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撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

头图/伊藤洋华堂官网

2023年3月10日，7&i名誉会长、伊藤洋华堂实质创始人伊藤雅俊仙逝。

在此前一天，3月9日，7&i集团决定关闭伊藤洋华堂14个店铺，表示要完全退出服装行业，同时，到2026年2月，合计关闭伊藤洋华堂33个店铺，从现在的126个店铺减少到93个。社长井阪隆一对媒体说，这次分离调整，主要是追求资本效益，体现出7&i集团对于综合超市业务的理性或者冷淡的态度。

据媒体透露，这一天是美国资本方要求的分离表态期限。

当天宣布的中期战略，主要是调整便利店业务成长计划，2025年度的EBITDA目标从1万亿日元提高到1.1万亿日元，之前2022年提出的计划是9855亿日元，相应自身资本利润率（ROE）计划从10%提高到11.5%。

一、伊藤洋华堂被谁拿捏？

7&i旗下超市事业主要有三部分，伊藤洋华堂、YORK BENIMARU、YORK，其中影响最大的是伊藤洋华堂。

伊藤洋华堂作为7&i全资子公司，现任社长是山本哲也，到2022年2月公示业务数据，年销售1.386万亿日元，从业员工26083人。一半以上的店铺集中在首都圈的4个都县，而且采用轨道侧战略，大多位于首都圈近郊的车站前，在西日本地区的店铺很少，与全国全面展开的永旺集团战略形成鲜明对比。

伊藤洋华堂本来是7-11的母公司，铃木敏文在伊藤洋华堂的时候，考察发现7-11的机会，并将其建设发展起来。1991年，伊藤洋华堂和7-11共同成立IY控股，基本构成现在的7&iHD，2005年经过重组确定目前的经营结构。

在此期间发生的故事梗概是这样的：

伊藤洋华堂于1920年创立，创业人是伊藤雅俊妈妈伊藤由纪的弟弟吉川敏雄、也就是伊藤雅俊的舅舅。起初起家于东京浅草，名称叫“羊華堂洋品店”，销售服装为主。二战期间店铺毁于战火，1946年另选店址重建起来。到1956年，伊藤雅俊从生病去世的哥哥伊藤让手中接管经营，LOGO采用鸽子图案，象征和平、真诚、热情、清洁。1966年正式经营生鲜食品超市，1968年定名伊藤洋华堂，后来逐渐发展起来，所以，日本业界都认为伊藤雅俊是伊藤洋华堂的实质创始人。

2003年到2004年，是伊藤洋华堂高光时刻，销售额和经营利润表现都很好，是日本资本市场的俏货，结果2005年公司提出要改组，重新分配资源，当时的经营负责人铃木敏文曾经对媒体说，整合改组的目的是改造伊藤洋华堂。一个明显的变化是，华堂店LOGO标志鸽子图案被7-11的标识替代，2010年以后，店铺海报右下角的7-11标识又换回鸽子图案，2017年华堂店屋顶的鸽子图案在东京大森店再次出现。有趣的是，1997年开始在中国开设的伊藤洋华堂的店铺，则没有7-11的LOGO标识，可见公司内部存在“江湖故事”。

2015年10月8日，7&i集团宣布，伊藤洋华堂事业结构改革，本部人员减少30%，下沉到店铺，今后五年削减40个店铺，当时店铺数量为195个（国内184，国外11），也是伊藤洋华堂店铺最多的时期。从那时候起，伊藤洋华堂的经营利润就开始波动下降，只有2019年度略微盈利，人心似乎散了，队伍也就不好带了（参见图示）。

从7&i集团角度看，1974年展开7-11便利店事业以后，随着业绩提升，便利店事业部稳稳地占据了组织话语权，目前已经形成全国垄断经营态势，罗森和全家在后面紧跟，却一直没有超越。而伊藤洋华堂对于永旺零售的超市项目的竞争，始终处于弱势，作为集团收益优化的目标，不得不进行精简，这也是美国投资方提出要求的理由吧。

2023年4月开始，创业家族出身的伊藤顺朗董事将获得代表权，具有一定的决策权利。作为家族事业，伊藤顺朗将如何应对伊藤洋华堂衰落这个难题？

二、服装类起到了破坏作用

日本连锁协会有一项调查，综合超市中衣料品销售占比从2006年的12.9％下降到2021年的5.5％，而食品销售占比从60.3%提升到68.6%，市场大背景如此，不可违逆。

作为综合超市，伊藤洋华堂店铺的经营格局大部分呈现二元化结构，一层或地下为食品、超市，二层为杂品及大众化服装。这种结构不限于伊藤洋华堂，位居行业第一位的永旺也有同样的业务结构，而且服装主要不是自有品牌，是引进了很多租赁店，第三位是尤尼，不过后来尤尼被堂吉诃德收购，进行了新的调整。

其实，伊藤洋华堂对服装业务做过多种尝试挑战。比如，2005年邀请“魅力买手”藤卷幸大加入，担任董事、执行董事、服装事业部部长。藤卷是从伊势丹百货离开的，他创立了“解放区”等创新品牌，到华堂以后，他致力于创建新品牌，重新审视道具和商品的布局排列，改造现场吸客点，取得了一定的成果，但是后来在新品牌运营过程中效果不佳，2008年抱病退场。

2015年，伊藤洋华堂与经营杂货专卖店“Francfranc”的巴尔斯合作，展开家居装饰店“BON BON HOME”，提供各种年龄段的室内杂货、厨具、园艺用品、床上用品、沙发等，涉及商品品目约3000种，不过也没有坚持下来，经过一番挣扎，在2017年宣布下马。

2022年7月，华堂幕张店改造，引进亲子一站式消费的概念，将衣食住生活相关品集合在一层，提供简单快速服务，改造以后一段时间，收入确实有提升，遗憾的是这次撤店名单就包括这家店。

综合起来看，伊藤洋华堂的服装业务低迷，有两个重要原因，一个是缺乏长线战略规划，始终是短期行为为主，屡试屡败，尝试失败以后立刻掉头，没有稳定冷静地洞察综合超市经营结构的市场需求变化；二是没有深入分析后起的服装专门店的经营策略，特别是其功能化、低价格化策略，赢得了大众信赖，大众消费者购买低价服装不再依赖综合超市，而是寻找性价比更合理的服装专门店、连锁店。比如WORKMAN，既有自己的品牌，也有不同类型拓展店，2022年又新开辟时尚服装店WORKMANcolors，其功能性服装销售占60%，加上低价格策略，完全赢得了大众的欢迎，普通居民去综合超市，主要目的只是采购部分食品，对于综合超市来说，普通服装经营项目就生生干成了鸡肋。

当然不能把业绩低迷的原因全归咎于服装类，而且，服装类是伊藤洋华堂的祖业之一，目前说是不做了，但是有一个逐渐清退合作品牌的过程。对于内衣类，由于业绩比较稳定，目前的态度是还要继续经营，何况就算剩下93个店铺，也是一个不小的市场规模，很多店铺中二层服装租赁店经营区域如何改造，也是一个话题，能不能以此为契机，借助低价服装专门店的经验，做个漂亮翻转？拭目以待。

三、下一步有两个重点

2022年1月，美国投资公司对7&i控股提出要求，出售崇光西武、出售伊藤洋华堂、专注于食品业务。作为7&i负责人，井阪隆一表示不能轻易分离，食品事业还需要华堂业务板块协作。事实上，7-11和华堂负责人确实沟通合作事宜，这种态度一方面保持对创业家族的尊重，另一方面创业家族成员也有自己的设想。所以，如何整合发展，难度确实很大。

按照7&i给出的说法，要打造新型“SIP店”（S：7-11、I:伊藤洋华堂、P：加盟店），井阪隆一社长对SIP创意解释说，为了应对少子老龄化、双职工家庭增加，希望确立一种新的经营格局，让顾客能够在近距离购买各类生活必需品，不受以往的业态业种定位理念束缚，2023年度将开设一批实验店，让消费需求来检验设想的符合性。

7-11社长永松文彦的解释是，目前7-11的店铺偏小，经营品目无法满足顾客需求，要打造300至500平米、5000个SKU的新型食品店，比目前7-11的店铺SKU多一倍。扩充的部分主要是生鲜、冷冻、冷藏食品以及相关自有品牌。其中生鲜品要引入伊藤洋华堂的PB（顔が見える野菜）、冷冻食品要引入伊藤洋华堂的PB（EASE UP），同时将启动1980年代开设的几起几落的折扣店品牌（THE PRICE），作为低价自有品牌的旗帜，组建全新的经营产品格局。

显然，伊藤洋华堂下一步有两个重点，一是围绕食品做文章，二是市场范围缩小到首都圈子。从内部经营战略看，对伊藤洋华堂经营结构进行改革，使其转向新的增长阶段。在集团新的中期计划中，将食品业务定为战略性增长领域，其中，伊藤洋华堂所具有的产地控制、商品采购、生产管理等优势会得到发挥，带动超市业务和便利店业务的增长。从以往的运营质量看，伊藤洋华堂的食品经营板块盈利状况一直不理想，甚至有人说20多年基本没盈利，而不盈利的生意是无法让投资者满意的，这种状态必须做出深度改造，这也就印证了井阪社长所说的，资本收益是改造的根本目标。

从外部市场因素看，7&i看重美国便利店市场，而且已经收到丰厚回报。在国内，按照日本人口萎缩趋势看，伊藤洋华堂的店铺本来就集中在关东地区，今后将进一步退缩到首都圈周围，外围的店铺除非业绩很好，不然将逐渐关闭，包括在中国的店铺，一旦出现风吹草动，可能立即引发关闭程序，这是其总体战略逻辑决定的。

根据厚生劳动省人口动态统计，2022年日本新出生人口为799728人，同比减少5.1%。这是在1899年以后，当年新出生人口第一次下降到80万人以下，这一进程比政府原来的推算提前了11年。另外，从总务省发表的2022年人口移动报告来看，东京都转入人口超过转出人口，也就是说东京都的人口集中度将进一步增大，就算没有投资方的压迫，7&i自身也会关闭不景气的外围华堂店铺。

四、不同业种的深度融合

随着人口变化趋势调整经营定位和布局，这是行业共识，其他业态、业种也会想到这个问题，于是大家纷纷集中到都道府等一线城市，那么店铺之间的竞争会如何？

零售业态之下的各个业种将深度融合，在传统业务之中，开发自有品牌，树立特色差异化品牌形象；在商品经营之上，服务于社区人文大健康需求；在实体渠道之外，加快推进网络宅配营销服务，传统店铺经营定位话术或理论将会出现颠覆性重构。

传统商品销售和生鲜品特色强化的渠道经营理念，将逐渐转化为生活化、大健康为主要方向的新的战略趋势，在此基础上，根据店铺所在区域属性，塑造各自的经营特点。基于此，便利店不再是主要应对中高端快捷消费，食品超市也不再是主要应对大众化必需品消费，药妆店也可以更多地销售食品超市的商品。而且，大家都可以通过网络渠道展开营销服务，特别是即时到家配送服务。由于社区消费结构重叠变化，各个业种都要关注社区卫生健康要求、超高龄化要求、居民应急要求，担当卫生、健康品的经营业务，甚至还要选择担当临时救急的安全照护的责任。

伊藤洋华堂的店铺，也将随着这个趋势进行分化，在公司业务内外开辟新的经营项目，或许，在其他企业为店铺空间不足发愁的时候，伊藤洋华堂却因为之前的店铺位置优势，子公司之间互相弥补，赢得深度融合发展的良机。

比如，在全渠道战略变革中，伊藤洋华堂在网络超市方面建设大型中心，开设预制菜中心。2021年度网络超市销售额达到361亿日元，预定2023年春天开设新横滨中心、2024年开设流山中心，新的网络超市中心将覆盖首都圈60%至70%的市场范围。

从2020年4月开始，伊藤洋华堂与德岛市的移动零售商とくし丸合作，开展小型货车移动销售服务，在不到三年时间里，覆盖一都一府15县合计84个店，运营车辆超过100台。经营的商品包括：生鲜食品、加工食品、日用杂品等400个品目，在确定的商圈市场巡回销售。

五、两点启示

1、近三年来，随着永旺、丰田、伊藤洋华堂等老牌家族企业的创业人相继仙逝，日本企业迎来换代革新高峰，知名的大牌企业依靠传统经营逻辑取得了辉煌的业绩，为日本社会甚至是国际社会留下了珍贵的遗产。同时，随着人口结构快速演变，经济政策不断变化、网络消费普及，这些老牌企业面临如何转型升级、持续发展的战略课题，他们的探索创新，同样对我们有极大的引领参考价值。

2、伊藤洋华堂180多个店铺在十年间减少一半，这是令人遗憾的。事实说明，无论家族背景多么深厚，企业成长发展都需要不断更新，面向国际契约化价值观，寻求全渠道开放的发展契机，才能关照当下店铺生存成长。那种故意忽略契约合作法则，抱残守缺行政化控制习俗，势必滋生禁锢僵化的组织模式，这种团队生态不仅危害企业自身，危害员工生存，还会影响行业相关产业链的更新发展。

7&i集团秉承“共存共荣”，给顾客带来“快乐”、为社会创造新“价值”的理念，相信会给伊藤洋华堂开辟生机勃勃的未来之路。

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