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撰文/沈追

关注实体经济，成了最近热门的话题。阿里、京东等互联网巨头在“2022世界互联网大会”期间，明确表示押注实体经济，二十大也提到“坚持把发展经济的着力点放在实体经济上”。

政策导向是一回事，实体的压力却是实实在在的存在，大量的实体店沦为仓库和试衣间，全渠道融合还是个“夹生饭”。对实体从业者来说，需要对政策有感受，可能更核心的，还是对自我革命的选择。

一、定义新实体

不同的领域，实是什么？虚又是什么？

零售从供需联三个环节，凡是涉及实物商品管理，并与消费者有物理空间高频交易的，我们称为实体。但叮咚、朴朴的前置仓、京东的重物流、美团的配送点算实体吗？未来，零售商大规模后向投资源头产业链，应该也可以算为实体做贡献吧？所以，后续能区隔实体的，很多时候是我们定义的实虚比例。

随着产业数字化的持续推进，大规模网络效应使数字价值在生产力要素中进一步主力化，智能呈现的统治力会越来越强，这与近代技术和资本从劳动力、和土地两个生产要素上超越的逻辑是一样的。在资源要素充分流动的情况下，我们如果过分强调实体店，一定程度上其实是逆规律的；但作为事物发展的调节项，从稳盘的角度，却是必选项。所以，大势不可逆，而实体要回归的，一定是另外一个事物，互联网巨头们会押注的实体，绝对不应该是过剩和同质化当下的实体店，一定有新的融合特征，至于是什么，靠行业实践。

着力实体，也不应意味着对纯线上企业的放弃和打压，更多应该是实虚的高效结合，更可能是增强了虚拟能力的实体，科技和体验加身，应该是必须的。

当然，对现有的存量零售品牌来说，巨头下场，很可能是硬币的一体两面，对行业是好事，但对某些品牌来说，可能并不一定是好事。国家的导向还是激发主体市场活力，推动企业自我转型，所以，没有任何政策能代替自救的效用。实体创新和自我革命，可能仍是各企业最佳的选择。没本事，谁都给不了你饭吃。

二、从发展方式看实体的情势

未来待描绘，实体的过去与现状，也值得与线上对比一下，从中我们看能否找到破发的缝隙。

2011年被认为是移动互联网的元年，电商的野蛮生长，概念不断，但似乎十年就定了乾坤，而对应的，是实体零售失速。如同创新者的窘境中描述的一样，面对网络零售的发展，实体零售经历了一个看不起、看不懂、跟不上的过程，今天，虽然线上品牌死状惨烈，实体零售也被卷上线，但许多实体却未见好转，直播、兴趣电商冲击无形，结构天平似乎还在倾斜。

实体其实也发生了很大的变化，只是速率上与线上差异太大，转型融合，行业目前其实还鲜有成功示范，我们其实很想找到那个全面融入的钥匙，打造新实体，我们的自我革命可能还要继续。

（一）实体零售的模式依赖需要坚决打破

2002~2011年是实体零售的黄金十年，业界主体的商业模式都是大量开店，收通道费，以租养店，坐商、二房东、物管是典型特征，是以结构低价驱动的实体店流量模式。在特定的阶段，高价有人买单，而流量一旦转移，模式飞轮也就不断失速。撑不住了，于是开始寻求精益管理，费用控制、商品结构调整和生鲜经营是主流，这个主体模式，今天似乎还是没有特别大的变化。

线上蓬勃的十年，实体也有大量的新生实践者，诸如O2O提货点、生鲜便利店、无人零售、办公室无人值守，生鲜赋能店、生鲜专业店、社区生鲜超市等蓬勃发展，休闲零食店和社区生鲜超市成为两支重要的实体力量，但品类竞争激烈，经营迅速进入红海。行业不乏优秀品牌，依赖社区经济发展，但总体上还是粗放的供应链模式。

对实体来说，价格成了第一个被狙击的要点，然后是流量冲击、品类冲击、营销冲击......看、等、试，实体零售自己其实也很无奈！互联网及移动互联网澎湃而至，不断变形分形，所以不理解、悟不透是非常正常的时代现象。大多数局中人，不可能跳脱出当下的盈利疆域，所以败给时代，一定是大概率事件。

经历过那个时代，很难说有对错，眼下总结，我们只能期望我们多一些第一性原理思考，透过元认知，从过去的粗放到现在的精细，不断精进，然后自己提个醒：无常即恒常，每个企业都要应对非连续性，都要生发第二甚至第三曲线。

这其中最为核心的，可能是通过商品周转效率这一核心能力创造价值，通过产业链的深耕创造价值，源头基地、自有品牌、生产型零售值得深做。

（二）实体零售的资源禀赋需要再生价值

我们也曾经天真地以为，实体应该这样那样，但资源稀缺，缺乏资本加持，尽管边际效益不断在降，实体还是只能将有限的资源投入已有赛道。面对未知，并不是所有的企业家都有转型ALL IN的勇气，于是历史包袱就越来越重。

而网络零售聚合资本力量、技术红利、人资能量、政策空窗等要素，不断在打造风口，虽然吹起也碎裂了巨大的泡沫，但在那个周期，它决定了潮流及预期向背，年轻、能拼、有回报......谁能说那不是时代呢。

今天，线上线上似乎进入了相似的频率，但思维、资本、人才、存量资产如何产生新价值，成了未来性课题。面对实体倡议，退出、整合、融合、并购，似乎更应该强烈些，谁能用好，资源就应该归谁，下一阶段，商业值得做更大的整合。

所谓禀赋，主体需要有先天性拥有。对实体企业来说，现场感可能是最好的禀赋。在实体店，设施、设备、灯光及五觉适配系统综合发挥着作用，未来，随着各种力量对实体重视度提升，商业智能化、屏应运、机器人等应该也会不断升级，从而让实体资源价值更高。

（三）实体零售团队基因需要自我革命

今天，剔除疫情抢购因素，许多实体其实并不好过，效率很低，规模陷阱其实一直都在。下挖一层，背后都是文化和组织效力的外溢。新实体的未来，似乎一定要有组织的调节回路。

1、首先是文化，适合美好期望、大爱且高效的文化

信念、价值观、使命、哲学......这些任何时代都可以聊的话题，今天我们拎一拎，可能是“后实体”时期的基础起点。

实体近20年，总体运作是以西方零售理论为运作基石的，至少目前，我们在实体领域很少听到中国式的零售哲学和零售基础理论。用户研究、品类管理、价格组合、竞争策略、渠道策略......其实非常需要中国式创新。以集中化、专业化、标准化和简单化为底层基因的零售文化可能有效，但不同的技术和环境变量，与之配套的支撑体系是不同的，这也是零售文化首当其冲的原因。

关于文化，我们特别想强调的是美好与爱，实体零售要把中国传统思想与现代经营技术做深度结合，悟透中国人居住方式、生活方式之外，更多是情感方式：我们爱家、爱国、崇尚美好生活！中国应该远不止只有一个胖东来！

特别疫情期间，隔离、静默、封锁，其实不断在挑战一个人、一个家、一个企业和一座城市的底线，能扛过这些，肯吃苦，是我们底层的大爱！诸如服从性、执行力、归属感，最底层的是爱，所以才愿意！实体零售大部分人在从事一些重复性、基础性的劳动，他们不该被轻视，兼爱才是大道！怕的是企业不自知，怕的是人斗的无可奈何！行业里，有些企业的官僚主义、山头主义、勾心斗角、小鬼作祟“声名在外”，其实是挺可悲的事。

当然，各个企业周期不同，潜质和方向也应该不同。可能文化最核心的是清晰定义自己的原则，然后把企业现有品质中最伟大的点播种放大，我们要做的，可能只是从“心”，铸造一条新曲线！

而文化的改变，很多时候需要内省，也需要外观，特别强调能有自己的纠偏机制，这点非常重要。就像一个人时刻需要反思一样，实体零售更需要对反思的修炼。明确内部价值和评估组织氛围是两个核心命题，结果往往是效率和生产力。

A、内部价值：什么是对我们来说最有意义、最有价值的事情！

B、组织氛围：向一切负能量、低效、压抑、勾斗宣战！

而经过移动互联网十年的冲击，实体零售内心有自己的焦灼，当下的情势，就像一个人成长面临的纠结一样，经历跌宕，看过风华，应该有自己的顿悟和坚决。而与线上业态组织相比，实体文化应该有什么差异呢？又有什么共同之处呢？这，应该是给我们每个实体零售企业的思考题。