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撰文/沈追

近期零售行业有两个热点：折扣牛马昕彤先生怼刘润老师、盒马供应商大会，使行业对折扣业态的探讨升级到一个新高度。事实上，无论是整个市场的发展、零食赛道的扩张整合、存量品牌的折扣店仓试水、还是新兴折扣品牌的增生，一直以来新闻众多，但与我等何干？

对于试图了解、想进入、想提升的企业，用户更为关心的，可能是如何构造这样一个运营体系，从而判断对“我”的冲击有多大，决定“我”是否进入，或寻找一些启发素材！

一、折扣店适应低价大势

行业内，大家认为折扣店是一场划时代意义的变革。刚刚举办的盒马2023新零供大会上，盒马CEO侯毅说，折扣店不是一个业态，而是一种经营模式；首都经济贸易大学教授陈立平说，折扣店会成为中国超市行业乃至整个零售业的趋势。

对于趋势，中国零售经历过很多轮，线上化、O2O、全渠道、数字化、社区化、便利店、预制菜......从大的时间尺度上说，许多是阶段性的热点。今天回头看，你不做、或等成熟期再做，技术力上有后来居上的现象，但运营力上，适应时代性是有先发复利的。

很多热点趋势，后来被定义为是大坑！但坑与不坑，业界都有成败、都有生熟，区别在于概率和深度问题。所以，什么是真正的趋势，最终是在零售本质上，大幅跃升了为顾客提供“多快好省”价值的才是！所以，我们也需要用这个标准，框定当前火热的折扣业态。

1、低价杀手更有概率穿越周期

有一个阶段，我们都在谈品质生活，消费升级，说要敢卖高价，但没过多久这波操作就停了；后来又演化为好货不贵，强调不贵，平价；而随着后疫情期经济形势的变化，会员店、折扣店火起，低价论甚嚣尘上。

从过去的事实看，低价、大折扣一直可以成为任何时点、任何市场的杀招存在。拿零售业相对成熟的美国市场来说，其折扣店二战开始发展，战后更为蓬勃，1954年美国成立全国折扣零售商协会；60年代，折扣业态步入成熟期；70-90年代，行业经历了多轮洗牌；当前阶段，折扣已经融入了所有综合零售品牌的体系，成为标配；在美国经济增速放缓的大形势下，折扣零售商更是展现出了强大的发展韧性。我们今天在行业内看到的 Aldi、Trader Joe’s、Costco、Ralph’s等案例，很多是穿越了多轮周期的幸存者。所以，不论大环境兴衰，折扣店的确有很强的“抗揍”能力。

邻国日本，从繁荣到失去，经济也经历了周期，其折扣行业在1980年代和1990年代持续发展，2000年代和2010年代继续扩张，当前，折扣店已经成为日本零售业的重要组成部分。1975年成立的唐吉诃德，集合了便利店、折扣店、免税店、二手物品店等多重身份，更是成为行业翘楚。

2023年3月份，德勤发布《2023全球零售力量》榜单250强，就前100强名单来看，超市业态数量为26家，占比最大，折扣类门店9家，奥乐齐、塔吉特、美元树等折扣类门店占比均有提升，而且大部分综合性零售商，或多或少都会涉足低价零售业态。

所以，对标类比，折扣店是零售极其重要的分支，但不是零售的全部，零售店的主题定位不只有折扣业态一种。以史为鉴，无论经济繁荣低迷，经历几轮周期，找到自己自洽的逻辑系统，变得优秀、效率更高才是核心！出路，应该有很多种！

但低价零售一定是主体力量，折扣低价有越来越高的行业话语权是长期趋势。硬折扣店作为低价零售最主要的形式，具有相对的杀手优势和长周期适应性，而更为主要的，是这一业态凝聚着回归零售本质的核心要求，因而，成功运营硬折扣店，代表更加强悍的零售生命力。从行业的本质和底层逻辑出发，构建一套适应企业自己资源禀赋的运营体系，是最为现实、也是最为有用的姿态。而附加在低价背后的能力和差异，才更值得。

2、折扣店/仓转换价值链路逻辑

西方把折扣店分成硬折扣店和软折扣店，从硬折扣通用分类上，包括综合折扣店、品类折扣店以及十元、百元店，之所以要分类硬软，除了便于理解，更多还是成功者的定义。Costco定义了会员店，Aldi定义了硬折扣店，近年来两种主题开始火爆，我们模仿成功者的样子，但模仿的本质，应该逐步回归到折扣店的逻辑本质上去。

事实上，国内百货类折扣业态早已大量存在，移动电商和直播在去中间化、把价格打下来这件事上拱卒已久。今天我们之所以觉得折扣店是个新东西，其原因在于，我们过去研究的时兴热点，包括存量企业的转型渠道、社区商业及店播，多数还是在传统分销体系之下维系的，而今天大家热议的折扣店，极大的要求是从链路价值上破除旧有的东西，很多时候决定它就是个便宜话题的延续，而事实上，它是个新的东西。所以，从2019年之后大规模起势，我们说行业整体还处于初级阶段，每一个环节都值得去拆解。

二、国内折扣业态仍处于混合化的初级阶段

1、折扣业态的市场分级

当前我们热议的折扣行业，似乎是把商超类的综合折扣店和品类折扣店搅在一起说，盒马奥莱、永辉店内正品折扣店、条玛、好特卖、零食很忙、小红岛、奥特乐......不同的企业、不同的业态业种，差异其实很大。我们首先试图做个整理，从“综合→专业”、阶段性、规模性三个维度，国内折扣企业群，标杆力量总体上可以分成下列三个层级：

A、存量转型店/仓。像永辉、盒马、物美、家家悦、谊品生鲜等，他们有比较长的经营积累和已有的品牌形象输出，进入折扣市场，更多体现是对自己的革命。转型，可能面临运营的两面性：一方面品牌及运营积累，会有些资源腾挪空间；但另一方面，则是现有的思维和运营沉淀也会有很多沉没成本。

B、折扣新势力。近期新经销发布了中国折扣连锁品牌TOP榜单，像乐尔乐、好特卖、比宜德、条马等，他们已经发展到一个新的阶段，还在继续扩张。这些企业，借势了自身供给侧改革的大环境周期，成长迅速，今天，他们自身也在经历不同的分化。从概率上说，他们可以更轻，中国折扣生力军，一定是在这些样本中。

C、专业类折扣店。特别是零食赛道，依靠资本的驱动，拓展迅猛。像零食很忙、赵一鸣、零食有鸣等。近期零食很忙和赵一鸣合并，未来应该还有更多整合，从发展阶段上说，零食市场还有很大的空间。

上面不同类型的折扣店，值得交流和拆解的范围非常大，很多都不是一个逻辑，并且不同的企业在融合价格、数字化和全渠道方面，也是各有独秀。可能与我们熟知的Aldi体系有各种能力差距，但不同企业，有自己的生存特质。对此，我们相信的是，在中国市场和中国速度下，折扣业态市场也一定会进化出独有的中国特色和中国力量。

2、折扣业态的新常态

如果非要在这些业态中提炼出一个共通性的特征，核心是低价杀伤力。而且这个“低价”与我们过去定义的“营销低价”，体现出了新的常态性特征：

A、从范围，基本叫全品类低价。像综合类折扣店/仓，普遍把品项做减法作为基本策略，与过去同面积门店比较，品项多数减品达40%-50%，精选--选品组合结构力，会是一种新的生产力，也会极大程度影响折扣店的效率。品对了，生，一大片，选的不好，死，也是一大片。而另一方面，低价幅度要超过20%以上，虽然不能说全部品项都有对标，但用户心智一定是要铸成的。极致单品&超低价格，相对软折扣、相对其他业态经营，幅度，深度，本身就是差异的标尺。“全”，本身一定是挑战，也是从事折扣这个生意首先必须去面对的事情。

B、低价幅度超过我们过去的正常认知。过去，商超吃的是25～28元的快餐，现在，要吃14～16元 的快餐，少掉一个大荤菜，并且天天如此，这可能就是很多折扣店要面临的现实。可能也有企业能做出很高毛利率，但业态的范式在那，定价策略的背后，萦绕的是企业的盈利模型，低价容易，低价还要赚钱不容易！当一个业务的毛利率跌破我们传统认知的时候，它肯定就是另外一个生意。所以，我们想做的第一个提醒是，在企业现有的运作框架之下，我们有没有能力让这样的生意成为一摊生意。低价背后的体系更为重要，这也是验证折扣业态长续成败的重要砝码。

C、正品低价。像好特卖、嗨特购等，早期用临期正品，业态经过市场教育后，仿牌、贴牌、自有品牌开始大增，但品质上，用户是认同的，这是一个品质进化和平替的过程，从用户消费角度讲，有些需要品牌性、有些需要品质感、有些需要功能性，最终是依照品类场景定义质控基准。折扣店不是廉价店，也不可能都是尾货店，更不可能是仿牌集合店，而优质低价是粘合在一起的。所以，从质量控制这个维度，向上向下延伸，这个业态面临的，是与当下所有零售业态相同的问题，即如何做好生产型供应、如何打造差异化、如何提高链路效率、如何成功地运营自有品牌、如何营造“顾客想买”这个场景。

就像网页电商、移动电商、直播电商及Ai智慧电商一样，从促销、营销、全面低价到常态低价，业态在演进，但所对应的内涵和维度已有很大的不同，认知这个不同，敬畏这个不同，才是进入折扣业态的先验姿态。

我们也无法总是拿西方的折扣店来进行类比，因为那是在那些国家的特殊国情之中、经过几十年的积累和发展，生长成的现状，但他们的逻辑、背后的价值观是值得我们去深度探讨的，以备跨越。中国的折扣业态，一定是需要自己的表现和本质。这个底层逻辑也应该是我们今天评判折扣业态在中国未来发展态势的依据。

三、折扣业态需要战略及组织支撑体系

折扣店对于零售业最大的冲击，是“正品全面低价”形成的势能，并且它需要塑造其持续性、一贯性。而这些，都还是消费端的表象，正品全面低价的背后，是一连串的生意认知，最重要的，是那一套低成本、高效率的运营体系。

行业内的基本共识有两点：一是要有低成本的运营；二是垂直供应链体系，其中最重要的是自有品牌。如果我们汇总成两个词，就是“简单高效，优质低价”，而面对这样共通的道理、理想的逻辑，我们知道，懂得，该怎么蹚出自己的路，这很重要。

1、从企业战略角度，确定赛道逻辑

我们认为，行业的大逻辑大家都懂，但企业千差万别，好与坏的差别，大概率是逻辑自洽的完整度和信念践行的执着度。增量市场的时候，机会多，大家差距不大，但一旦进入存量竞争阶段，企业的心性就会很快分出层次。穿越周期，只能依靠价值逻辑，坚持长期主义，这是个宏观面认知的问题。接触过一些日资零售人，他们对业态的认知总是先从消费者、环境、技术等角度入手，然后才有适应性的企业选择；而我们国内很多零售人，信念和信仰略显碎片，所以语言和行为也总是比较割裂，祈祷时候抽烟和抽烟时候祈祷，是不同出发点的逻辑！大卖场、电商、移动电商、店播都有自己的低价体系，但行业升级，新事物总有其自带的自洽性，折扣店也是。

所以，在当下的零售形势下，要进军折扣店，企业不可能是这样的理念支持：

A、大环境不好，我开个折扣店，定位便宜些；

B、行业热潮，我们也开一两家试试水；

C、竞争对手低价，搞它；

D、为了活下去，降价，降成本；

E、靠折扣找创新点；

F、有钱，就是玩一下；

......                    

今天，很多零售企业都有较为强大的自转系统，系统中的人知病难医，进入了生存挣扎的恶性循环。今天，折扣店，似乎为企业打开了一扇小窗，让企业内部找到了破局的支点，于是我们看到有很多传统商超折扣化改造，但我们始终认为，折扣店对很多企业来说不一定是良药，有些企业需要的也不止一副药！把时间尺度拉长，把企业的一惯性，连续性放入，可能很多都会以失败告终。大象转身，可能还是需要很多的不破不立，甚至许多企业老了，从自然规律上说就该去“死”，从而是一鲸落，万物生！

如同早前几年O2O技术热潮不同，折扣店更是一场企业整体价值链的精益化革命，所以，有些企业试水、进军等改良性尝试，除了让内部找到一些兴奋支点，可能无益于长期绩效。企业的层级未变、管理幅度未变、组织体量未变、整体成本结构未变，怎么可能支持毛利空间几乎减半的生意，那些繁重的中间成本怎么消化呢？靠时间换空间的亏损，然后哪一天突然变好？靠人员优化粗暴地降低成本?企业骨架在，成本往往就很难脱离。这个赛道的逻辑，一定是要先革自己，再干别人！

而战略，始终是创始人的事情。中国零售业，呼唤企业家们，提出自己战略性的价值主张，并且要让人听到、看到、感受到行进的执著。企业的业态形式可以变，但底层向好的价值主张不会变，这可能也是零售行业永远的话题。

如果折扣店是零售业的精进，那么思想的精进应该放在第一位。在这方面，盒马是值得推崇的。11月22日，盒马新零供大会上传达了全面变革、商品价值、品牌升级的许多理念，这可能是盒马依照自己地位和资源禀赋做出的宣讲，但其背后对于零供效率、门店价值的思考逻辑，更值得解读，也是我们零售业需要类比反思的，我们期待中国有更多的盒马。

而折扣店的赛道逻辑无他，回归商品和交易的本质，简单高效。这个本质，应该是偏执的、被刻进团队骨子里，是源认知，是零售的第一性原理！

2、构架“简单、高效”的运营体系

过去我们的运营体系不简单高效吗？我们可能得这样反问自己。

这应该是一个动态认知的问题，我们对组织效率的评估，并不一定是在于人的多寡，而是有投入和产出两个极。今天，可能产出的分子小了，边际增量低了，所以一切才显得低效。还有技术的升级，人员的老化等等问题。对很多企业来说，开几家折扣店出来不难，建一套自洽的体系才难。从这点来说，中国零售一直在变革的路上。

过去，数字化时代我们强调要做对应的组织变革，今天，折扣店的转型可能更要强调这个逻辑。因为移动互联网和数字化，更多是提供技术赋能，然后适应这一技术生态，组织迭代总体是做正向叠加，全渠道、社区拼团、直播，无不是以拉的方式，寻求增量效益；而运营折扣店，先是内部抠搜，一定是组织层级减少、协调节点优化，整体链路阻尼大幅降低，组织单位载荷做的是垂直叠加！对当下的很多企业来说，就是要精兵简政，裁人调岗。这，和过去有很大的不同，没有效率，就无法支持折扣店简单高效低成本的运作模式。

但精简显然没完，让组织成长到简单、高效的集体心智上才是关键。不管是折扣店还是其他内容，企业要搭建一个运营框架，这是当前阶段的重要内容；而这个框架的结构和本质性，才是最为关键的方面。我们看到当下很多企业裁员，服从的是企业活下去的大目的，更多是成本压缩，但组织能量，并没有回到效率升级的通道循环中。所以，还需要不停地运营，验真，无法一蹴而就。

企业需要从当下的复杂中返璞归真，从组织角度：

A、搭建信念笃定，精简及智能化的总部。总部最主要的力量是商品部门，服务最关键的是物流支持，在简单、高效理念的支持下，笃定地把好商品引进来、周转效率提升起来。即不强调人只是工具，也不完全依赖人性，坚持人与科技的最佳组合，化繁为简。

B、组织设计扁平化，去中间化。包括很多所谓的规划、监督、评估、支持和干预部门。我们了解到一家公司，两百多家店，除了几个创始人，总部没超过10个人，基本都在业务上，并且同样会输出标准化和运营策略，其他的都依靠门店单元来解决，新店开业，没有一大帮子人支援，没有很多检查评估，更没有没完没了的会议，但品牌还是有极强的复制性和极强的运营表现。

当然，每家公司都有自己的组织特性，以上描述不代表组织仅此一种，企业找到适合自己的才更重要。

C、门店运营高度简化。人少，要保障所有人都在业务上，在做与销售、服务相关的事情，而不是总在考虑准备汇报、应付检查、开会挨训。员工在收货、搬货、陈列、管理库存、服务顾客、店内工程等方面的各种用具必须高度人性化、高效。就像垃圾处理，对商超而言，一家门店的垃圾处理水平，基本也可以体现出一家门店的效率水平。

在整体业务流上，依照业务特性，哪些是后台做的，哪些是前台做的，都要非常清晰，整体组织应当是羽量级的。

但组织的轻量级还必须有用户视角，组织精简一定不意味着把关键服务也丢掉了。员工可以少，但对于顾客易于购买的标识系统，一目了然的服务系统，畅通无阻的售后系统，企业必须有极强的补偿支持体系。人少，也不能失控！

这一套体系，可能很重要的是薪酬绩效体系，许多新创公司推行了合伙制，这是一种非常有价值的运营保障机制。并且适应合伙制，还演进出一系列作业文化，共同构成了简单、高效的体系内容。这方面，行业有大量鲜活的案例值得推崇。

四、以组织和业务迭代运营价值

在战略、组织和运营体系之下，折扣业态面临的是非常现实的运营迭代问题。在国内，有时我们也难怪企业很难沉淀，变化太大，创新太多，消费者经常会接受高频多变的市场教育。零售企业与消费者有个互驯的过程，所以失效，经常是大概率的事件。一条街上，第一家折扣店开业十分风火，接下来马上开出第二家、第三家......火爆、热点方生方死；即使没有竞争对手，但绝不意味消费者无处尝新，所以，运营迭代特别是商品上的升级迭代，就变成一项重要的战略任务。

而终端的商品呈现，向后链路就是一系列的效率总和。

1、折扣店的商品是从品类运营向场景运营升级

对企业来说，卖什么，是一个有无限容量的话题。我们可以选择适应需求或引领消费，但最后出现在货架上的品项，却是由一系列运营现实导致的。

A、选品需要主张。

对折扣店来说，一不小心会变成廉价店，真正把好商品变成低价，一方面需要打破传统的供应层级，所以面临存量的断货、收货、断供是大概率事件。我们去看当下很多规模性折扣连锁，传统大牌很少，很多时候不是不想，而更多是不能！一些折扣店开业被品牌饮料、品牌牛奶经销商收货是高发的事件，所以在这种情况下，企业还能否坚持好货不贵，就变成极具挑战性的事情。并且如果企业的采购考核再传统些，那些低价但难吃、难用的货便很容易充斥货架。选品需要主张，本质还是要满足品质生活需要，坚持品质好货，坚持低价不贵。

这个主张，要进入到折扣店采购团队每个人的骨子里。由于是精选，这个挑战更大，食品采购人员可能就是要因为试吃太多，牙齿出一些问题，进工厂，入基地，他要懂得每一种原料的流程工艺及流转成本才行。所以，这与传统坐商采购、买手型采购有很大的不同。

B、品项呈现需要场景洞见。

在店端，品项的陈列展示从过去的以品类强化为中心，需要升级到场景洞见。一是品项在大量精简的情况下，可能很少有过去强调的价格组合、品牌组合等问题，每一个品都是一顶一的，并且这些品形成的集合及消费心智，又是足够满足购买需求的，有些需要价格能激发起独立购买场景，有些就是商品群能够满足替换型需求，对于客厅、厨房、卧室场景，对中产阶级的需求有很强的适应性。品少，一定会有顾客反馈缺这缺那，企业怎么选择很重要，识别这些反馈，需要洞见关键，即是否有因为少某一个品种而流失主体用户。

此外，食品还有大量本地化品牌，消费者对此有很强的品牌认同，这些场景也是非常需要把握的。

C、极致强调单品价值和周转效率

因为精选，折扣店/仓的单品一定需要有更高的周转效率，单品的运营必然是硬性要求，不接受任何一个品项低于额定周转天数要求，而一旦出现异常情况，必须坚决做品项处理，退要退得干净，清库要清得彻底。所以，品项升级就是相对高成本的事情，店内储位管理、陈列箱支数管理必须卡点进行，否则，一旦淤积，效率不停地突破缺口，最后，门店一定会出现大量缺货、堵货及运转不畅的情况。

而对于新品的引进，一般应该非常谨慎，常常需要保持相对的稳定性，不过潮、不老气，不跟风，不落后。

2、商品供应链从组合选择向设计控制转型

当前，大部分企业的商品供应，是“选”出来的，在当下产能过剩的情况下，很容易大家都差不多，你能找到供应商A，我也能，同时我也一定能找到供应商B。大部分零售企业，如其说可以通过渠道产能绑架供应商，而从另一个角度，何尝不是被供应商绑架了渠道呢？传统KA大卖场，正是典型的陷死在传统的路径依赖之中。

所以当前，对零售业来说，“选”，还是一项非常重要的能力，但也可能是一种易被范式化的事情，要打造差异化，向生产管理和设计控制转型就成为关键选项，这也是企业另外一个维度的升级。设计和控制，原本是生产企业的能力，这也是行业讲的垂直供应链能力，当零售业同时具有了选择、组合、设计和控制力后，商品创新必然会有结果，企业的竞争力就一定有另一种高度了。

而折扣店，如果还只是同质化的低价，就很容易进入价格战的红海市场，所以，向强设计和控制能力的垂直供应能力升级，是运营折扣店的必然选择。全球折扣店的标杆Aldi超市，始终在积极推广自有品牌，掌控产品质量和定价权；山姆会员店的优秀，很多支点是网红商品，只有真正的掌控，才有真正的优质低价！

但凭什么零售业的能力能够超越专业的生产企业呢？我们也见过行业内，大量失败的自有品牌、品牌定制，老实说，很难！但正是因为难，跨越了，才更有价值！

对折扣店来说，一方面要组织精简，另一方面又要有跨行业的专业能力，所以这本身就是很有悖论的事情。而折扣业态最后的终局，一定是解决了这一能力悖论的企业！

当前，生产型零售商还是少数，毕竟，本就产能过剩的市场，少有企业愿意做这样难却痛苦的事情。即使愿意，自有品牌的经营有个市场教育、产能释放和持续升级的循环，所以自有品牌，一定会是一件长周期、需要长期主义的事情。从有积累到口碑爆发，复利效应产生之前，是长时空的失败、苦逼和煎熬！熬过去，才有真拐点！

当然，折扣业态目前普遍跳出了依靠通道费用生存的阶段，许多品牌会用现金采购，这样的零供合作，是平等、有生态基础的，在这样的基础之下，也更加容易向设计型、控制型垂直供应链转化。但也有些企业成交后，开始账期上做调节，这很容易演化为新的零供博弈，从效率的角度，基于平等合作及互惠互利等规则之下的，都是有利于链路效率的。

3、门店运营从前台后台转向店仓一体

店仓一体，是折扣店必须解决的运营问题，否则一定是低效。所谓一体，一方面是不应该出现一盘货在卖场、仓库多点存放的问题，也不会是简单的原箱放置就是店仓一体了，更不可能是店中店，或又分线上线下、前置仓；另一方面，也不可能是靠物流一日多配解决缺货问题，这是违背效率准则的。最高的效率，是门店陈列资源、销售周转量与物流配送经济性高效贯通。这一贯通，有很强的业务性和运营性要求，需要企业的大数据和小数据的支持。

所以一切，归集到店端，就是员工的工作，特别是在处理商品这个节点上效率极高，对于定位定量、标识标价、商品搬运、陈列展示、拣货分单、盘点退差、损耗管理等等，都用极简的方式处理。

4、效率系统从节点交接变成一体化运通

过去，零售企业内部链路从供应商到质检、从质检到运输、从运输到收货、从收货到上架，各个环节都可能出现错漏，权责是上下游的节点清晰。而折扣店，因为层级简单，仓库直接到店，甚至源头直接到店，节点交接就变成权责利一体化贯通，多数环节要做信任交接。信任并非绝对的信任，而是通过技术、载具等科学设计，简化了这些交接环节，物流托盘运输、整箱配货或标准化载具配送，滚轮上行走，从概率上即降低了商品流转的差错率。

再比如业务诊断，因为简化了链路，简化了动作，终端销售及陈列往往即可清晰定义业务提升方向，因而效率更高。

5、组织运营从层级式走向自组织

还需要很多组织的中间力量吗？显然不需要！每一个门店就是一个作战单位，效率效益单位，可以清晰地进行评价和定位，因而，组织能量更高，组织运作是自驱、自发和自组织。相对而言，所以不用纠结、等到上级或总部怎么想，有什么指令。

我们不敢妄议许多企业的现有举措，因为那些措施对他们可能都是有效的，许多措施，都是企业经历了许多毒打后总结、生长出来的，拿出某个切片可能无理，但放入企业的组织和文化中，可能就是产能。并且行业博大精深，折扣店在不同的行业、不同的企业、不同的范畴，一定会有丰富多彩的实践，我们必须敬畏这些现实。

所以，我们只是从纯理论的角度来说，折扣店打破了现有零售的很多原则。许多企业厚厚的风控手册，极其完备的标准手册，令人兴奋的操作指南，还有颗粒度极细的统筹规划，而在折扣业态的效率之下，一切都变得不值得。需要那么多看都看不懂的规章制度吗？需要五六七八个领导指点江山吗？需要绞尽脑汁思考怎么营销怎么推动吗？可能会有，但在折扣业态的整体运作中，占比已经大幅降低，而回归商品周转、顾客消费、运营效率、成本控制的事项，则不断在精进，这，可能就是折扣店！

所以我们说折扣店是零售的未来，可能它的效率内涵，更有统领性，从而以此驱动企业的成长，实现企业品牌的壮大，共同促进经营生态的丰富，这，也是从增量社会向存量社会转化的必由之路！

五、探索未来

折扣店似乎让很多企业看到了希望，我们也要看到，当满街都是折扣店/仓的时候，我们还能有什么价值？这是中国零售一定会面临的局面！

显然，故事会重新回到如何做好做强这个话题。所有业态的运营，都是多种要素集合的结果，商品、价格、渠道、营销，折扣店的话题有时候是共通的，但正是共通性的道理才会带来差异。折扣店当前仍是价格杀手，不久的将来必须有单品杀手，然后是品牌杀手，这条路，折不折扣店，零售品牌其实都要走，否则都只能是时代的伤患，形势不好，便毫无抵抗力！

所以，作为一个贝叶斯主义者吧，虽然我们讲要怀揣梦想，心有信念，但接受不确定性，用概率和行动来迭代非常重要。因为当下，拥有超低价标签折扣业态，是适应中产消费、抵抗周期波动、实现零售破局的强概率业态。

所以从路径上：

A、从价格杀手做起，企业先入局；

B、始终在商品力上建设，强化垂直供应链能力；

C、进化组织效率，不停地自我革命！

在这一轮浪潮之中，国内零售业应该有很大的机会用好数字化和智能化，智慧供应链网络，不应该是一个在行业峰会或企业宣传中的一个概念，而应该有更深入、更务实的实践！就采购业务来说，大量企业都在用非常原始的方式展开，所以，市场很大，机会也很多！

综合来说，面对这样一个大的行业，我们的很多理解可能都是错的，但我们也希望做些探讨，以给行业一些思考。我们如其说是认同折扣业态的未来，倒不如说认同低价零售以及由此代表的价值体系。盒马也好，条马也好，很忙联盟也好，自己的运营系统，自身所在市场的折扣实力才最重要！所以，应对更大概率冒头的折扣店/仓，我们建议用这样的姿态：少解释，多计算，少讨论，多行动，少后悔，多进步！