12月2日，由南京市商务局指导，联商网、搜铺网主办，南京睿之新联合主办的2022华东商业年会举行。本次大会以“踔厉奋发·勇毅前行”为主题，探讨商业在艰难逆境中的前行之路。大会采取线上的方式举办，并在联商网视频号进行直播。

期间，江苏智儒投资管理有限公司董事长「朱逸」担任主持、并组织江苏大众书局总经理「金立」、砂之船集团南京城市分公司总经理「叶莹」、金地商置商管东部中心总经理「沈进」，以及印力集团南京城市商业公司首席合伙人「傅鑑梦」以“新商业环境下购物中心的韧与刃”为主题，开展了一次精彩的对话。

面对长期的市场下行和未来的不确定性，四位嘉宾分别分享了各自企业在当前环境下展现的「韧」与「刃」。其中，金立谈到了在当下的环境下，要保持冷静，守住阵地，等待转机；叶莹认为面对消费习惯的变化带来契机，要从自身的内驱力出发，抓住机会，冷静思考；沈进则表示持有型商业在未来有较大的发展空间，我们所面临的商业格局十分复杂，所以要未雨绸缪，将把目前有心无力的状态转变成无心有为；傅鑑梦提出，在不确定变化的环境下，要守正出奇；同时具备张力和弹性，即蹲下去，去倾听客户、走进社区。最后，朱逸对此次对话进行了总结发言。

从左到右依次为江苏智儒投资管理有限公司董事长朱逸、江苏大众书局总经理金立、砂之船集团南京城市分公司总经理叶莹、金地商置商管东部中心总经理沈进、印力集团南京城市商业公司首席合伙人傅鑑梦

以下是对话实录，经过联商网编辑：

江苏智儒投资管理有限公司董事长  朱逸：

各位嘉宾，联商的朋友们大家好，我们这一场对话的主题是新商业环境下购物中心的「韧」与「刃」，这个题目听起来有点特别。关于这个话题相信大家都有各自的理解。疫情从2020年到现在已经持续了三年。面对长期的市场的下行和未来的不确定性，相信大部分同行都是在坚持，而也有许多的迷茫或者是无助。

那么有的企业，谋定后动，蓄势待发，有的企业勇于开拓，逆势扩张，面对新的市场，机会在哪里？方向在哪里？我的理解刃它是破局，是突破。而另外一个韧是坚持，是持续，那么我们到底应该怎么做才能使手中有刃，心中有韧？

我想今天请四位嘉宾各自结合企业的情况，先来说一说我们大家对当下的商业环境的理解。

江苏大众书局总经理  金立:

关于这个「韧」我有一些理解，因为商业本身就是有韧性的，商业的环境一直在变化，尤其是对品牌更是有一种新的需求。疫情是一方面，消费习惯的改变也是一方面，我们所有的品牌都应该应对这样的变化。现在国家在二十大时候提出来要重视实体经济，实体经济的发展是一个硬道理。各地政府对实体经济提出了扶持政策，我觉得这是一些好的现象和发展的机会。

针对当下的环境，我觉得要保持冷静，守住阵地，同时创造一些需求。保持冷静就是不盲目开店，要稳扎稳打。同时我们也不盲目闭店，因为我认为疫情很快就会过去，机会很快就会来。第二个就是要守住自己的阵地。在现有的困难的情况下，其实各家企业都会面临困难，我们需要做相应的调整，而且是有方向的去调整。对于购物中心也好，对于品牌来讲，等的就是那个转机，正好应对了这个韧。所以在这个阶段、在这个环境当下需要有坚持，等待转机的到来。

砂之船集团南京城市分公司总经理  叶莹：

从整个奥莱的发展来看，疫情初期确实有了一些红利的机会，但实际上近三年通过疫情的反复以及多元多量的变化，到了后疫情时代，随着这几年的运作来看，实际上也面临了一定的被挑战的可能性。一方面，目前的消费需求是潜移默化的。越来越多的商业渠道和商业多元化的发展，线上线下的变化，对于整个市场的商业来说是有分流的。

其次，就是消费习惯的变化也是在潜移默化的变化之中。对于后疫情时代来说，这几年疫情整体状况是在不断变化之中，因此抓住疫情低谷后的一些起伏过程，是商业人的机会点，然后用什么样的手段去抓住它，能够让机会反弹，促进整个商业的一个提升，这是商业人要做的事情。

最后，消费习惯的变化带来契机。原来我们关注海外商品或海外购物，现在慢慢转向面对国产品牌和国潮品牌。从这个角度来看，其实对于商业来说是一个大的空间。之所以是说空间，是因为中国的品牌这三四年下来发展凶猛，对于国人来说，民族自豪感越来越清晰，所以必须要把中国品牌做强做大。

那么面对这个机会，未来的发展我个人认为还是要从自身的内驱力着想，如何抓住机会，如何去创造自由的内驱力能力，我觉得商业人需要冷静思考，如何去遵循商业的发展规律，它的特点是什么，是不是需要回归本质。

我们做商品力、做品牌力，做我们的营销能力，我觉得这几点呢，我个人认为它是需要叠加，互相推动的过程中是需要叠加推动的这个方面。从近几年的发展来说，可能我们做奥莱的一个团队来说确实是比较清晰的。

江苏智儒投资管理有限公司董事长  朱逸：

刚刚您的这番对话让我想起了去年我在江西南昌参加一个国有背景的奥特莱斯专家研讨会时，大家在交流的时候当时奥特莱斯的一位高管就在抱怨说奥特莱斯是一个经济大萧条下的产物，以往国外的奥特莱斯都是经济下行了，奥特莱斯的生意就好了。目前整个市场的经济情况总体这几年受到疫情影响，其实还是下行的，但是发现奥特莱斯的业绩也在下行。

我了解到砂之船南京奥特莱斯始终在增长，目前还没有到下降的地步，增速放缓了，但是总体还是在增长。这个结果其实刚刚和叶莹叶总的观点吻合了。市场的起伏是机会，关键是看企业包括操盘的团队能不能抓住这个机会。而抓住这个机会的答案其实是更多依赖于内驱力。

同样的问题，我想听听这个金地商置的沈进，沈总您是怎么看的？

金地商置商管东部中心总经理  沈进：

从2020年到2022年底，整个疫情已经持续了三年的时间，按照总体来说，如果在没有疫情的情况下，我们到今年为止的商业会处于什么样的状态。我认为也不一定是很好做的，那为什么呢？

第一，现有的商业版图格局发生了很大的变化，区域市场的竞争更加激烈。城市副商圈和商圈形成越来越多，对我们的主流商圈会产生很大的影响。所以这个是必然的结果。

第二，消费者的消费的习惯也发生了很大的变化。原来我们都希望在传统的商业的百货或者是盒子里面进行传统的消费。现在越来越多的消费群体，特别是年轻的消费群体，习惯于线上购物。这种消费习惯和消费意识的改变也会对商业产生一些变化和影响。

第三，社区型商业崛起。疫情影响，我们很多人不愿意跑太远的地方购物，特别是有家庭的群体，他们更希望在周边，在社区就可以解决购物问题。所以这些因素可以导致整个商业的环境都产生了很大的变化。

但是不是整个商业就没有做的呢？我个人认为，短期来说，对致力于商业的，特别是做商业综合体的开发商来说会有影响，但长期来说，我还是比较看好的，因为整个城市的推进速度是在加快的，消费的理念也是有相应的迭代的。在生活品质提升和生活品位提升上面的消费群体并没有大幅的减少，对于做商业的人来讲，在这个方面可以花一点力气。

江苏智儒投资管理有限公司董事长  朱逸：

实际上我们现在看到很多官方的一些数据和信息显示，商业的环境。从2015年以后基本上是每年大概有1000个单体面积在3万方以上的新的商业项目在陆陆续续入市。增量其实还是在放大，但是增速其实是在放慢。所以一个方面，今天我们看到市场上新的商业体其实是还在增量，但是存量出现结构性的一些调整和变化。

第二个方面，我们看到很多城市的商业格局在发生变化，我们原来一个城市是单一的一个商圈。现在变成多商圈，有城市级的商圈，有区域级的商圈，有社区级的商圈。

不同企业，实际上在商圈迭代的过程中可以找到适合自己的坐标。产品线到底是做城市中心型的、区域中心的、社区中心还是奥特莱斯，其实是可以找得到自己产品线的。

第三个方面是消费的方式，消费的观念的变化。这个其实是从很多终端消费者上看到有非常大的变化，我们大家开始关注年轻人。

现在我们都不说90后，其实是Z时代，消费的行为和方式和我们传统的80后、70后有非常大的区别。所以实际上我们说市场变化，其实每个企业包括每个操盘者他面对的是一样的。但是有可能不同的企业和不同的人解题方式也不同。但有一点其实就是，强者很强，这个机会对别人来讲可能是危险，但是对有些企业和有些个人来讲可能是机会。它在市场上的这种灵活性、适应能力其实非常重要。

从我的认知角度上来讲，我觉得印力在这个方面的能力一直是非常突出的。包括他们和资本的合作和各个方面合作方的这种配合，其实都看出来他们对市场非常主动和灵活驾驭能力。所以这个问题我请印力南京的傅总来谈谈您对市场的目前的一些看法和展望。

印力集团南京城市商业公司首席合伙人  傅鑑梦：

从2020年开始，市场上出现了一些不一样的讯号。我们把它称之为“不确定性的变化”。应对变化我们需要解决两个点。

第一，主动去拥抱变化。那么如何拥抱变化？对做商业经营的人来说可以做几个思考。首先，过去行业发展是小步快跑，甚至是加速跑步发展阶段，但这个行业不是一朝一夕就能够做完的行业，它相当于一个中长跑的过程。在中长跑的过程中需要适度调整发展的节奏。
在不确定变化的环境下面，我们希望有四个字，这四个字是什么字呢？叫“守正出奇”，我们可以分成四个字去理解，“守”既是要适度的放缓一些快速拓展和进取的步调；“正”要聚焦基本盘，提炼经营业务，从管理当中去获得一些效益；“出”是我们相信终归有一天会越来越好，“奇”是我们今天话题的主题韧与刃，后一个刃，刀刃的刃。

最后重新思考这个新时代。新的变化，包括大家在疫情期间有一些新的消费行为或者说消费习惯的改变，我们能不能应对上。我们可以先穿越过去，然后才有可能去看春天的花是不是真的浪漫和阳光。

江苏智儒投资管理有限公司董事长  朱逸：

因为今天我们谈的是「韧」与「刃」，我们先说说往外伸的「刃」，我们手中要有利刃。这个问题我想请教我旁边的金立金总和叶莹叶总。我想请金总和叶总两位可以重点谈谈，我们目前企业也好，包括我们团队也好，我们手上的「刃」是什么？我们现在应对新商业环境的做法和以前的做法有没有哪些变化，这些变化是不是体现在具体的一些突破上？

江苏大众书局总经理  金立：

前面一个韧是坚固而柔软，第二个刃是要有破局。目前来说，书店不光是我们国家，应该是全世界经营困难的行业，这是一个共同的难题。因为首先它是实体，第二它不是生活必需品，它理论上是一个奢侈品，需要有时间投入更多精力去学习和阅读，但是这两年也看到书店在不断调整和落幕，很多书店遇到了一些困难。

相对来说，在疫情的当下，大众书局强调重视大营运的概念，这个大营运不仅仅是营运本身，从选址、洽谈到后期的调整包括如何增加会员的粘性，如何走进政企服务，这个都是我们的一些具体的手段。

我们今年也特别难，上海更是这样。我们整个企业，整个连锁店的利润也好，收益也好，可能会向下拉很多。那么我们做了哪些工作呢？我觉得有几点可以分享，首先，作为一个书店，我们把产品线做了一些调整，我们从原先的购物中心的品牌书店，增加了跟文旅和政府项目的一些合作。第二，我们在江苏甚至在全国标志性的大学开出了校园书店。第三，我们经过研发打造了一个书吧的概念。我们希望书吧能够成为未来标准可能更高，但是总体投入会降低的一个形式。最后一个，我们在To B的业务上面有了一些明确的方向，今年我们对所有的政企服务To B的业务做了更深的挖掘和投入。

江苏智儒投资管理有限公司董事长  朱逸：

同样的问题给到叶总，就是您手上的「刃」，在您第一次发言的时候已经谈到了一些，即内驱力，包括我们的商品力、品牌力、营销能力。能不能在这方面展开跟大家分享一下？

砂之船集团南京城市分公司总经理  叶莹：

说到奥莱，大家都会觉得奥莱很远，一年可能就去一次，最多可能两次。我认为这是消费者一个传统的意识，改变它相对较难，所以要顺应他的思维方式和需求。从第一家店开始到现在，集团始终要求我们秉持一个理念：坚持深度运营，不断盘活存量。深度运营，我个人理解为砂之船的强项，即商品力、折扣力。需要通过品牌力和商品力的组合把这个核心力量凸显出来，在这个前提下，坚持「流量增量」和「存量盘活」两手抓。

首先是盘活存量，对会员的维护。从开业到目前为止，我们持续了八年。盘活存量的同时，又为消费者提供了优质的性价比。通过几年的累积，单是南京江宁店，我们就有一百多万的会员。如果加上我负责的苏州、扬州这几家店，就有接近两百万的会员。有了这个基础，在去年，我们就用自己的办法建立了新的小程序，进一步夯实了扩大区域、盘活存量的能力。正是因为拥有如此关键、直接的消费群存量，使得我们可以游刃有余地去提升自己的直播业务和商品数字化的能力。下一步要考虑的就是，在具备线下实体能力的过程中，怎样将存量粘性增量？目前，利用创新运营的能力，在深度运营线下实体店的基础之上。我们增加了强化线上会员黏性的平台，即中台。通过中台将线上的增量转换和导流到线下，变成线下会员黏性的增量，这就更加夯实了我们会员服务能力。线下深度运营+线上创新运营的能力，对存量的提升起到了关键作用，二者结合，使得我们在疫情期间获得了较为稳定的发展。

同时，从运营操盘的角度来讲，我认为三种思维方式必不可少：商品思维、流量思维以及用户思维。其中，商品思维，即如何盘活商品，如何去抓取爆款单品。目前我们运营团队是具备这个能力的，但是可以再上升一个台阶：运营团队必须逐步具备选货能力。就流量思维而言，要更加贴合不同平台的特性，借助小程序、小红书、短视频（抖音）等，推出我们的爆款单品。全媒体矩阵的打造结合自身商品力的优势，有益于流量的抓取和用户消费习惯的养成。当我们与会员之间的黏性越来越强时，市场的变化就不足为惧了。事实上，到目前为止我们的项目都开在一个城市的最不起眼的地方，即使有奥特莱斯商业模式的加持，如果脱离了内驱力和深度运营的本质，对消费者的吸引力也会大幅下降。

因此，对于另外一个「韧」，我也有一些体会，那就是内在的精神力量和团队的共驱性。如果大家的心不在一起，那么即使制定了目标，也难以实现。而集团给我们带来的核心力量，用三个词来概括就是激情、创造力和美。这三年疫情以来，我们不断走出去，在集团的支持下，从小小的南京团队孵化出了2020的扬州砂之船店，2021年的苏州砂之船店以及今年即将开业的南京的第二家店，江北新区店。连续三年，激情、创造力和美确实给我们的团队带来了无限的力量，使得大家都卯足了劲儿干。从南京团队自身来说，他们有了一个更大的职场升值空间，扬州和苏州包括南京的江北店，所有运营的核心部门负责人都是从南京江宁店输出过去的。这样的团队就形成了很好的一个共驱力。

最后，我想说的是，砂之船始终秉持着以人为本，以消费者需求为本，以合作商户为本的理念来服务对方。因为，从本质上来讲，这是我们必须具备的能力和态度。

江苏智儒投资管理有限公司董事长  朱逸：

叶总刚刚讲到的砂之船，尤其是我们南京团队，用商品、流量和用户三者的能力组成了我们的「刃」。但是这种核心能力的形成，需要团队的齐心协力。我觉得您那三个词用得特别好：激情、创造力、美。它其实是用一个长期坚持的韧性，从而形成了非常锋利的「刃」，从而取得了现在这么好的市场外拓成绩。

有另外一个问题想问问沈进沈总和傅鑑梦傅总。在商业地产的领域里，目前咱们两个企业都处于全国规模性扩张的时期，每年都有很多的项目在开。那么在您的团队和目前分管的项目中，用到了哪些「刃」（即市场应对策略），去达到经营和管理的目的？

金地商置商管东部中心总经理  沈进：

那我简单说一下我的观点。金地商置商管成立的时间并不是特别长，还是行业内的新手，但是由于目前已有的和将开的项目较多，可以把它看成是一个进攻型的商业体系。金地商置前期在既有商业，包括产业和写字楼等方面发展得比较稳健。特别是在今年，整体的商业板块遇到了一些短期的困境，但我们的写字楼板块和产业板块还是发展得非常好，助力整个金地商置商管获得了一些高速的发展。从我们整体的预判来看，持有型商业在未来还是有较大的发展空间，因此集团目前的策略就是在现有排面的基础上，加大持有型商业的布局，并就此开展了一系列动作。

拿东部区域来讲，我和团队目前制定了几个方向：第一，正确认识自己在商业上的位置，摆正心态，谦虚谨慎地搞好商业；第二，是深耕社区商业的价值；第三，深挖社区商业客群；第四，尽可能地服务周边客群的日常生活所需。总的来说，就是聚焦核心客群、挖掘客户需求，在此基础上进一步开展服务。

从什么方面入手呢？我觉得最主要的是如何让商业在未来有持续的增量。

首先是团队的方面，让团队认清现实的同时，要对自己有韧性，也能克服困难。很多商业在处境艰难的时候，可能会采取裁员减薪的措施，但金地在这方面有着一定的坚守。同时，考虑到未来的持有型商业会逐渐增加，我们会把有潜力的年轻干部集中起来，进行短期的专业培训，期待他们可以达到一专多能的水平。不能说懂招商的只懂招商，懂运营的只懂运营，我们需要的是复合型人才和专业全面型人才的补充，让这些群体在未来可以成为我们的顶梁柱。对于现在的我们来说，有风有雨是常态，风雨无阻是状态，风雨兼程是心态。即使在没有疫情的情况下，我们所面临的商业格局的变化也是十分复杂的，竞争非常激烈，所以必须要未雨绸缪。

第二个方面，是关于推广。现在看来，传统的推广方式可能过于老化，仅围绕平面或者在大号中投放。我们在深耕社区商业的同时，采取了一些新的方法。首先，将直播+私域流量的经营，作为未来社区商业发展的法则。在此基础上，我们的社区商业开始尝试制造一些节点活动，比如今年年初开展的周三会员日，这也是跟永旺等做得比较好的头部企业进行一些学习。一开始比较困难。因为周三的消费率和销售额都是有限的，但经过一年的努力以后，目前我们周三的营业额已经可以比肩周末了，这给了我们团队很大的信心。所以在2023年年我们打算推出一个月度活动，叫二二同行日，即每个月的22号开办同行日活动，可以是闺蜜同行、家人同行，或者带上小朋友到金地来体验。然后还可以做一个季度美食节，因为吃是一个刚需，必须到店体验。通过这些活动，可以将社区的商业经济有效地串联，实现客群的到店和消费。

第三个改变，在深度运营方面。我们做了一些新的尝试，借鉴以前的百货，将原本与商户之间松散的租赁关系，转变为相对有长期合作价值的联营模式，双方共同去打造更有价值的门店，从而获得更多收益。但如果我们主动地参与到商户的经营过程中，对团队的要求就会更高，必须把商户当成我们的自有商品一样追踪，包括商品的到位、人员的状态，甚至是当季货品和应季商品以及折扣商品的补充等，都需要我们做高频地沟通。为此，我们制定了相应的策略，给前三名和后三名店铺的商管人员定指标，并采取一些奖励措施。另外，在物业维护方面，我们成立了一个专门的突击小组，帮助商户解决日常维护问题。让他们安心地做好经营。我们正试着把与商户之间的合作关系变成伙伴关系，从而获得长久的持续性。

最后，分享一句近期看到的话，我们要把目前「有心无力」的状态转变成「无心有为」，以上就是我的补充说明。

江苏智儒投资管理有限公司董事长  朱逸：

谢谢孙总。其实，金地商置东部公司是比较早的有意识将社区商业产品标准化，而且主动去做的同行。同时，我相信，未来中国的社区商业是大有可为的，走在前面的企业也一定会有他的一些收获。接下来，请傅总来给我们今天的这场对话做最后的分享。

印力集团南京城市商业公司熟悉合伙人  傅鑑梦：

我理解的「韧」是同时具备张力和弹性的一个状态。按照这个理解，我更愿意称之为在目前这个时期「能不能蹲下去」。前段时间听了刘润的演讲，谈到三个关键词：脆性，塑性和弹性。

在目前这个状态下，我们可能更多地思考怎样让自己的项目变得更好？印力南京，目前大概有13个项目，分别分布在江苏和安徽等五个城市。每个项目我们都希望它能够因地制宜，即蹲下去，去倾听客户，走进社区。我们也把自己所有的项目重新做了梳理和定性。

有一些项目，属于成熟型的社区，深耕了很多年。比如合肥万科这种项目，我们就希望在这几年的时候夯实基本盘，做好护城河。目前，消费习性的改变。需要高流量支撑的品牌和一些冲动性的消费行为正在大肆地收缩。但是同时具备便捷性和较高的质价比的、稍微有一点成瘾性，给人带来愉悦感的体验业态的经济组建发展。它是一个比较刚性的需求，所以在合肥项目中，我们会加强这些内体验的护城河。

那么第二种，比如说我们桥北的项目，在整个组团来说可能体量是最小的，也是桥北的第一个购物中心，快十年的项目。这种项目我们需要做什么呢？做聚焦，做减法。在一个4万左右面积的购物中心里，去掉这个超市，可能只有3万左右的出租面积。在现在这种高存量、高竞争饱和的状态下，我们要做减法，更多地聚焦桥北优势项目和客群，把这个项目往年轻人的生态圈攻坚发展，并弱化中高年龄段的一些属性。

第三个，比如我们最大的项目，在泰州靖江，差不多是18万方。对于这样县域市场的中心型项目，我们更多地希望它能够做大做强，所有的维度都要能够有所满足。抓首店的同时，回到项目本身去思考这个项目需要的是什么。因为行业正在沉淀期，那么人才和队伍是最重要的。所以我们要去找一些优秀的人才，做好内部团队干部的培养和活血，让他们有更多的地方可以去跨城、跨组织，跨专业地调配。

第三点，构成上述再出发的基石之后，我们需要回到顾客本身，即做VIP，做客户服务。我们将客户做了一个细分，目前我们每个商场都有20万~40万不等的VIP客户，把这些VIP按照消费属性，贡献维度、黏性指数去做切片和细分。比如说在合肥项目中，除了传统意义上的普卡、金卡、白金卡以外，我们还有迷你卡，即所有带小孩消费的顾客。然后我们会把在这个项目里面消费最好的两百会员拉出来，让他们有更多的专属权限。同时创立顾客委员会，每个季度跟5~6位核心顾客中的意见领袖，做2到3个小时的面对面沟通。这些都会帮我们加强跟顾客的黏性和链接。

最后，我觉得我们需要花更多的时间去理解和去陪伴我们的客户，倾听客户的所思所想，回过头来指导我们在产品维度、服务维度上，包括场景维度上的提升和创造。

当我们花足够的时间去尊重这个市场，并且沉淀下去、倾听顾客以后，我们所有的积淀都会一种非靶向性的力量。宝剑锋从磨砺出，尊重市场、尊重客户以后我们需要的「刃」在不经意间就会出现。

江苏智儒投资管理有限公司董事长  朱逸：

谢谢付总。这一场对话，作为主持人来讲，我觉得既过瘾又意犹未尽。四位嘉宾的很多观点都值得我在离开这里后反复地理解和消化。回到这场对话本身，给到我们的题目，是新商业环境下的「刃」与「韧」。我的理解是，新的商业环境之所以新是因为它在变化，产生了很多新的不同。市场的竞争格局在变化，合作伙伴，一些商业内容不断迭代，消费者也在不断变化，这些动态复杂又互相影响。但是不同的企业都有不同的做法。都在用自己的智慧去解决这些困难，甚至不断造创一些新的需求和做法。所以我们手上有可以跟市场去拼的一个利刃。我们心里面也有面对这种困难和不确定性的一种韧性。

所以我想最后我跟我们四位嘉宾也跟联商所有的朋友们去共勉。希望未来不管如何，有没有疫情，我们在这样的一个商业不断发生变化的环境下，都能做到手中有刃、心中有韧。谢谢大家，也谢谢各位朋友！