来源/公众号“零售琦葩说”

早在30年前的1994年直播电商的前身，日本电视购物高田就已经开启了在主流媒体的电视购物节目。截止现在，90%以上的日本消费者都了解这个品牌，一半以上的消费者也在这里购物过。

2004年，相当于现在的即时配也已经在日本开启，消费者在西友这个线下平台通过传真、打电话的方式订货，西友在线上进行配送。

如此看来，日本的电商文化非常早。但直到2021年，日本的电商的渗透率在8.7%。与此同时，2021年我国电商的渗透率在24.5%。

为什么日本的电商起了个大早赶了个大晚？

今天，我们就从三个维度来进行分析。

1、日本电商的劣势；

2、日本线下实体店的优势；

3、日本线下零售给我国零售带来的启发；

一、日本电商的劣势

不管是线上还是线下，商业的本质的话，无非是人、货、场、财四个维度。  

1、人

①工资高：日本的老龄化少子化非常的严重，移民政策也比较滞后，导致日本的时薪非常的高，1000日元（约50元人民币）起步。

②效率低：日本的电瓶车，普及率非常低，大部分线上配送还依然采用自行车。

2、货

日本的供应链体系高度成熟，也导致了线上线下的货源一致，商品差异不明显，也就导致了价格差异的不明显。例如在蔬果，不管线上线下90%的商品都来自于农协。水产方面来自于各渔港和市场。国内电商与线下差异最大的食百品类，在日本也大都控制在三菱食品、国分等几大供应商手中。

3、场

①支付场景：日本的电子支付占比非常低，2021年只有32.5%，同年我国是83.5%。

②交付场景：日本道路非常狭窄，特别是在东京这样的大都市，很多地方没有这个自行车专用道，更不用说电瓶车专用道了，交付起来非常繁琐。

4、财

任何资本都是以获取利益为目的，再结合刚才三点，日本消费市场高度成熟，在不确定的收益基础上，没有资本愿意去烧钱。

二、日本实体店的优势

日本电商的劣势之一是用人成本高，在线下如何解决的呢?同样从人货场财四个维度

1、人

①人才培训体系的强大

日本零售企业会花大量时间对人才进行培养，有入公司前三年每年的新人培训，每次晋升后的岗位培训，邀请社外老师的技能培训，公司内的MBA等等。

除了培训之外，员工的成长路径也非常清晰，从刚入职到20年后，会有表格及前辈进行讲解。

员工每年都有一次公平且清晰的晋升机会，通过笔试及面试。但审核也非常严格，10年离开门店进入事业部初级管理岗，20年进入分公司中级管理岗，30年才有机会进入总部的高级管理岗。

人才培养分两个方向，一是纵向的管理岗位，而是横向的匠人岗位。

②提升人效

门店分社员、全日制合同工、普通合同工、小时工等多种用人方式。减少店内加工及包装，蔬果、肉、水产都是在上游或配送中心加工好后配到门店。即便是熟食和烘焙，很多都是各工场的成品，或者是预制菜的加工，纯手工现制的比例不高。

③老龄化少子化的应对

日本的线下企业做了很多尝试，譬如说永旺的GGmall，专门针对55岁以上客群的购物中心，且最近在升级改造，将目标客群的年龄提升到65岁以上。通过早晨7点开门，在门店开展大量老人讲座、在门店设置健身通道等方式，提升购物体验。

同时，近年来日本超市的货架越来越低，这也是为了方便老年女性客群的购物。

2、货

日本线下实体店的年轻客群也非常多，原因还在于商品及品类的丰富度非常高。能满足消费者对健康的需求。特别是在电商很难涉足的生鲜和低温日配领域，商品开发及展示能力非常强大。譬如说豆腐这个品类，在日本的几乎所有的超市当中，至少会有30个以上SKU。且只是纯豆腐，不算豆皮等。

豆腐的丰富度看以下图片您就知道了。

西红柿也有30多个SKU。

这些商品的丰富度是线上是无法能够比拟的。

3、场

在线下，日本零售的业态非常多，譬如说在一个小城镇的十字路口，有4家500平米以下零售业态。业务超市、生鲜超市、药妆店、100元便利店；非同质化竞争，大家抱团取暖，互补长短。

零售的发展，除了商品和品类不断的高度成熟，业态方面我认为也会越来越包容。一定不是谁取代谁，消费者的需求是多元的，多元的零售业态才更美好。模式红利会越来越少，商品红利才是真正的红利。

日本实体企业除了线下丰富，其实也在努力提升线上占比。早在2006年，711就做了这样的探索，其旗下百货、综合卖场、超市等商品，在线上下单，在线下其遍布全国的711便利店就可以进行提货。日本另一大零售品牌永旺也于10年前的2013年上线即时配，在app下单，用小皮卡车2小时内送达。门店会专门辟出一块区域，进行商品存储及拣货。

4、财

日本GDP在1995年达到巅峰以后，近30年来几乎一直处于下滑，被称作“消失的三十年”，经历了巅峰和低谷的零售行业，也见证了太多企业的兴衰和模式的更迭。现在对日本零售业来说，最重点的是盈利至上。

尽管强如日本两大零售永旺和711，2022年销售额已经超过9兆日元（约4,500亿人民币），但依然是盯紧现金流，并不会盲目做模式的探索。要做也是少而精的逐步推进。以新店来说，每家新店都是企业的旗舰店，所有最好资源都放在新店，最优秀员工，最新实验都在新店。但每年开的不多。会把投入少产出高的老店的升级改造放在更重要的一个地位。

三、日本线下实体店带给中国零售的启发

还是从人、货、场、财四个维度进行分解。

1、人：少用人 用好人

（1）少用人

①重上游轻门店

在门店尽量减少用人，把打包商品都尽量放在上游或者加工中心。

②减少不必要的部门

特别是门店的服务型部门、没有直接面对顾客的部门，能减尽减。

③增加小时工

也是灵活用工的表现，日本的正式工和合同工（包括小时工）的占比2:8 甚至是1:9。

④增加班次

根据门店需求和员工实际情况，增加不同班次，不再是只有早晚两个班次。

（2）用好人：即如何提高人效

①做好培训和现场的指导，没有教不好的士兵，只有不会教的将军。

②做好人才梯队的建设，让员工有一个非常清晰的成长路径。

③关键岗位的能力的提升，包括生鲜采购，门店的生鲜主管，生鲜经理等

④充分激发员工积极性的薪酬体系

2、货：精简货 找好货

（1）精简货

精简占比越来越低的部门、品类及商品

（2）找好货

①差异化的商品，通过走出去、沉下来，不断去源头找寻的同时，利用好本地资源。

②代表性的品类，顾客在提到企业或店的时候，第一想到的是哪个品类。

③自有品牌，物美价廉的自有品牌，最重要的事先物美、再价廉。

3、场：重软装、轻硬装 关与开

（1）重软装、轻硬装

不要把钱过多花在装修上，把门店装修的奢华好看。而是要将钱花在能展示商品的道具、灯光、助销工具等软装上。

（2）关与开

长久无法给企业带来效益，做过很多努力，但依然无法挽救的门店，无论曾经多么辉煌，多么美好，也只能忍痛割爱。不过多在意门店数量。开新店也要非常谨慎，做到开一家活一家，开一家强一家。每一家新店都是旗舰店，老店的升级改造，也可以看作是新店。

4、财：高筑墙 广积粮

现金流比任何时候都更加重要，我们要抓住确定性的事务，而不再是概念及没有被市场验证的模式。你永远无法赚到认知之外的钱。做好主业，抓主要矛盾。向内看，把有限的资金真正投入到解决企业自身的问题上。譬如说，商品、人才培养、员工福利以及顾客体验等。

零售的成败，无关国籍，也不在于线上还是线下，本质永远是商品和体验，是成本的管控和极致的效率。您觉得呢？