3月26日，由联商网主办的2024中国超市周在河南许昌许都大剧院举行。

第二届中国超市周延续“美好之路”为主题和2023中国超市周精彩的主体模式，即保持“1+X”的会议矩阵，通过一场主论坛(中国超市总裁峰会)+数场分论坛+两场专题高级研修班+两场主题展览，构建中国超市周的完整会议系统，打造零售行业名企领航、专业护航、强效互动的线下沉浸式学习交流体验，真正做到为零售行业的真知分享、美美与共做出贡献。

在3月28日的分论坛会议之的《中国折扣店发展论坛》上，冠派客董事长林永强深度解析冠派客发展模式以及如何打造真正意义上的折扣店。

林永强表示：作为零售，不管是哪种业态，不管贴上什么标签，最终能够做好，一定不是靠某一个业态或者某一个模式创新长期占据市场优势，一定是能够为消费者创造价值，才有存在的价值。

冠派客董事长林永强

以下为林永强分享全文(经联商网编辑）：

最近两年，折扣店是一个热词，关于折扣店好不好、能不能解决行业痛点有各种各样的说法，我比较认可卜总（胖东来超市总经理卜景超）刚才说的，实际上做零售就回归到最本源的东西， 我自己甚至说，我们现在做的折扣店还不是真正意义上的折扣店。

我为什么把原来的存量业务也就是传统商超（冠超市）先放一边，去建立一个全新的业务，是因为大家的消费方式变了。

这几年我一直全世界、全国跑交流信息，发现我们原本的流通方式效率太低下。十年、二十年前这种方式很有效，很简单的解决了快速集合商品、消费者触达问题。现在因为电商等各种消费途径增加，顾客能被服务的渠道越来越多。今天在许昌、在胖东来看到的是一种欣欣向荣、积极向上的状态，但是回到现实，我们去看或者和很多零售同行交流，传达出来的更多的是焦虑。

我所在的福州是什么情况呢？基本上有70%-80%的人完全不去超市，因为当地有前置仓业务，70%的人消费移转到朴朴，包括所有的到家业务，24小时送达，所有商品都能满足，内容电商的便利性完全取代了超市的品类丰富或者价格优势。

我们看到了这个机会，于是跟包括电商业务在内的各业态从业者交流，了解快消类目从生产源头到消费者中间，流量部分和履约部分占多少成本。我们所经营的类目价格都在5-15元，履约加上流量的成本要占到一半，比如一个商品出厂是5块钱，卖到消费者手上基本要10块钱，这里面的加价空间是不低的。同样商品在渠道上加价率更高，因为中间损耗会更多。

我们跟快销经销商一起聊，货品从工厂到经销商、从经销商到门店里，就五个点去掉，日本也是这种情况，所以有大量的折扣店业务去突破这个边界。

我就是基于这一点选择了硬折扣业务。

01

不要牺牲消费者品质去取得价格优势

打造冠派客是基于我自己的能力，我在链路上能力比较强，放弃生鲜只做标品，而且我的场景在购物中心，消费者不要因为购物特别去花时间。

为什么选择购物中心？因为冠超市是和购物中心配合的，所以我对购物中心比较了解，有这方面的资源，所以选择在购物中心开300平方的门店，一天只抓取购物中心500-1000的客流，目前购物中心租金成本还是比较低的，符合我们做硬折扣的成本要求。

区分于软折扣，我们不做临期，不做尾货，不做太多的白牌。跟市面上像嗨特购、好特卖区分开来，我传导的价值是性价比，而不是牺牲消费者的品质去取得价格的优势。

300平方门店SKU在2000个，类目非常宽且每个类目只选大牌经典款，我们只做标品。

大家都知道，折扣店要传导高性价比，所以方方面面要去做简化，所以我们设计比较简约，只用绿色，我们主张「拒绝焦虑」，让顾客非常放松、没有压力购物；门店装修成本在30-40万，没有过多设备，自助收银机是银行送的，货架也用最便宜的，适合就好。我甚至要先看看前一个租户的东西能不能用，尤其是地板跟灯光支架。如果这两个东西够用，大概20万左右就能够把一家店干下来。一个卧柜冰箱，一个冷藏柜，卖饮料。 

这个概念跟原来传统超市不一样，胖东来估计5000万都下不来，我们原来在购物中心一家门店开出来要1200-1500万。现在这种不算货物成本大概就30-40万，希望门店能够快速回收成本。

人工上极致节省，每家店只用5-6个人标配，因为是自助收银。员工在门店只负责理货。人效在10-20万之间。比较成熟的门店，一个员工所产生的效益是20万。初始的起点要求是10万的人效，所以人力成本比其他店型低。 

02

折扣店卖低价不一定是低质

这里面非常重要的一环就是跟供应链的关系塑造。

折扣店，特别是在我们这样的1.0起步阶段，我不大可能去跟厂家合作，尤其是大牌。如果是白牌，直接跟厂家合作没有问题。但是大流通品牌和厂家合作并没有优势，因为厂家有自己原有的经销体系。另外我们的价格主张是破价，其实厂家不希望破价，合作就要按照他的价格体系来做。

比如哇哈哈AD钙奶，我们卖5.9元，但是厂家是希望卖7.2元，一旦破价就破掉它整个市场的价格体系，这是很难沟通的。

但是我们是跟经销商合作，因为现在各个渠道从工厂到经销商，他们的任务量压力也非常大。只要你能销售，就能跟他有一个比较简单的合作关系，他还是愿意配合的。

这里有几个东西可以压缩。

首先大家都在做折扣店，你要账期这些就别做了，就是你自己要有「底」，自己能管理销售，不要把压力再还给中间商或者供应方，所以我们是买断的，万一这个单品做砸了，自己要想办法把它消化掉，就是不退货而且是现金结算，这是最基础的。

另外一个，我们不希望商品在供应商渠道里面去落地。什么意思呢？比如他是厂牌的经销商，发货必须从工厂直发到我的配送中心。一旦在他那边落地，就像我刚才说3个点5个点去掉了。

此外，我们现在找来很多供应商支持，跟他商量说，我们撑基础的量，让他来做商品经销，我们把所有经销体系价盘摸一遍，让对方也能良性运转，甚至我们去支撑经销商成为某一个商品代理商，拿下代理权、经销权，我们跟他合作商品运营，所以在成本上会取得比较大的优势。

一旦这个优势取得，我们是让给消费者，我们不太理会市场上是什么样的价格体系，这可能是品牌方比较讨厌我们的地方，经常找我们麻烦，说你不能这个价格卖，会触及到我整个市场的规则。

但是既然做大牌，就会触及到，就会有不断的博弈。我们有很多品也是被地方投诉后，被切断货源。好在现在一个品基本上有三五个渠道在用，一般还不太会出现。而且作为折扣店，消费者并没有要求一定有某一个品，暂时如果有一些劣势，消费者还是能忍受的。

克制利润。

从现在供应链路重新梳理一下，发现有很多商品确实利润会非常高，但是我们还是把它降下来。

另外一个克制利润的方向是克制自有品牌，不是自有品牌不好，我自己给自己的断定是我们在现阶段自有品牌的能力还不强。这个是怎么定义的？你说不强，我们后端有一个蚂蚁商联，行业知道我们冠超市是蚂蚁商联的创始成员，蚂蚁商联有5000多个SKU，但是我自己有自己的主张。这个时候因为要做大牌，我先取得消费者的信任，要有品牌背书会更加好。 我刚刚在下面跟卜总交流他们的自有品牌，实际上胖东来的自有品牌也是很克制的。既然做，给消费者的信任一定要能得到。所以折扣店卖低价一定不是低质。

我们所有的经营主张，我们给消费者宣导的slogan上面，第一条就叫品质为先。当我在1.0阶段没有能力做到我要求的这么高品质的商品，就等有一定量级的时候换一换，下一个阶段一定要有自己设计的商品。克制利润里面有很重要的一点，不是一下就上很多自有品牌。我有很多自有品牌，但是我不上，我自己都没有太大信心的时候就不上，所以先忍一忍，拒绝套路，不做价格游戏。

在折扣店主张里，所有的事情既然做简单的，就没有任何促销，没有任何买一送一，满减或者其他开业活动。顾客到门店说：开业这么优惠，我多买一些，过几天你们可能会涨价。我们告诉他：不急着买，我们从开业这一天到任何一个时间点都同一个价格。除非供应渠道上变价了，其他都不变价。这个结果会造成，我现在2000个SKU，我自己会记住一半的零售价，因为天天卖这个价钱，甚至我现在记到每个商品的规格跟每个阶段的价格波动，就是供价的波动。 

我的主张是没有任何套路，不要让顾客绕来绕去。全网比价没有优势就放弃。全网比价现在很多行业都在提，我们是真干，店里面95%的商品都比拼多多低。我现在就要求所有的品要上，所有的链路要比，我们当地比的最多的就是朴朴，我们要求要低于它做大力度促销的价，因为正常没有促销的时候，我要低他30%。

如果品做不到优势就暂时先不上，上去了就破坏掉我的逻辑。 一开始到我门店去的顾客都是拿着手机，要么蹲地下要么站在那边，一个一个扫，验证我们到底有没有优势？我们也很容易发现问题，一旦顾客扫码对照价格，没有把货拿走，我们自己就检视，是不是渠道上并没有优势？我相信，不管是拼多多还是其他，他们有履约成本、流量成本，除非他们是做了一些手脚，比如有一些卖一公斤蛋糕，在后面标注含包装物一公斤，这个时候我们价格做不来；除非他们是临期商品，我们价格做不来。现在好在临期商品会标注，否则会造成退换货。 为什么我前面说克制自有品牌，因为自有品牌没有办法在线上对标价钱，消费者反而不爱买，下手没有那么快。所以我要做大牌。现在我们很多顾客进来，拿东西丢在框里面，不用看价钱，已经很信任，就像去胖东来买东西一样，价格或者质量不是他要考虑的，只考虑这个东西是不是需要的？这个心智占领就相当重要。我们认认真真的要去做这个事情。

顾客画像。我们需要一部分客观冷静、聪明的消费者，中产和准中产。市场环境和消费越来越客观、越冷静。我告诉顾客我产品不low，甚至他们有的说：这是进口商品、精品超市，但是价格很感人。 另外一波就是习惯线上购物的人群。

我自己到自己超市去巡店，真的都是60岁、70岁以上的人群，尤其在县域里面。但是一到冠派客，全部是年轻的学生党，70%是女性消费者，我们从线上把这部分顾客给抓回来。我们在福州，周末学校的学生必到冠派客打卡，两个学生买一大袋东西，三个学生就拼团买一大袋，还有代购，帮宿舍的同学。全是学生，周末就不约而同到冠派客来，其实这一群顾客回到我们门店是我希望看到的。 

现在大家看到在折扣业务里边，传统零售也都在做各种各样的变化，甚至行业里面会突出很多优秀的领跑者，像乐尔乐或者盒马奥莱、小红岛，在各自的类目里面都做的相当棒。

这个业务如果仅仅从供应链上做梳理，很快能解决问题，它可能壁垒并不高。供应链效率是一个问题，另外一个问题是运营效率，这个部分反倒是非常难的。

03

只有占领消费者心智，业态才能成立

我们是实体店，如果在运营效率上没有解决，光解决供应链效率还不行。刚才说到零售就是效率之争，不是你说自己是折扣店就是折扣店，关键是能不能提升零售效率？如果提升了就有机会。

后面一个就更强了，就是消费者的心智占领。

当我们做了这么多的动作以后，能够占领消费者的心智，这个业态才能够成立。

我们现在来看胖东来就是这样，他从员工、社会、供应商，中间都平衡得非常好，他对消费者的心智占领也非常好。我刚才跟卜总说，如果是卖茶叶，我跟你卖一模一样的茶叶，我可能一天也就卖个1-2万块，但是你可以卖10万、20万、30万、50万，是因为已经有这么多消费者对你认可。这是一点一滴的过程。最终我们通过效率的提升，通过我们自己能力的提高去占领消费者的心智。 

我有一个小小的梦想：为每个家庭节约30%的支出。这一点在我所在的市场有这种感觉了，现在唯一的要求就是你们这么便宜，能不能帮我送到家？

我要传导这种价值感，可能未来也需要全渠道，现在找到美团就跟美团高层达成意见，线上不做溢价，就把价盘放到美团上面去，然后美团再根据运营原则加收一些，就收运费，我该卖3.9元的红牛就3.9元，我该卖2.6元的依云就卖2.6元，我要把这个价值完完整整传达给消费者。

作为零售，不管是哪种业态，不管贴上什么标签，最终能够做好，一定不是靠某一个业态或者某一个模式创新，能长期占据市场优势。一定是能够为消费者创造价值，才有存在的价值。