用户登录

没有账号?立即注册

沃尔玛升级、永辉出新,大卖场转型找到感觉了?

来源: 联商网 沈追 2024-01-24 17:00

出品/联商网

撰文/沈追

最近,大卖场又出现了一些新的信息:

1月15日,永辉超市首家定制店,同时也是首家云南旗舰店在昆明正式开业,据永辉超市透露,将于农历新年前陆续开设超10家门店,且均为采取精细化管理的调优新店型。

1月17日,沃尔玛宣布,全国首批8城29家大卖场门店完成升级,以众多极具价值感的差异化商品和新品,更明亮、通透的环境,为顾客带来焕然一新的购物体验。

一时间,大卖场转型,似乎真实的找到了透出的方向!

01

转型的方向

基于各种媒体信息,我们将两家企业的调整内容汇总如下:

不同的要素、不同的权重和能力组合,就成了我们看到的差异化的卖场!汇总而来,我们能看到两家企业一些共性化的趋势:

①整体重装物业,区域化、仓储化、场景化,提高物业效率;

②精简品项,提高商品周转和管理效率;

③寻求品项差异化和高性价比,本地化、差异化、进口食品、自有品牌,提高商品价值感;

④发力并重视线上业务,大额包邮;

⑤推进直播,拓展经营的时空半径;

⑥优化现场体验和服务,提升顾客到店价值;

⑦不断拓展源头供应商合作,提高供应链效率;

上述内容,是在门店空间升级这个大场景之下,组合性提供的,改造,不再是过去的纯环境升级,更多是商品内容的升级、顾客价值的升级!这是对目前仍在挣扎的大卖场,很有启发意义!

02

转型的底层逻辑

大卖场转型,是近几年一直在热议的话题。除去已经关门闭店的,现有的存量市场,还有相当多的物业在失速中挣扎。按国家统计局消息,2023年,在限额以上零售业各业态单位中,唯独超市业同比下降0.4%,我们没有精确的店群汇集数据,只是从身边的体感,把大卖场分成三种状况层级:

①举步维艰的传统大卖场,特别是一二线城市;

②不瘟不火的中层市场;

③独特价值的个性卖场:如胖东来、雅思、香江百货、吉麦隆等,多数在三四线甚至乡镇;

难,可能是大多数。早前几年,大卖场转型的话题一度甚嚣尘上,着力线上业务、推动品类专业店化、发力“超市+餐饮”、做大生鲜、推动店仓一体化等各种招式都有,只是行业后续来说,尚没有一家企业明确说已经转型成功。

因为相对线上、相对平台、相对不断涌现的折扣店和会员商业,大卖场转型确实有很多难度:

首先是资源的压力

调改意味着花钱,而大卖场的整体调整,不动天地还好,否则动辄可能数百万的支出;在连年势弱且方向不明的情况下,很多企业资金紧张、现金流压力巨大,维持基本业务已有压力,更别说要调改了;而像沃尔玛、永辉这样的企业,应该有相对宽裕的资源调配空间,即使各地子公司独立核算,但服从品牌的整体战略,在众多的门店中择点调优,资金不是问题!而大部分企业并不具备这样的实力,要调剂资源并还要确保项目能长期成功,调改必然是个大事情!

有些企业不得已延长账期、压榨供应商,业务形成口碑循环,所以,供应链升级同样压力很大。

其次是规划方向

近些年,唱衰大卖场的声音不绝于耳,现实的业绩下滑、闭店也不断印证着这种预测,要逆市而行,要保证成功概率,规划就非常重要。而规划,远远不止提出个口号,拟定一个主题大家往前冲,大卖场上述方向,细分到企业内部实操,每一项都会有考验:

①精选品项:在一个上万平的物业中,不管是10000还是8000的SKU,要确定每个类的结构占比,要定义每个场景的边界:要梳理品项、制定标准、梳理供应链、持续运营,背后是一连串的挑战。新店打造单个热点容易,要持续有效,必须多维度发力。精选,很大程度上体现的是市场驱动了企业对专业品质的追求,也是对大卖场过去通道费用为主合作模式的革命。

②差异化:无论是单品、单店还是单市场,差异化有时意味着规模不经济。要将差异化要素打造成有盈利模式的内容,需要教育成本,更需要规模效益,像进口食品和自有品牌,很多人都知道好,但要库存周转健康,就不仅仅是方向的问题了,你要保障这个差异化的品项广为人知并愿意买、订货要达到最小起订量、供应商送货要足够经济、周转要正常、要能够竞品对标、库存高了要推调退......所以,差异化事实上是一种非常强大的能力!从长期来看,差异化、个性化常是一种循环性、阶段性的策略,企业最后还是要把高质量、高效率的品项管道做大!

③本地化:在商超的品项选择中,有些本地化同样有两面性,要么很适应,要么就很冷。因为本地品项在本地大多都有专业市场,规模及供应量很大,专业性也高,在超市有限的面积里,一比就容易显的业余,比如武汉一些超市卖不好热干面、南昌很多超市卖不好米粉、宜兴大卖场卖不好紫砂产品......本地化,常常是相对旅游或外地人而定义的。要做好,需要对本地文化、供应链及规模性有深度的洞察。

④场景化:同理,从用户角度,场景是商品、服务、氛围、装修等要素的集合,不光是把品项集中在一起,对标的经常是专业店。所以,大卖场要在一个类仓储的物理空间中谈场景,打通消费认知是有挑战的。要想用户一消费某个品类就能够想到我们的卖场,单品、价格、服务、氛围缺一不可。场景,实际上是呼唤企业从产品能力到生活方案能力的升级!

⑤线上化和直播:这是一个时代性延续的话题,切换到用户的角度,这项业务真正是要与抖音这样的大平台抢流量,用户会直接将线下心智往品牌直播上对应,所以,大卖场直播,背后还是品牌自身的形象功力IP化!线下难,线上也不容易!

所以,要把道、术、技统一到一个自洽的逻辑集合里,规划并不容易!考验的是企业深度转化能力,也即如何真正的回归商品、回归效率,真正踏实、高效的在商品力和效率上做文章!

第三是组织能力

再挖一层,事是人做的,组织力就成为核心。乐购、家乐福、乐天等先后退出,我们一度非常自豪内资大卖场超越了外企,但后续面对电商的连续冲击,大卖场模式积弊突现,声量持续走弱。除了行业资源的原因,更多还是相当多的企业组织缺乏逆境攻坚的能力。

过去规模为王的时代,是资本(包括金融资本和供应商的商品资本)支撑了零售的快速扩张,而很多企业事实是机能不全,企业的所谓进步,多数是基于表象的投机。后续面对电商和线上的冲击,事实上是长期摆烂,而眼馋金融资本扶持下线上爆发,相当多的企业也失去了定力,被动的加入到大势中凑热闹。今天回头看,事实也可以认定为大卖场失去的十年,很少有企业能像胖东来那样,一直保有本质信念,健康成长!

而今天,面对共同的难局,面对线上冲击已经置顶的局面,大卖场有了与所有实体共同博效益的机会,这个时候,重新认识、重新开始建立可持续的价值体系,回归事物本身的面目,即是策略,也是本能!而所有一切的生发点,只能来自于组织!

我们不太清楚永辉及沃尔玛启动卖场调改的初始力量,但我们认为,这股能够贯通执行的组织力量,是值得我们点赞的!

永辉超市2021年就开始了基于扁平化、年轻化和灵活性逻辑的组织变革,将原有“七大战区”,改为23个省区总部平台直管、省区总经理负责的新型组织架构,CEO李松峰曾经表示,组织调整是为了更好地为下一个十年规划!而沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静针对实体转型有5个思考:有所取舍,作出选择;把Who、What、How形成业务决策的系统性依据;把How内化为商品体系、经营模式、运营模式;形成互相成就的供应商合作模式;零售是艺术和科学的结合,人是核心!

综合而言,剖析两家明星企业调改方向的背后,更值得我们探讨他们解决问题的组织力量。

03

转型的启发

探讨大卖场转型,是一个时代、能力、进化和穿越周期的话题!每个生命都有探索求存、延续生命的动力,商业的不确定性,也正是这种动能交互的结果!大卖场从辉煌到衰败,再到今天的热议转型,企业品牌出现多维走向是必然的,当下的好与不好,都在积累变量!

方向性的探讨其实已经延续了数年,如:

①做强加工及餐饮:扩大当地化的加工熟食类品项,+社区食堂、+餐饮等;

②品类专区化:烘焙区、红酒区、儿童区、休闲食品区、潮玩区等,如大润发2.0在无锡长江北路的重构店;

③发力线上:包邮、直播、店仓一体化改造等;

④转型社区小型购物中心:超市变小,增加社交及体验性业态;如北京物美大卖场社区化瘦身;

⑤瘦身:超市变小,多余物业转租或分割给专业店,如家乐福北京融合改造店小型化;

⑥会员店化:仓储式、会员店,如大润发M会员店扬州店、南京店;

⑦奥莱化、折扣店化,转型为区域批发仓、折扣仓等。

上面罗列的方向,有些已经淡出,有些今天仍在强化。从对标来看,山姆和Costco成了行业少有的成功示范,两大品牌践行的“品质”、“低价”及“高效”基因被行业凸显,逆势的业绩表现也让从业者看到了大卖场模式的前景,从两家企业调改的大脉络中,我们能看到明显的山姆印记,方向深切的昭示着,大卖场必须要回归“高效商品价值服务商”的本质!

而再往前一步,我们猜想:

(1)大卖场未来的经营门槛会越来越高。要在高物业成本下,主要靠商品的号召力,与购物中心、与线上拼生存度,能力要求只会越来越高。像山姆、Costco,看起来简单,但事实却是自律、聚焦和定力!

(2)未来大卖场一定是零售业中需要精准定位的高级业态。它需要高效的组织力,通过对本商圈的深度洞察、精耕细作,要靠持续运营铸造而来,商品力厚度、服务粘性,还要与时俱进,高级的不是环境,而是运营,是能够实现持续产出的价值体系!

(3)大卖场可能是结构性业态,不会成为主流商业业态。在有物理边界的实体商圈,购物中心靠综合性、社区业态靠便利性,大卖场只能是结构性的,一大批低效、传统的、过剩的大卖场必然要退场,转型,更多挑战在企业内,核心其实是与消费者价值能力适配的结果!所以,好的大卖场,很可能是小而美的企业精心打造出来的,个性化的,而不是大企业用一整套标准化、连锁化的方式复制出来的!保证每一家店都能成功,才是大卖场企业真正的能力标准!

行业,总是会先模仿、再结合,最后才有创造和新生,各个层级大卖场境遇不同,追究下来只不过大家压力不一样而已,企业真正的强,应该是建立了自己的抗周期体系!所以,不以现状而以核心能力来评价当下很重要!

在当下的阶段,转型,应该对很多人都适用!诸如移动电商、社区团购、社区生鲜,乃至当下火爆的直播和折扣业态,每个企业都会面临业态周期和竞争演化,每家企业都可能遭遇或大或小的安史之乱!现实与理想中间,是每个企业自己的路。从别人的优点中,提炼自己的启发,依照自身的禀赋,做出务实的行动安排,这很重要。

①保持信心,同时进行资源盘点;

②一边清理冗余品项,一边开发新资源,死磕商品周转效率;

③打造可控、技术化、高效率的供应链;

④从需求出发,开发有效率的新商业内容,并匹配组织资源,保持迭代和专注;

⑤始终坚持向组织要生产力。

态度上积极一些,思考上本质一些,决策上聚焦一些,大体应该是我们应对转型该有的态度吧!

两家公司的探讨,开启的是生存自强的话题,在市场洗牌的阶段,事实上是一个重锤,不断的提醒我们,要深化对“术”和“道”的理解,要回归经营的本质思考!大卖场调改,透出的不仅仅是方向,还应有信心、源动力、穿越周期和底层思考!

今日互动:

你觉得大卖场找到转型方向了吗?

欢迎评论区留言

发表评论

登录 | 注册

你可能会喜欢:

回到顶部