务需要”而改名。

麦当劳这些年在中国的经营困境

自1990年麦当劳进入中国以来，截止到2017年，麦当劳在中国内地大约开有2500家店。今年一月初，麦当劳在将中国店面出售给中信和凯雷资本时发布信息称，新公司预计未来五年多开1500家新餐厅，同时还会将1750多家直营餐厅将转为特许经营。

中信、凯雷资本和麦当劳母公司共同组建的这个新公司，也就是如今更名为金拱门的这家乡土气息浓厚又霸气逼人的公司，在刚刚组建成立时就强调：

将进一步发展麦当劳的业务，包括开设新餐厅(特别在三、四线城市)、提升现有餐厅的销售额，以及在菜单创新、便捷服务、数字化零售、外卖等方面进行拓展提升。预计未来五年将在中国内地和香港开设1500多家新餐厅。按此速度，相当于每年开设300家餐厅，这比麦当劳去年大约250家餐厅的开店速度大大提升。

也就是说，从1990年进入中国大陆以来，麦当劳一直是美国母公司直接管理，自己玩，但是，几十年了，似乎成果并不太满意。纵观这些年来麦当劳在中国的发展，主要出现了以下四个方面的问题：

一、发展速度缓慢。这估计是美国人对中国麦当劳这么多年发展最不满意的地方。为什么呢?没有比较就没有伤害，麦当劳的老对手，肯德基截止到2016年底就已经开了超过5000家店，差不多是麦当劳的一倍还要多。更要命的是，2016年肯德基中国业务的销售额增幅为3%，在百胜集团的四个事业部中位列第二，中国区KFC的同店销售额亦同比上涨 3%。而且，在中国绝大部分消费者心中，肯德基的知名度远远高于麦当劳。

但是，从全球范围来看，麦当劳的发展领先肯德基。目前，麦当劳在121个国家和地区有超过3万家店;肯德基(含必胜客)在80个国家和地区拥有连锁店数约为1.1万家，仅为麦当劳的三分之一。麦当劳在全球的营收基本是肯德基的两倍，而利润是肯德基的3倍到4倍。

二、负面新闻。2014年7月下旬，麦当劳在中国的重要食品原料供应商上海福喜食品有限公司被曝出使用过期、劣质原料加工生产肉制品。麦当劳不得不宣布全面暂停使用所有福喜中国生产的食品原料，中国、日本等亚洲国家麦当劳餐厅出现原料短缺，日本麦当劳公司称销售额下降近20%。在欧洲市场，俄罗斯联邦消费者权益保护和公益监督局7月指认麦当劳产品质量和产品标示违规，称这些问题“让整个麦当劳连锁店的产品质量和安全存疑”。

三、经营业绩不理想。2013年后，麦当劳开始出现业绩下滑的现象。根据2013年麦当劳公布的财报，包括中国在内的高增长市场盈利下滑了5.5%。然而2013年仅仅是个开端，2015年才是麦当劳在华损失最惨重的一年。2015年，麦当劳在华销售额为100亿元，比2014年下滑了13%。

四、本土化、新产品的开发和营销推广严重不足。在产品创新和营销传播上，麦当劳同样逊色于肯德基，这也恰恰是麦当劳没有融入中国水土的写照之一。麦当劳以汉堡为主打产品，但事实上，汉堡较为适合欧美人，而且其主打产品巨无霸，包括双层牛肉汉堡，并不能适合中国人的口味。在中国，吃麦当劳和肯德基的以年轻人和儿童居多，与欧美人的大块头比起来，巨无霸汉堡并不能全部装进中国年轻人的肚子，甚至会让人觉得腻味。即使在后期针对中国消费者口味进行产品改良升级，例如推出“鸡腿汉堡”，以及针对中国本土市场的“珍宝三角”等产品，早已错过了最佳时期，无法赢得广泛消费者的芳心。

对照来看肯德基，其进入中国市场后，迅速适应中国的消费者人群，打造时尚、欢快的洋快餐文化，以更适合中国人口味的以鸡肉类产品为主，并成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，不断推出新产品，推陈出新：1999年，肯德基推出了老北京鸡肉卷，并一直成为其明星产品;2006年，推出鳕鱼块、虾球、葡式蛋挞等小吃;2015年，肯德基在推出豆浆、油条、烧饼、粥等一系列中餐后，又重磅推出三款中式米饭套餐，直到今天，依然销量不错。

伴随着每一款新产品的推出，肯德基开展了大规模的广告宣传和营销推广活动，迅速抓住了中国年轻消费的心理，更加牢牢把握住他们的味蕾，而在这方面，麦当劳则要显得沉闷得多。

你以为麦当劳是做餐饮的吗

你错了，麦当劳其实是商业房地产公司

麦当劳是靠特许经营发展起来的。1954年，52岁的多功能奶昔搅拌机商人雷?克罗克(Ray Kroc)在参观了莫里斯?麦当劳和理查德?麦当劳兄弟经营的麦当劳汉堡餐厅后，申请成为其特许经营的代理商，获得麦当劳在美国除加州、亚利桑那州以外的特许经营权，回报是可得到特许经营者销售总额的1.9%，麦当劳兄弟再从中提取0.5%。

1955年，雷?克罗克本人在伊利诺伊州开张了第一家麦当劳餐厅，并借助此餐厅的成功，在第二年发展了十几家加盟商。1961年，雷?克罗克以270万美元的价格从麦当劳兄弟手中完全买下麦当劳公司。供应商、员工和特许经营者，三者优势互通、紧密协作，麦当劳的“三脚凳”经营理念，铺就了它成为全球最大餐饮公司的基石，开启了一个全球性的快餐帝国，雷?克罗克本人也成为了“麦当劳之父”。

麦当劳的特许经营模式并非传统意义上的门店加盟模式。麦当劳在国外的业务更多在于投资经营而非服务经营，即在选址开店后，将门店运营到良性状态后出手，这部分利润远大于其自己经营的门店，也就是说餐饮并非麦当劳最主要的业务。

对此，麦当劳创始人雷?克洛克也曾形象地把这种盈利模式描述为“其实我不做汉堡包业务，我的真正生意是房地产。”

一直以来，“特权经营”模式是麦当劳，包括肯德基多年来在全球高速扩张的关键，但中国的情况比较特殊，很长时间以来，中国内地的麦当劳门店都以直营为主。麦当劳高层认为，“麦当劳一直没有在中国推广特许加盟事业，并非特别冷落中国的投资者，而是在耐心等待时机的成熟”，时机成熟的标志是什么呢?就是两条：

第一，必须确保中国的加盟者从第一代开始就能赚钱;

第二，必须同时确保麦当劳也能获利。

正是由于一直没有放开特许经营模式，麦当劳在中国内地发展速度一直缓慢，而且并没有更好地融入中国市场。

由于纯粹直营，其开店速度比较慢，纯粹经营餐饮的零售利润也远远低于特许经营所一次性收取的加盟费用以及后期的利润分成。所以，在今年七月份，麦当劳总算找到了接盘侠——中信和凯雷投资，一次性打包出售中国国内和香港地区20年的特许经营权。由此可以看出来，在接下来的20年内，麦当劳将甩开步伐，加快开店速度，并且获得更高的加盟收益。

变身金拱门

麦当劳是在为未来20年憋大招

早在将中国和香港业务全部打包卖给中信和凯雷的时候，麦当劳就已经在做着重大的战略调整和布局，可以说，包括今日将公司更名为金拱门，是一次彻底的釜底抽薪、以退为进。进入中国这么多年，麦当劳中国市场是一块大蛋糕，自己辛辛苦苦打造品牌，开设店面，麦当劳为什么愿意将中国未来20年的特许经营权卖给一家中国国有企业?

麦当劳很清楚，中国这些年经济高速发展，市场潜力巨大，但是如果继续按照目前的发展模式走下去，麦当劳与肯德基的差距会越来越大。于是，美国麦当劳决定，干脆，把中国市场未来20年的发展和经营全部交给中国人去玩。

这是确实棋高一着，要知道，目前的金拱门已经成为一家中国公司(中信控股52%)，而且中信集团还是中国实力强劲的国有企业，金拱门公司成为美国麦当劳在华的最大一级代理商。而金拱门公司要想获得发展和盈利，就必须加快开店速度，收取加盟费用，同时提升现有店面的经营能力和盈利能力。

再对比一下肯德基的母公司百盛集团：2016年11月拥有肯德基、必胜客的百胜餐饮集团剥离中国业务并在纽交所单独上市。百胜中国引入的投资者是高盛前大中国区董事长胡祖六经营的春华资本以及阿里巴巴马云旗下的蚂蚁金服，双方联合出资4.6亿美元收购百胜中国控股的部分股份。目前，百胜中国的市值大约为108亿美元左右。显然，百胜中国控股权还在百胜集团手中。

也就是说，无论麦当劳和肯德基，都在引入中国本土伙伴合作经营，只不过麦当劳此次更加彻底，直接售出了80%的股份。很显然，麦当劳把这20年交给中国人经营，是希望利用这20年时间来个咸鱼翻身，弯道超车，追赶甚至超过肯德基， 20年之后，所有中国大陆和香港的麦当劳餐厅经营管理依然归美国麦当劳母公司所有。

结语

据相关媒体报道，接下来，金拱门公司将会加大在中国三四线城市的开店速度，也许在不久的将来，你也可以在小县城见到更多麦当劳餐厅的身影。不过，时势变幻无常，今天的中国早已不同于麦当劳进入时的状况，而20年后的中国更加会不同于今天。

麦当劳除了加快开店速度之外，更重要的是如何优化产品以更好地适合中国人的口味，同时需要更加生动地打造品牌在年轻人心目中的全新形象。未来20年内麦当劳在中国将会发生什么样的故事，又将会如何发展，还值得我们拭目以待。

(文/联商专栏作者 翁永锋)