8月26日，Costco在杭州开设中国大陆的第五家店。这是继上海两家店、苏州和宁波开业以后的第五家店，仍旧引起广泛关注。

Costco的店面风格很统一，卖场面积一般都在1万平以上，层高比一般卖场高出两倍甚至以上，可达9米。同时卖场会配备800~1200个停车位。商品的包装和份量都比较大，大概有3700~4000个SKU。

2019年Costco在上海闵行区开设了中国大陆首店，到今年已经是满4年的时间，我们会发现Costco在中国大陆的扩展节奏不紧不慢，但非常重视在中国的投入。Costco在中国开店模式是复刻了美国开店模式，都是先买下一块地，然后在所购地皮上造卖场。这样的单店投入成本非常高，据悉成本大概在1.5亿美金左右。

Costco作为一家全球知名会员制仓储式量贩店，值得每一位零售人学习与研究。此前，天使湾创投与联商网主办了一场直播活动，邀请了联商网董事长、天使湾创投创始合伙人庞小伟与天使湾投资总监顾隽华就Costco展开了一场投资人对话，与大家分享Costco商业模式与中国大型会员店的挑战和发展。

以下为对话内容整理，完整视频内容可关注联商网视频号，观看直播回放。

顾隽华：2019年Costco在上海闵行区开了中国大陆首店，了解到庞总您是专程去过这家门店，所以想问一下当时在逛这家门店时，有哪些印象深刻的地方？

庞小伟：作为顾客，会觉得这个卖场很有魔力，能勾起消费者很强的购买欲。卖场里的商品质优价廉，很适合家庭式消费所需。卖场对于sku的选择、商品的摆放、包装和价格，会促使消费者不由自主的想放入购物车，这样一车商品购买人均上千元。同时在面向中国消费者，Costco也是做了创新与调整，比如生鲜部分选品就很丰富。

顾隽华：是的，这些特色很容易拉高客单价。在美国有一个很有意思数据，每个去Costco卖场的消费者，大概会消费136美金左右。而其他普通超市人均消费大概几十美金左右，Costco远远高于他们。

庞小伟：这样的数据差异，我觉得最重要是来自于消费者对Costco商品品质的信任，另外Costco的商品虽然是大包装，但是切到每个单元来看十分便宜。

顾隽华：说到性价比，我们都知道庞总对德国Aldi有很深的研究，您觉得Costco属于折扣店吗？

庞小伟：从商业学术角度上看，会员店与折扣店两者是不一样的。折扣店是折扣店，会员店是会员店。两者之间最大的区别是会员费，折扣店是不收会员费，而会员店是通过收取会员费来做客群切割，如同会员福利一样，因为购买了会员卡，会享受到其相应的服务内容。而折扣店本质上还是商品买卖，消费者通过交易享受服务。

但是两者从最终结果上看，又是殊途同归的，最终都去往了同一个地方，这个地方是什么呢？就是客户价值。无论是Aldi还是Costco都秉持着给消费者最质优价廉的商品。Costco这么大的卖场SKU1000多个，他们会对每个sku精挑细选，用心测评，保证商品质量，同时在这样的质量等级下给到消费者最低的价格。折扣店在这点上，也遵循着同样的准则。另外，我们观察两者的毛利率，也能发现会员店与折扣店的相同性。他们的毛利率都是在13%~14%之间。

顾隽华：您怎么看待Costco的商业模式？

庞小伟：Costco是会员制的商业模式，核心就是收取会员费、而不是赚取商品销售的毛利。公司的使命也十分清晰，为顾客做服务。这一点其实是颠覆了全球零售业者的想象，因为以往和迄今几乎所有的零售商都仍然靠着赚取商品差价活着，这条习以为常的认知被Costco全新的零售理念所击穿，零售作为一种服务登上了历史舞台。

Costco其实是把自己当成是消费者的代理人，尽心尽力的帮助消费选出优质的商品，争取最低的价格。而消费者每年只需要付一笔会员费，便能享受服务。这种真正为消费者服务的精神，为企业带来了巨大的销售额，据了解大概800家店可以贡献2200亿美金的销售额。也正是这种精神，让Costco可以扩张至全球，甚至在中国大陆上海店创造了单店奇迹。

顾隽华：是的，这就是Costco的魔力与魅力所在之处，这种创造性的确改变了整个零售业的格局。Costco1983年创立，到今年正好是40年，这40年开疆拓土，布局北美、大洋洲、欧洲、亚洲，Costco跨地域能力极强，一般零售商跨文化扩张是很有难度的。Costco作为一个典型的美国卖场可以覆盖全球，我们中国的本土零售商从中可以借鉴些什么？

庞小伟：会员制与折扣店业态的商业模式，是可以在中国市场上做复制。会员店与折扣店业态本身就蕴藏着巨大的机会，怎么做更吻合中国市场的需求反而更值得我们讨论与关注。如同一颗同样的种子在不同的土壤上会生长出不同的生命。在中国市场，消费端是很先进的，消费者的数字化能力强，互联网化、手机支付覆盖率很高，用户已经习惯数字化的生活方式。这意味着在中国做会员店，不能只是简单的线下店，店铺对数字化的运用场景也要同步布局，如数字会员、数字化支付、快递物流等等方面。我们会发现在欧美可能只需要布局线下店铺，而在中国是需要并行线上线下。

这种双线并行是非常重要的，Costco最大的竞争对手山姆会员店在中国市场上对于线上形式的探索是很成功的。山姆会员店在美国的运营效率和规模是不及Costco，如果Costco是9段选手，那么山姆会员店大概只能排在6段，中间差着好几个段位。然而在中国市场上，局面就不一样了。这样的转变来自于山姆会员店在中国市场上线上的布局，包括前置仓、极速达等等。

顾隽华：中国的零售商在会员店这件事情上肯定是有很大的机会的。一是商业模式是成立的；二是由于中国独特的线上的非常丰富的电商的环境和购物人群习惯的培养，已经造就了一个不一样的商业环境，使得会员店业态可以在独特的土壤上迭代和产生一个更具创新的独角兽模式。

今天本土零售商其实都有在积极探索，因为我也看到盒马有在做x会员店，大润发在扬州做M会员店，北京的福地，看新闻说永辉和物美也在做探索，想尝试会员店模式。庞总您觉得本土零售商在探索和摸索的过程当中会遇到哪些困难或者挑战？

庞小伟：挑战很大。一是，零售商的思维认知。本土的零售商还是传统的零售思维，普遍是通过赚取商品差价来盈利。要转变商业模式与认知，不赚商品差价，转而做服务赚取服务费，这种改变很有挑战。因为赚买卖差价这件事情简单，而靠会员费，用服务去赚钱周期长、要求高，需要消费者每年都续费。这样的商业模式，倒逼商家必须诚心诚意服务，真正为消费者带去价值。

二是，消费者对会员付费认知的改变。中国市场上很多会员身份不需要付费，导致消费者对于会员费价值的认可会有不确定性。这非常考验会员店的服务质量与会员价值，商家唯有用心服务，保证商品质优价廉，让消费者觉得会员费值得，且能感受到所带来的价值远超于会费。

三是，学会控制SKU的数量。只有在SKU数量上收敛与控制，提炼出消费者刚需通用的产品精心测评，尽量避免做多，而是保证精品，提供最好的服务。

顾隽华：是的，实际上零售商最大的挑战来自于他的思维认知，如果真的要在中国建立一个会员制店，几千亿美金体量市值的公司，还是很推荐踏踏实实的把Costco的模式完整学习，不能说认为好的地方学习，自己觉得不好的地方不学习。我们需要了解真正的核心价值是什么，按照业态的自身的客观规律去建设。

Costco、Aldi和沃尔玛，庞总您觉得这几种模型谁能笑到最后？更优的模型是什么？

庞小伟：我觉得Costco和Aldi的模型是可以笑到最后的。大卖场的模型在我看来是有些许问题，沃尔玛公布的毛利率是25个点左右，然而它的成本是22个点，中间差不多只有3个点左右的利润。Costco毛利率13个点，成本10个点。相当于大家赚相同的钱，但是一个很臃肿，高毛利高成本；一种很精干，低毛利低成本。沃尔玛当下整个营收和市值还是大卖场模式，但是在美国本土电商的冲击下，沃尔玛开始变得很难支撑。今天支撑沃尔玛市值的其实是山姆会员店，山姆会员店的模型和Costco有些相像，但是在美国，两者之间是存在很大的段位差。

除了看好Costco模型外，折扣店的模型我也是很有信心。本质上这两种模式都很精瘦，SKU数也很收敛。虽然ALDI这样的硬折扣店不收取会员费，但是他们两者都遵循着质优价廉的逻辑。在中国市场上，这两种模型都有着5000亿美金的机会。

顾隽华：如果有社区型硬折扣店的创业者；或者是有丰富零售经验、想做大型仓储式会员店的团队，欢迎联系天使湾创投，我们可以一起交流讨论下，看看有没有机会共同推动一件事情的发生。因为这两种商业模式我们长期认为是非常具有竞争力的。

如果是传统零售业转型付费会员店，最佳切入点在哪里呢？庞总您怎么看？我发现这是本土的小零售商们普遍都比较关注的一个问题。

庞小伟：我觉得最佳切入点是全新起炉灶，不要再原来的模式上修修补补。你可以成立独立的团队、公司和采购，用全新的思维和人员去架构新的模式。另外一个是可以探索更多领域的会员制模型，不一定只有Costco这样一万方的会员店模型是唯一解法，我们在电商时代，有可能更小的店型也是有机会。比如我们投资的小红岛，是会员制模式，但是小红岛是在100方左右的社区门店做尝试。这种模式的创新最终是否能走出来，最终还是要看小红岛后续在商品上的精进与迭代，以及是否真正为用户创造更大的价值。总之，中国市场足够大，这个赛道的机会很多。

顾隽华：其实在不同的店型上，会员制的解法都存在一定探索空间。所以我们也很期待中国本土的优秀零售商们能够找到很好的会员制模式。庞总作为小红岛第一个投资人，一路见证了小红岛的变化与成长，小红岛模式是不是就是其中的一种创新？您可以和大家聊聊小红岛的探索过程。

庞小伟：小红岛在会员制的探索过程中是非常大胆的。小红岛是100方的社区会员店，和他竞争的都是社区周边的夫妻老婆店，所以让消费者付会员费，是非常艰难的。这是个冷启动，只有少部分的消费者愿意信任。像Costco覆盖全球，相较于他所覆盖的国家人口来看，实际上办会员的也是少部分人群，通过用会员费将这部分人圈出来，然后进行服务与维护。所以小红岛尝试是很勇敢与艰难的。

另外，在中国中产阶层依旧成形的过程中，中下阶层的人群反而是巨大的。所以中国的会员店模式应该思考如何与中国消费市场、中国人群和中国家庭收入去做匹配设计。本土的零售商是有优势的，Costco与山姆更多是按照美国的模式来做商品结构，而我们可以根据本土特质来做更契合中国消费市场的模式。

顾隽华：这恰恰也就是中国本土零售商的机会。就像是我们走进西式餐饮，他可以卖热狗卖披萨，但他不卖中国的食物。包括中国人喜欢的很多的商品，如湘西土猪、乌骨鸡等等商品，是Costco他们所不熟悉的，但是我们本土的零售商多年对本土消费者的洞察的经验，可以快速觉察感知到差异化的点在哪里，这很可能就是做弯道超车的机会。

今年，Costco和山姆纷纷发力，加速开店，这会对整个零售格局产生怎么样的影响？国内目前是否只有盒马X会员店能与之一战？

庞小伟：对零售格局肯定有影响，一是对大卖场业态进一步的冲击，电商、会员店、折扣店也带来了冲击，以及包括零食店和大卖场。因为大卖场还是构成了当下中国零售里边最大的市场份额，但是这个物种正在被解构。无论永辉、大润发还是家乐福，这些卖场体系已经停止扩张了。但是中国的基础市场依旧这么庞大，未来可能还会再增长。那么在这么大的市场里，当一个主力选手在消解时，是很需要一个新的玩家出来提供更好的东西给消费者来占领心智。所以毫无疑问，这会带来非常大的影响。

去年我与侯毅交流，他提出了盒马的三条路线，一是X会员店，对标Costco与山姆；二是盒马奥莱店，对标的是德国Aldi；三是盒马鲜生，对标精致食品超市，类似于美国的全食。我是觉得如果同时操盘三个这么大市场规模的业态，都成功的可能性是比较小，只能说在这三条路上进行一些探索。现阶段，可能盒马奥莱在一个比较重要的位置上，因为一些店型得到了验证，他们对于这条赛道会更加有信心。盒马X会员店反而挑战大。但我相信，盒马肯定能在某个赛道突破出，因为创始人本身对于商品的重视，再加上阿里在资金和数字化上的支持。

顾隽华：在数字化上，盒马也为中国本土的零售商打了一个非常好的样。国内的折扣店也有蛮多家，比如奥特乐，折扣牛，条马，小红岛，盒马奥莱，庞总您更看好哪个店型？

庞小伟：这几家我们都看过，印象都挺深刻。我反倒觉得不是说谁最后能胜出，折扣赛道上的战役才刚刚开始，每家都有自己的特色。我们可以从三个维度去衡量。

第一，店型。折扣店在中国市场上可以开很多店，可开到1万家，不仅在购物中心，社区将会是很值得辐射到的地方。那么什么样的店型模式是适合开万店的，这也是非常值得在这个赛道创业者们探索思考的问题。

第二，生鲜。在中国你要开社区店型，在高频刚需普世这三个维度上去看，生鲜是是绕不过去的。

第三，创始人。创始人的心智里是否有对真正折扣店的理解，以及价值观是不是真的信仰为用户带去好产品，并愿意竭尽一切可能提高效率，降低成本，最后给到消费者最质优价廉的商品。同时，创始人还是需要是一个长跑选手，因为在这个赛道创业是需要长期坚守，可能需要10年或者20年才能最终长出来。

顾隽华：一家零售企业，创始人的信念会构成这家零售企业的灵魂，这是会自上而下传导的。这部分是非常重要的。