7-11创始人铃木敏文最新专访：挑战时代的变化
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来源/日本雅虎新闻
图源/日本时事出版社
编译/鹤羽、文心木意
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2023年3月10日，伊藤洋华堂创始人、柒和伊控股(SEVEN&i HOLDINGS)名誉会长伊藤雅俊先生仙逝，享年98岁。见头图，伊藤雅俊（右）和铃木敏文（左）。
伊藤洋华堂的起源可以追溯到伊藤雅俊与家人在东京千住一片焦土上开办的一家2坪洋品店（译者注：2坪为日本面积计量单位，约等于6.5平方米）。从那时起，伊藤先生开始建设自己的企业“王国”。毋庸置疑，他是一位热衷于聚焦店铺和商品的“商人”。这种态度与柒和伊前社长铃木敏文形成鲜明对比。
铃木敏文在职业生涯中期加入伊藤洋华堂，并作为该公司的实际创始人推出了日本7-11，他以重视数据而闻名。或许是为了强调与伊藤先生的区别，他有时会说：“我不看现场的销售情况”。
1992年，在卷入非法支付丑闻后，伊藤先生辞去社长一职，但其实很早以前他就把指挥棒传给了铃木敏文。与伊藤雅俊相比，铃木敏文自认是个“胆小怕事的人”。实际上，他大胆地接受了挑战，在集团扩展新的业务，如便利店和后来的银行。
具体而言，在20世纪70年代，日本出现了开设大型超市的热潮，与当地商店的共存俨然成为难题。铃木敏文认为，即使是小店也能满足顾客细致的需求，并且能与大店相向而行。最终，他克服了公司内部的反对，与美国企业合作，在1973年11月成立了现在7-11便利店的前身公司。
开业后的第二年，7-11日本开始实施“24小时营业”。图源：Newsweek
铃木的团队与便利店店主签订合同，向他们提供商品，并通过“店主经营”的特许经营体系来铺设店铺。当时在日本也有试营店的案例，但没有一家公司打算在全国范围内真正地推行连锁业务，而7-11日本恰恰是押注于此。自1974年第一家门店开业后的短短两年内，店铺数量已增长至100家。4年后，连锁店已经超过了1000家，便利店加盟连锁扩张规模极其惊人。这一连续扩张的背后，是公司独特的经营理念。在开业的第二年，7-11日本引入了在当时日本尚未流行的“24小时营业”。这一经营策略颠覆行业，但效果却十分显著。
原本在家里自己做饭的饭团，如今却成了便利店的代表性热卖商品之一。7-11日本从米的产地、烹饪方式以及海苔的口感等方面都极其重视，追求完美，使得饭团的味道和口感已经超越了一般家庭所能制作的水平。7-11日本对于质量的追求并不仅仅局限在商品本身。其在服务方面也不妥协，例如代收公共服务费用（如电费）和安装银行ATM设施等。
数据来源：日本连锁加盟协会《便利店统计调查》
根据日本连锁加盟协会表示，在公开的最古老的统计数据中，截至2005年末，日本全域约有4万家便利店店铺，行业销售额超过7.2万亿日元。最新的2022年末，规模更进一步扩大，全国有超过5.5万家店铺，销售额超过11万亿日元，成为承担日本消费的巨大产业。
然而，近年来增长速度放缓，有声音指出“便利店的饱和状态”。在人口减少、少子高龄化以及严重的人手不足等情况下，便利店行业面临着越来越严峻的经营环境。
而就在此前，柒和伊控股也表示，至2022年年底，将在集团经营百货店业态的崇光、西武以及综合大型超市(GMS) 伊藤洋华堂裁员约3000人。而伊藤洋华堂正在考虑将33家门店在集团内外整合，社长井阪隆一表示，“如果整合困难，我们将关闭门店。”到2021年2月，崇光和西武关闭了五家门店。由于业绩低迷，崇光、西武和伊藤洋华堂经营亏损不断扩大（意味着必须做进一步的结构改革）。7-11日本也计划将会计部门人员从1100人减少到550人，将店铺开发人员从820人减少到520人。
柒和伊控股及旗下的7-11便利店将何去何从？
今年4月，我们采访了经历过7-11的创业，成立了流通业界首家银行——7银行，曾在日本流通行业掀起无数革命的柒和伊控股的名誉顾问铃木敏文。希望读者能从中得到某些启示。
善于观察 捕捉变化
媒体：集团实现了许多“国内第一”和“行业第一”，包括便利店的创立，如何做到的呢？
铃木先生：开创便利店时，公司和流通行业的大佬都反对，说超市鼎盛时期，小便利店活不下去。但是，没有什么是永恒的。我想当时小规模店已经不能适应时代的变化了，于是就通过便利店提升了生产效率。我长期在流通行业，但我并没有所有的现场经验。我总是客观地看到和观察到世界在不断变化。我从来没有被其变化所震惊。
成立银行，我没想它会有多么困难，我只是觉得有了它会很方便，所以我就专注努力去实现它。现在的7银行，我当时就想如果不受时间限定就能做到现金存取自由，客户应该会满意。如果被过去的成功和经验所束缚，就会什么也想不出来。专业人士往往是这样的。这就像“如果下雨就打伞”。世界在变化这是很自然的。重要的是要捕捉变化，发现问题，并始终愿意接受挑战。
改变并不止于互联网
媒体：现今网上购物日益普及，您如何看待现在的零售业？
铃木先生：我在职业生涯末期开始了“全渠道零售战略”，但互联网只是手段，重要的是商品开发。现有的零售店，比如超市，不论哪家店铺都卖同样的产品，所以达到了饱和状态，停滞不前了。这是因为没有实施独有的市场营销企划（MD），没有尽自己的力量做好差异化。最先做独有MD的公司是7-11，以及服装行业的“优衣库”和家具行业的“Nitori（宜得利）”。不论是哪家，都是因为独立自主的实现了差异化，所以才能生存下来。
媒体：回顾平成时代的国内产业，电机和出版行业的衰落是引人注目的。您怎样看待？
（译者注：平成时代：1989年至2019年，共计31年。这个时代经历了许多重大事件和变革，包括日本经济的高速增长和泡沫经济的破灭，以及多次重大自然灾害和国际政治事件。）
铃木先生：如果我们不创造新事物，它们自然会衰落。所有过去的事物最终都会停止成长。但是，如果我们挑战时代的变化，情况就会再次发生变化。例如，杂志和报纸等从开始的印刷铅字媒体，到现在互联网媒体盛行，但这并不是终点。我们要思考接下来会发生什么变化，读者会发生怎样的变化，并采取措施应对。5年、10年后，人工智能（AI） 、IT等将进一步改变世界，我们就要思考它会如何改变，要思考我们现在该做什么。
领导的必备能力
媒体：未来的高层管理人员需具备的必要条件是什么？
铃木先生：无论哪个行业，如果高层没有先见之明，没有前瞻性的决断并彻底贯彻实施的话，企业就会衰落。不能自主思考、没有自己想法的人不能成为新时代的领导。大数据、顾问的建议已经成为过去。面对未来不要依赖别人。如果自己不能想出办法，就永远不能成为领导。
媒体：为了使自己有想法，有没有某件事是从平时开始就一直坚持在做的？
铃木先生：我不是一个特别好学的人，也不是什么了不起的人，但我上班路上会把车载收音机开着，听到的各种事情自然而然就留在脑海中了。也不是为了要学什么而收听的。在杂志和出版物上读到的内容也是如此。然后，当你试图挑战某件事时，就会很自然地从脑海中存放的内容中得到某些启示，从而产生自己的想法。
经济不景气将带来思考的机会。经济不景气时，某些方面缺失，所以就想努力去弥补，并为此下功夫，不断努力，从而也就有了机会。
如何对待工作？
媒体：在日本跳槽变得更容易，工作方式的选择也更多了。铃木先生，您也是从出版行业的东贩公司转战到流通业的。就如何对待工作这一点，请谈一谈您的看法？
铃木先生：我之前对流通行业不感兴趣。我当时离开东贩公司，是为了完成一档节目制作，为了让洋华堂成为节目制作赞助商，我以临时帮手的身份加入了洋华堂。一旦进入了，就是另外一回事了，我也曾想过换工作，但从东贩公司辞职时，当时就遭到了很多人反对，为此，我不想再次被别人说什么，所以就一直待了下来。
对我来说，工作使我获得了工资，同时也使我自己的想法得以实现。挑战眼前的事项，会情不自禁地感受到工作的意义。如果你发现自己能超越现在的工作，跳槽也是可以的；但是你没有挑战眼前的工作，只因现在的工作做得不好，还是不要跳槽的好。
媒体：有没有想过自己独立出来、并在自己的公司中实现您的想法？
铃木先生：在洋华堂，做人事工作时，我思考的是员工的满意度；在7-11，我思考的是便利店老板的生活。我自己的事情则排在第二和第三位。我跟学生说，“来我公司吧。”但是如果我辞职了，那是不负责任的。我和名誉会长伊藤雅俊性情投合相处得很好，否则，我们不可能一起工作几十年。
年轻人，一切都是挑战
媒体：您想传递给年轻一代的是什么？
铃木先生：一切都是挑战，越过这座山，就能看到下一座山。我是抱着要越过它的目的而来的。不受谁的依赖委托，也不受他人的命令。这就是人生的意义，生命的价值。日本人中很多人认为模仿就是学习，但模仿只能成为第二或第三。如果每个人都尝试新事物，我们的国家将成为一个更富裕的国家。
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