出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

到2024年3月份，2023年度伊势丹新宿总店销售额预计达到3727亿日元，超过2022年度的3276亿日元，同比增长13.8%，再次登上日本百货业单店业绩32年来的历史高峰。

三越伊势丹控股年度总销售额约为1.205万亿日元，营业利润预计达到500亿日元，免税品销售超过1000亿日元，整体增效增益。

1、内外并举，系统推进

从销售业绩演变看，2018年度销售业绩为2965亿日元，当年免税品的销售构成比达到12%，2022年以来，由于疫情影响，免税品销售业绩占比为5%左右，因此主要是国内高端需求支持。2022年，入店客流量是2018年度的70%左右，2022年度增长幅度较大的品类位居前三位的是珠宝首饰增长84%，特选女装增长59%，高级钟表增长45%，年度消费100万日元以上的会员占比达到50％。显然，高级奢侈品显著增长支持了总体业绩增长。2023年度品类业绩尚未完成，预计走势与上年雷同，不同的是会员消费继续增长，入境游客消费占比提升，推动业绩持续成长。

2023年12月，三越伊势丹控股（HD）社长细谷敏幸对媒体表示，公司重点是抓会员个性化服务，通过大数据彻底分析顾客购买行为，改变集中在店铺接待群体顾客的习惯做法，倡导深入人心的 “マスから個へ、個客業”至上服务，特别是年消费在100万日元以上的客群，展开一对一定制服务，有效地提高了成交率和客单价。

2021年3月之前，细谷社长担任岩田屋三越社长，采取提高贵族会员服务措施，为年购买300万日元以上的会员设立贵宾室，取得店铺历史最好业绩，晋升为控股社长以后，试图将这一方法推广到整个三越伊势丹HD。

在公司确定的中期经营计划中，提出彼此呼应的三大营销战略：一、利用新宿店所在区域的位置优势，增强高端顾客吸引能力；二、采取具体措施，加强流动顾客转化为固定会员顾客；三、具体策划长期服务政策，提升顾客终身价值（LTV），也就是升级高端会员服务机制，也可以简单概括为：高感度优质战略、聚焦个客的CRM战略。

提出这一战略的原因主要有三条：

一是过去店面站桩式群体服务形式，使得高价值顾客淹没在普通客群中，没有得到应有尊重，消费潜力没有释放出来。客流较充沛的时期，这个问题不明显，客流不足的时期就凸显出来了；

二是以往店铺只负责简单接待服务，销售管理由总部MD部门跟进，传统百货店的MD部门是以商品为中心，以质量为对象管理机制，而不是以顾客在店铺关心的内容为中心，所以，虽然伊势丹传统的周例会是首先听取店铺介绍情况，由MD部门汇总讨论、改进销售计划，但是实际上店铺和MD部门出发点不同，一直存在摩擦，店长作用无法发挥，影响营销效率，导致客群年龄逐渐老化，有效客流量下降、客群购买质量下降，出现传统百货店的通病；

三是疫情以来，客流更加短缺，紧急开动的网络营销难以弥补总体业绩下降，必须捕捉每一个到店顾客的服务机会，细谷社长提出的将群体服务转向个体服务的营销升级愿望，强迫落实到店面、按照顾客的个性要求提供必要的商品和服务，从而敲开了系统化调改业务机制的大门。

2、优化机制、聚焦效率

2021年度，三越伊势丹控股进行组织优化。新设立营业部门，将商品政策（MD）部门的销售策划管理功能与店铺主体销售功能结合为一体，减少原来两个部门的效率摩擦，强化顾客反馈声音对商品营销政策的指导作用，从而有效提高了顾客需求的应对能力。其理由在于，店铺销售部门贴近顾客需求声音，最了解适合的商品和服务，因此，有助于提高顾客满意度和复购频率。具体做法是，各品牌负责各自的客户信息，而区域、楼层和整个店铺的客户信息由店铺的销售部门统一管理，并负责CRM全过程结果，一个直接的变化是员工可以跨品牌、跨楼层为顾客介绍商品，成交率明显提高。

将流动顾客转化为固定会员，是伊势丹总店的亮点。店长栗原宪二介绍说，在初步识别顾客身份以后，第二步是邀请顾客办理“MI卡”，为了稳定和提高MI卡认知价值，向顾客赠送一定的基础积分，预售部分限定稀有的商品或服务项目，无需排队等候等“专用服务台”，参加世界最高级巧克力“沙龙”，提前参加“品牌定制款内览会”等高价值活动，给会员顾客制造“可以慢慢比较、产生好感”的感知印象，从而提高购买预期，放大心理钱包，结果是客单价显著提高，高价值会员数量明显增加。

按照会员购买金额分级服务。年购买金额超过100万日元的“黄金会员”，会有定制“服务专家”来提供跟踪、邀约服务；年购买金额在300万日元以上的“白金会员”，提供专用休息室、免费停车场、会员限定活动等专属附加价值，转换为高级“外商客户”资格，由本店和统一外商部门协同服务。在具体执行过程中，选择熟悉外商会员生活方式和嗜好的“外商员”与熟悉国内外商品特性的采购经理合作，开发个性化需求为前提的MD和服务菜单，从而将管理思路彻底落到执行的地面。

比如，2023年2月24日，在店铺4层面向外商会员开设专场活动“丹青会”，在奢侈品牌区域设置当天限购的高档宠物用品，一个宠物狗项圈价格在5万至10万日元，销售业绩超过预期计划。这种活动涉及的商品，在传统MD部门是很难想象的，有媒体说，伊势丹这一做法普及开来的话，对传统百货店机制可以起到划时代颠覆作用。

加大员工授权以后，提升了服务自主性。企业注意提高员工的满意度，与中高级管理者进行深入对话，讨论改进员工激励方法，加大授权，最大限度地发挥员工的个性，促进相互理解，带来的变化是“员工的视线改变，眼里有光，执行有力”。

比如，按照传统MD上货波段，3月份上西服套装，迎接新年度开工，6月份开始末尾折扣，可是高端管理层，多数是6月份召开董事会，需要添置新的西服套装，假如按照习惯做法，他们很难购买到喜欢的新品，一线员工熟悉这个变化，会主动反馈。

对于吸收MI卡会员达到一定数量的普通员工，在绩效评价中会加分；部长级以上的管理职位会作为晋升积分考虑，同时，每月推荐表彰40至50名优秀者，作为激励。为了突出个性化竞争，以往在店面顾客排队等待服务的机制“正在淘汰”，企业强调对每位来店顾客接待和服务，同时由员工自主掌握，侧重优先为高价值会员定制服务。

比如，拥有个人色彩诊断和骨骼特征分析等资质的专员提供跨品牌的“styling robe”服务，费用为2小时2万日元，优先为高级会员服务，有效地提高了员工在现场的服务转化效率。2018年会员消费占比接近50%，高价格带商品销售占比明显提高，年均购买1000万日元以上的会员，消费额比前年增长了约50%。2022年度会员消费占比70％，提前实现了公司设定的计划目标。

2023年8月，公司CMO山下卓也对媒体说，根据数据得出的结论是，普通顾客年消费额设为1，App会员消费额则为3，成为卡会员后消费额则为9，成为外商会员后消费额则为27。这个效率真的好高啊。

3、扩大视野、整合资源

公司在组织调整过程中，策划跨区域整合资源，提高会员服务效率，增加消费总量。将三越日本桥总店和伊势丹新宿总店的外商服务功能整合起来，合并为首都圈统一外商部门，与店铺协作，提高调度效率，降低服务成本，集中推广会员卡业务。

在内部扩大资源配置范围。从2020年开始尝试跨品类资源合作，以“无年龄、无性别、无类别”为理念，组建品类社区营业小组，根据顾客反馈需求，在相关品类中选择顾客定制化的服务内容，实践证明，跨品类、跨品牌选品，打破了原来MD部门划定的条条框框，一定程度上解决了店铺青少年服务内容不足的问题，从另一个切口促进了销售业绩。

抢占外部商圈市场资源。在邻近的小田急、东急百货等同行关闭转型以后，新宿伊势丹总店抓住机会，积极开展会员拓展活动，外商会员数量快速增加，店铺内部有人承认，这些新增会员中有一部分是原来邻近店的会员，伊势丹店通过自己的努力吃到一波福利。

2023年初，面对海外游客消费再度火爆，店长栗原宪二表示，要增设免税柜台等服务手段，扩大面向入境游客的营销功能，加强“外国顾客的全程服务”。从实施结果看，达到了业绩增长的运营目标，虽然没有披露具体数据，但是2023年入境游客的消费，肯定是其有效的支持力量。

从行业披露信息对比看，2024年1月25日，日本百货协会公示，2023年会员单位完成的免税销售额为3484亿日元，同比增长约3倍，按同口径比较，是2015年以来的最高水平。三越伊势丹控股是百货协会重要成员，公示的增长成果自然包括新宿伊势丹总店的增长份额。

2023年入境游客消费有两个特点：一是2020年以前购买者大部分来自中国大陆，2023年大陆游客大幅减少，来自韩国、台湾、越南、欧美的游客增加较多。二是散客多，个性化消费增加，乘坐旅游大巴的团体游客减少，而以前的旅游大巴客群主要是中国大陆游客。

销售较好的品类包括化妆品、国际奢侈品名牌等高价商品，日本本土的珍珠、传统工艺品等销售也有较大增长。

4、百货店两极分化加剧

新宿伊势丹总店一枝独放，中心城市十几个百货店相对安稳的另一端，是大量传统机制百货店苦苦挣扎。

与经济产业省的统计范围较宽相比，百货协会统计数据受限，包括免税销售额在内，2023年百货店销售额为5.4211万亿日元，现有店可比数据增长9.2%，2019年为5.7547万亿日元，还差3000亿日元，和三季度估计数据基本一致，与中心城市百货店业绩持续增长比较，地方百货店业绩停滞或下降。

从店铺数量分布看，到今年2月份，日本有4个省的百货店全部关闭。2019年12月全国百货店为208个，2023年减少到不足180个，其中一部分已经改造为综合商业体。

百货店持续关闭的主要原因有4个：一是卖场面积狭小，无法展开功能类项目；二是经营方式僵化，负责商品的MD从商品组织便利性出发，与承担销售指标的店铺销售效率出发点不同，摩擦不断；三是交通或者停车环境落后，无法提供便捷交通功能；四是邻近的郊外型大型商业设施不断推陈出新，品牌专门店走进时尚商业大厦、网络购物平台，摆脱百货店渠道。这些问题，与中国大陆当下百货店的难点基本一致。

按照日本百货协会披露数据，2022年度百货店业绩构成比，第一位是食料品29.0％、第二位是衣料品26.6％、第三位是杂货19.7％、第四位是随身用品15.3％。曾经是百货店主力品类、占据经营面积最大的衣料品，在2000年以前销售占比一直在40％以上，2020年退出第一宝座，食料品从超市跨越到百货店，登上第一位，2022年也没有改变，不知那些站在店铺至上、随手拿捏百货店的资深采购经理们，会不会冒汗。