《大道至简》读书笔记3：价格优势只属于有成本优势的人
编者按：
《大道至简——德国零售巨头ALDI管理法》第一次系统性地介绍了德国零售巨头ALDI折扣店的管理思想和经营实践。由于ALDI拒绝传播的传统，这几乎是全球深入讨论ALDI模式和做法的唯一书籍，本书作者曾经担任ALDI管理委员会成员。
本书深入探讨了“ALDI系统”是如何获得巨大成功的，给中国零售业带来诸多启示。美菜网高级副总裁王玉雄阅读本书后感触颇深，并将心得整理成读书笔记，联商网将连续三期推出其所写的《大道至简》读书笔记 ，分享给联商网友。如需要阅读全书内容，请通过文后链接购买《大道至简》和《ALDI资料汇编》。
以下为王玉雄《大道至简》读书笔记第三篇内容：
十一、
聪明的管理者知道，最好的方法一定是来自一线员工，所以在做决策时尽可能多地听取一线员工的声音，而非来自高级顾问或咨询公司的纸上谈兵、理论的、宏伟的建议，也非来自于各种复杂的、云山雾罩的数据分析。任正非说过，让能听到炮火的员工做决定，也正是此意。
沉迷于大量数据中，是很多公司的通病。当然，数据的重要性毋庸置疑，但只分析数据，却不能给出解决方案，那只会对着数据咆哮，对工作毫无指导作用，那为什么还要花人工和时间去分析它呢？反而增加了组织和职责的复杂性，却于结果相距甚远。
很多公司成立了所谓数据共享中心，集中处理各种数据，看起来减少了各下级部门的人工成本，但没考虑到，最终解决问题的仍然是各个部门。各下级部门拿到商业分析的数据后，再次解读、消化，反而增加了时间和精力的浪费，也失去了自己解决问题的动力和激情，而只能被动地接受总部所谓的“必须改善不良数据”的要求。将问题解决在最小的作业单元，难道不好吗？总部能有精力管到每个部门的每个数据吗？
认真思考一下，就能得出和阿尔迪一样的结论，数据的数据会产生更多的数据，迷恋数据就会失去用数据来解决数据的陷阱中，对于顾客为什么购买而一无所知。
数据越多，越容易让人失去方向，特别是对一线员工来说，更是这样。一线员工只需要踏实地做好每天的本职工作就行了，每天一轮数据的狂轰乱炸，只能让员工无所适从，从而为了追求所谓好看的数据，或疲于应付，或弄虚作假，哪里还有时间去服务顾客？
DPP直接产品盈利法将很多企业带到坑里，就是过于迷恋数据的典型表现。对顾客来说，需要的是价廉物美的商品，超市的各种成本和费用与我何干，各种的成本摊到每个SKU中更是莫明其妙，你的成本高就一定要顾客来承担吗？
这正是典型的鸵鸟行为，不想办法优化费用和成本，而是搞些复杂的计算来分摊。分摊了就没有成本了吗？分摊了成本就下降了吗？用掩耳盗铃来掩盖管理的无能。
数据复杂化还有个表现，就是很多企业惯用的预算、预测、目标……不是吗？哪个企业不是年底前的几个月就开始搞这些名堂，如果不搞，似乎下一年的工作就迷失了方向。如果数据和预算能解决问题，那公司就需要留个数据分析部门就是了。无论预算和目标制定的再漂亮，难道企业的安全了吗？
当然，数据是必需的，但不要搞的那么复杂。阿尔迪的聪明就在于此，不制定目标，但要和标杆门店的实时数据比，寻找差距。因为标杆门的数据是真实的，标杆门店能做到，为什么自己做不到呢？如果制定了所谓的预算，可能的情况就是，市场行情好了，即使不努力，目标也能轻易完成，员工躺赢；市场行情不好，再努力也不能达成目标，那干脆躺平。市场行情瞬息万变，总不能天天修改预算吧？
要数据，更要独立思考，这样才能做出正确的判断。商业即人性，而不是冷冰冰的数据。数据越少，越容易做判断，对管理者的考验是，把数据简化，再简化，成为让员工明白并能自我改善的数据，而不是把员工绕晕的、体现自己“强大的数据分析的牛X能力”。
也许给了阿尔迪过多的誉美之词，但的确如此，它的很多做法也许与多数“企业家”的想法大相径庭，但正是因为它的特立独行使它成为世界上最牛X的零售企业，至少目前是。当然，它的成功源于组织与众不同，那些位高权重者总想让自己成为衡量一切的标准，这已是司空见惯。
但仅有三五个人的阿尔迪管理委员会，理性而高效地做决策，并且将权力分享给下属，让每个员工都成为当家人，成为菜贩子，这考验的不仅是创始人和管理委员会的胸怀和格局，而是他们对商业本质的深刻理解，更是他们价值观的体现。如果要给阿尔迪的管理委员会打个标签的话，那就是“最懂商业的一群人”。
小结：
74、用一线实际工作代替理论性管理工作：一线员工做决策的正确率会更高。
75、踏实干才能产生创造力：实战才是做决策的依据，而非数据。
76、直接产品盈利法：零售商盈利不盈利，与顾客毫无关系。
77、关注重点：与其花时间过度分析，不如花时间解决重点问题。
78、标杆管理 ：表现最好的门店就是标杆，对标它简单又现实。
79、要大数据，还是要独立思考：不缺数据，而缺思考。
80、年度预算的价值：复杂的做预算和分析数据占用了太多时间。
81、关于具体案例的决定：深入讨论才能找到真正的解决方案。
82、管理委员会：阿尔迪简单而高效的最高决策机构。
83、创始人的权限：创造人也有缺点，让组织在执行中修正缺点。
84、组织的特点：放权、自主、执行、结果。
85、组织特点小结：明确目标、放权、监督、减少数据、自主决策。
十二、
每家企业都有自己的经营原则，但为什么有的企业成功了，有的失败了？世界上所有的商业模式、经营原则、管理理念都肉眼可见，屈指可数，大同小异，并没有哪家企业具有独一无二的经营秘笈。结果的大相径庭，原因很多，但最核心的仍然是能否通过运营能力，取得成本优势，保持成长领先。
世界上成功的大企业无不如此，包括沃尔玛、亚马逊、戴尔等，当然阿尔迪更是将成本做到极低的典范，与其说这些企业的钱是挣来的，不如说是省来的。因为不论哪个行业的竞争，拼到最后，拼的就是成本，这考验的是企业的综合能力。低成本，商品在取得同等毛利率的情况下，售价就可以定的更低，就能提升产品的竞争力，这不仅关乎企业的销售业绩和市场份额，更关乎企业的品牌和口碑。
为了降低成本，那些世界级的品牌公司，如耐克、阿迪、可乐，甚至公司仅保留品牌，或者寥寥无几的核心部门，而将其它的业务一律外包，这样可以把人工成本、运营成本、管理成本、办公室租金等节约下来。这些企业的发展之路，就是品牌价值提升之路和成本下降之路的结合。
阿尔迪的成本领先无疑是它取得成功的关键，虽然无数的企业效仿阿尔迪有限品类、良好质量和低价销售的策略，或多或少地也降低了成本，但距阿尔迪追求低成本的苛刻程度仍有距离。
成本领先的有效方法，有限的SKU就是其中之一。如果仔细思考，有限SKU是具有成本上的杠杆作用。表面看，SKU只占据了门店的货架空间资源，似乎对节省成本的作用没有那么神奇的效果，但如果从整个供应链的角度来看，就能看出其中的奥妙。
SKU少，减少了顾客的选择时间，体验会更好；节省了员工的补货时间，减少了员工盘点的时间，减少了管理的复杂度；再往上看，减少了采购人员和供应商的沟通时间，供应商减少了生产线，减少了开模费，员工减少了商品信息录入的时间，质量部门减少了质量检测的费用……每增加一个SKU，供应链的每个环节的复杂度都会上升，这意味着每个环节的成本都会上升。如果看不透这一点，需要学习一下供应链的相关知识了。
与其它竞争对手对商品定价策略不同的是，它追求的是最低定价原则，而不是竞争对手的“在低于对手的情况下将售价定到最高”。阿尔迪的这种对高毛利的克制赢得了顾客的复购和口碑，不论是穷人还是富人。因为在它看来，顾客无非就两种，一种是必须省钱的人，另一种是喜欢省钱的人，无论哪种人，谁不希望买到好品质低价格的商品呢？
每家公司都讲客户体验，无论使用的手段多么高明，有什么比“省钱”的体验更好呢？与其花大量的时间，投入大量的人工研究那些很炫的“体验方法”，不如把时间和人工省下来，践踏实实地把成本降下来。很多企业就是这样，宁愿多雇佣员工研究一些哗众取宠的东西，也不愿把人工省下来让顾客受益。
数字能阿尔迪成本领先的结果，它的商品售价平均比沃尔玛低20%，比其它零售商低30%，而且质量在多次的市场对比中，均表现优异。
该省的省，该花的花，这就是阿尔迪的智慧。在人工方面，员工的工资比其它零售商要高一大截，因为工资高，对员工才是最好的激励，否则，凭什么老板的梦想和情怀要靠员工完成呢。当然，阿尔迪员工的辛苦程度也要超过其它零售商，商业社会，每分钱都有它的价值。
另一个肯花钱的地方，就是质量上。它不厌其烦地在多个环节对商品质量进行例行检查或突击检查，就是要保证商品的品质。在质量问题上从不让步，以至于它的自有品牌在与那些一线品牌商对比时，几乎不相上下。做法其实很简单，质量对标一线品牌，先把质量搞好，然后在质量稳定的情况下持续优化商品成本。
质量赢得口碑的原因之一，也是因为它只经营了600个左右的SKU，所以让采购人员有足够的精力将质量管好，只放一只羊和放一群羊的效果肯定是不一样的。而这600个左右的SKU也不是阿尔迪硬砍下去的，因为它知道，顾客日常需要的SKU就那么多，只要满足顾客日常必需的商品就行了。谁买牙膏时，一次会买十几个品牌的牙膏呢？
说到牙膏，阿尔迪的“牙膏哲学”值得学习。超市的员工多数是家庭主妇，也是家庭的购物主力，她们对商品的敏感性无人可比，对商品的质量和价格当然有绝对的发言权，所以阿尔迪在决定销售何种商品时，她们发挥了“意见领袖”的作用，而不是仅靠采购就可以决定采购何种商品。这种做法，比在办公室拍脑袋、市场调研、大数据分析要靠谱的多，虽然看起来不那么“洋气”。让能听到炮火的人做决定，员工得到这种信任后，对做好这份“办公室人员才能做”工作不移余力地投入。这就是阿尔迪的“牙膏哲学”。商业，感性往往比理性和数据更靠谱。
小结：
86、制定销售政策的原则：成本领先，低价销售。
87、随时随地保持低价：最低定价原则。
88、价格大战：市场份额竞争的唯一武器就是价格。
89、总是把质量放在首位：质量是1，价格是0，没有1，0再多也没用。
90、咖啡中的头牌：自有品牌，当然要做取最好。
91、消费者关注产品质量：自有品牌=质量过硬=公司口碑。
92、严格的质量控制：SKU少，才能把每个SKU的质量管控好。
93、600个SKU成就一家公司：只卖生活必需品。
94、牙膏哲学：让作为家庭主妇的店员在品类选择中做决定。
95、适可而止：把有限的SKU做精可以让顾客选择更容易。
十三、
阿尔迪的“牙膏哲学”让超市的一线员工也能在商品的选择上有一定的评语权，而不像其它公司那样由采购说了算。这种做法无疑会让品类规划和SKU更合理，因为更接近从顾客的角度做出选择，我们都知道，顾客的购买才能产生商业价值
更多的零售企业与其说是采购人员决定销售何种商品，不如说是由供应商决定。由于零售商的急功近利，每年需要一份好看的财务报表，以及采购人员要得到一个好的绩效考核来提升自己的收入，所以大家就找到一条捷径，即，哪个供应商提供的赞助多，就上架谁的商品，条码费、新品上架费、周年庆费、节庆费、新店支持费……在渠道为王的时代，加上供应商也需要提升业绩和推出新品的需求，两厢情愿的事情一拍即合。而在这个过程中，顾客是否真的需要这种商品，那是以后再说的事情，如果销量不好，退货就行了，大不了找个“顾客不买”的理由谁也无可辩驳。
理性告诉我们，商品的选择应该站在顾客的角度。然而，不通过销售商品，供应商就能送上白花花的银子，这样的诱惑有几个人能抵挡？杀鸡取卵的行为可以立竿见影，但想成为百年企业却是自断前程。
根据顾客需求，阿尔迪会和供应商一起开发商品，并努力做到质量和成本的极致优化，如果着眼于长远、着眼于顾客，其实在零售商和供应商之间很容易达成共识，只有商品销售出去了，大家都能赚钱，否则，利润从哪里来？当然，这需要零售商对“快钱”的克制，也需要供应商“把钱用在提升质量和降低成本上”。这当然需要双方有共同的理念和长远的眼光，夫唱妇随才能美满和谐、白头到老。
阿尔迪与供应商的和谐关系，为它赢得了极佳的口碑，许多和它合作的供应商随着阿尔迪的成长而成长为大型公司。由于双方的友好关系，供应商没有任何除商品成本之外的额外费用，所以不但能提供最低的成本价给阿尔迪，还尽其所能提供了其它方面的支持，比如阿尔迪的专职采购只有6个人，就管理了600个SKU，如果没有供应商的支持，这显然而以办到。
阿尔迪和供应商的合同是一年一签，这样保证了双方能及时调整质量、价格等条款。这对双方都有利，尽管对供应商来讲，希望长期和阿尔迪合作，能签长期合同，但在阿尔迪看来，一年期的合同对双方都有利。它不希望供应商完全依靠自己，也不希望自己的某个单品完全依靠供应商，否则不论哪一方出现了经营上的问题，都会对另一方造成巨大的影响，也就是“不能将鸡蛋放在一个篮子里”。
双方的合同一旦签定，那在合同期内是不会有任何条款的变化，这就是对契约精神的考验。任何一方言而无信，缺乏信誉，最终都会付出巨大的代价。不像一些零售商和供应商，合同条款变来变去，中间三番五次讨价还价，花费了太多的沟通时间，更造成对合同严肃性的伤害。即使阿尔迪觉得自己吃亏了，也绝不会秋后算账。
至于供应商最看重的结款问题，在阿尔迪根本不是事儿，因为它要确保供应商的正常经营。否则，供应商的日子不好过，就可能在质量上偷工减料，或在其它方面玩猫腻，最后会两败俱伤。这完全不同于国内的一些零售商玩的花招，为了自己好看的现金流，货款能拖就拖。
小结：
96、决定成功的商业模式：以顾客需求决定要上架的品类。
97、有效顾客响应：顾客的复购和口碑是经营的试金石，其它都是虚的。
98、品类管理：品类管理的本质是为了迎合顾客。
99、广告就是为了通报客户：海报和广告由员工完成，更接地气。
100、传单上的广告信息：因为信任，所以忠诚，不搞噱头广告。
101、与供应商打交道的原则：建立信任，公平共赢。
102、改进谈判，更加成功：双方都希望长期合作时，谈判才可能成功。
103、只有成本优势才有价格优势：价格优势只属于有成本优势的人。
十四、
当然，合作并不总是那么完美，阿尔迪和供应商也会遇到质量不合格的问题、行贿受贿问题等，这些红线一旦触碰，那合作的机会就会渺茫。这种严格肯定是好的，所以双方在签订合同时都异常重视，但无论如何，只有双方都愿意在未来继续合作时，谈判才能成功，而不是当前精于算计短期的得失。
比如，对于一些供应商，会要求对生产线进行现代化改造，以使流程更加合理；对另外一些供应商，会要求减少广告宣传和明星代言以节省成本；对其它一些供应商，会要求合理装车，以减少物流成本，等等。小米生态链不就是这样做的吗？合作才能共赢，这是人人都懂的道理，但更多的人只想自己赢或自己先赢，如果每个人都这么“聪明”地打自己的小算盘的话，结果一定是双输。
组织架构的精减，运营成本的降低，再加上商品成本的优化，这成为阿尔迪在市场上能保持价格优势的基础，因为，只有成本优势才能形成价格优势，价格优势只属于拥有成本优势的人。每个公司都希望降低运营成本，但往往只是停留在“希望”上，或者口头上。因为低成本的运营毕竟会带来管理上的更高要求，比如会增加员工的工作强度或不便，需要员工突破传统的做法来升级现有的流程等。其实，这些要求如果仅靠管理的办法是很难凑效的，管理只是表面的。只有员工发自内心地想方设法控制成本，这些变化才有可能发生，这还要考验公司的文化和价值观了。
阿尔迪因为创始人节约的基因已注入公司，所以其节约的文化也渗透于员工的思想，在如何快速收银，如何防止失窃，如何做门店的装饰和陈列，物流细节的改造，维修成本的降低等方面，都有员工的智慧。阿尔迪员工的工资虽然远高于其它零售商，但员工的效率是其它零售商的2-3倍，整体算下来，在成本是还是更划算的。
阿尔迪的成功经验早已不是秘密，在1953年的时候，创始人就讲了他的经营理念，其它的零售商或者不屑一顾，或者想学但是执行不了。阿尔迪成功的最大特点，也许就是将看似复杂的事情做到了最简单，比如，哪里的商品成本低，就去哪里找供应商，不管在哪个国家；物流成本精打细算，连挡风玻璃和轮胎产生的风阻也要考虑；对极简SKU和毛利率的克制；对门店低租金的坚持和极简装修等，无一不做到极致。但对阿尔迪来说，它的字典中可能没有“极致”这个词，因为对零售企业来讲，永远没有极致，永远有进步的空间。
阿尔迪经营原则小结：
1、文化引领，把一切事情做到最简单、从细节入手塑造公司；
2、极简的品类结构，让零售商成为顾客的代言人，帮顾客选择最高性价比的商品；
3、永远以顾客为导向，做出最有利于顾客的决定，这也是最佳的市场竞争策略；
4、公平对待供应商，因为双方的利益是一致的，那就是共同服务好顾客大家才有钱赚。
小结：
104、世界上最快的收银员：商品每一面都印上条码可加快收银速度。
105、防止失窃：防止损耗也是降低成本的方法。
106、门店内饰与商品陈列：装饰和陈列一律基于商品高效流通的需要。
107、物流：门店和车辆都基于降低成本而设计。
108、维修工工作表：维保签名，责任明确。
109、员工绩效与生产率：虽然员工工资高，但人效更高。
110、门店的经营原则：一切把为顾客省钱作为行事准则。
111、经营原则小结：把看似复杂的问题做到最简单，大道至简。
十五、
人无百日好，花无百日红。理性，是本书值得赞赏的地方，没有一味地为阿尔迪唱赞歌。在这最后一部分，作者将阿尔迪新一代领导人所做的一些变革罗列出来，虽然对阿尔迪继续在零售行业中独领风骚充满期待，但字里行情仍充满了质疑。
熵增定律告诉我们，一切事物都将走向死亡，包括宇宙和人类，企业当然也不例外。企业想要保持持久的生命力，就需要反熵增，即做出创新和变革，打破现有结构。阿阿尔迪新一代的领导人无疑是这么想的，创新、变革听起来是多么的令人激动，那些伟大的企业家不是天天都把创新和变革挂在嘴上吗？
创新并非易事，否则人人都会成功，特别是在经济和技术高速发展的时期，不论是形势所迫，还是主动出击，很多时候创新是找死，不创新是等死。当然，不管是社会、企业，还是个人，都需要创新精神，这是推动人类进步的源动力，不管成功还是失败，创新精神都值得鼓励。
也许阿尔迪的新任领导者应该看看《创新者的窘境》这本书，遵守创新的基本规律才能减少失败的可能性，尤其是对于成功的企业更是如此。对创始人延续多年的“极简”文化的创新，也许可称之为破坏式创新，因为这改变了阿尔迪的基因，或者说动摇了阿尔迪的根基。
虽然顾客的需求更加个性化，购物渠道更加多元化，但对“价廉物美”的需求却是不变的，如果增加SKU，导致管理的复杂度提升，继而需要增加人手来处理这些事情，再需要更多的职能部门或系统来“提高效率”……这些无疑会导致成本的大幅度上升，这样下去，就完全远离了“低成本才有低售价”的方向。
只是增加SKU这一个动作，供应链的牛鞭效应就会立即显现，各个环节的工作都要相应地增加从而导致成本增加。成本增加了，售价必须要升高，这是非常可怕的事情，因为成本会吃掉利润，售价的升高也会导致顾客的流失，当这些情况发生时，想让顾客给出到阿尔迪购物的理由，那自然是很困难的事情。
这就导致了阿尔迪百年来的首次亏损。竞争的压力下，阿尔迪创新的出发点可以理解并值得推崇，但创新者往往会陷入两难的窘境，在创新力量与保守力量、破坏式创新和延续性创新、在现有和未来之间艰难前行。不论是阿尔迪还是顾客，都不希望看到百年呕心沥血建造的商业大厦出现危情。
正如联商网CEO，也是《大道至简》翻译之一庞小伟先生所言：“因为我在喧嚣中看到了商业的真相，阿尔迪是无法漏掉的”。我们希望这个商业真相能给所企业带来启发，推动商业发展，让人类生活的更加美好。
回到商业的本质，每个企业都希望在变幻莫测的市场上立于不败之地，但这真的很难，人类的商业历史已有数千年，但百年企业屈指可数，失败的企业不计其数。商业文明始终伴随着社会的发展而照耀历史，不管是过去、现在，还是未来，不管技术如何发展，商业必将伴随人类到永远。
小结：
112、首次亏损：成本增加太多吃掉了微薄的利润。
113、拓宽品类意味着什么：品类能带来销售增长，但管理的复杂度会带来成本上升。
114、狂欢热卖，非食品和食品促销：热卖背后，会带来库存的增加。
115、品类有限原则：不要试图满足每位顾客的需求。
116、混搭销售：破坏了品类的简单性原则会给顾客造成购买困扰。
117、70份报纸和杂志：销售同质化的东西无法发挥自身优势。
118、促销与品牌：促销和品牌势必会引起顾客对真实售价的猜疑。
119、广告费用大幅增加：没有高性价比的商品才会花钱做广告。
120、公共关系和营销活动：不能带来商业价值的活动一文不值。
121、企业文化的变革：企业文化变了，接下来或是灭亡或是涅槃。
122、从卓越走向平庸：卓越到平庸，纸上谈兵就做到了。
十六、完结篇
兔子灵动迅疾，但短命，乌龟愚钝迟缓，但长寿。一个企业是做兔子，还是做乌龟？企业家会选择乌龟，投机家会选择兔子，我猜。
每家企业都希望兼具兔子和乌龟的秉性，快速又持久，然而商业历史伴随着人类历史数千年，百年企业寥若晨星，昙花一现的企业多如繁星。
阿尔迪历经百年，如同郭靖，并无天赋，简单乃至愚钝，多年守拙，终究修炼成精，以全球10000多家门店且业绩出众而傲视群雄。阿尔迪的经营理念早已公之于众，无数企业不断模仿，却无超越。
简单并且始终简单，是阿尔迪的基因、文化和经营理念。极简品类、极低成本、极致品质、极简组织、极简文化凝聚成了为顾客创造价值的“一”。最终，一生二，二生三，三生万物，为它带来了源源不断的财富和声誉。少即是多的哲学思想在阿尔迪演绎成为经典。
知易行难，知行合一更难。商性如人性，成为土豪容易，成为贵族却难。更多的企业难耐寂寞，急功近利，善于浮夸，忘却了修行，只学到了术，却未能学到道，昙花一现终成必然。而道才是终级真理，万物之源。
如译者木易老师所讲，要学习阿尔迪的形，更要学习阿尔迪的神，才能形神兼备。也如译者阿迪老师所说，喧嚣中要看到商业的真相，方能大道至简。
期待更多的企业能修行悟道成为百年企业，期待出现中国版阿尔迪能走向世界。
感谢翻译组的阿迪老师，木易老师，颖燕老师，把极具商业价值的书带到中国，推动中国商业的进步有你们的汗水。
不做广告，却誉满天下，
不追求财富，却富可敌国，
追求简单，却更加完美，
——这就是阿尔迪。
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