3月26日，由联商网主办的2024中国超市周在河南许昌许都大剧院举行。

第二届中国超市周延续“美好之路”为主题和2023中国超市周精彩的主体模式，即保持“1+X”的会议矩阵，通过一场主论坛(中国超市总裁峰会)+数场分论坛+两场专题高级研修班+两场主题展览，构建中国超市周的完整会议系统，打造零售行业名企领航、专业护航、强效互动的线下沉浸式学习交流体验，真正做到为零售行业的真知分享、美美与共做出贡献。

在3月28日的分论坛会议之的《中国非食品发展论坛》上，甘肃新乐连锁超市有限公司副总经理王爱兰真诚、动情、详实、生动的为到场听众，解析了新乐超市非食品经营过程中遇到的各种问题，通过学习胖东来、对比胖东来，讲述了新乐“N个为什么”的思考方式及非食提升动作，包括杂货做精、价格做实、商品做真、表现时尚、重视效率实际结果等方式，为国内超市非食经营提供了优秀的提升范例！

王爱兰认为，非食的经营一定要回到决心，把它干好；核心思维是把非食当成生鲜来做，要加速它的流转，流转的越快，商品效率越高，顾客需求被得到满足的概率就会更大，能够抓取的新增的销售机会也会更多。

以下为王爱兰演讲全文（经联商网编辑）：

各位同仁，大家中午好！我叫王爱兰，来自甘肃张掖，最近特别火的天水麻辣烫，甘肃就是我的家乡，欢迎大家在5-10月份来到美丽的张掖，来游七彩丹霞，一定不会让大家失望。

今天在许昌，站在让同行们都顶礼膜拜的的胖东来的主场上跟大家做分享，非常有压力。刚才听到胖东来杜总分享心得，非常认同，也非常幸运，因为我们有机会能够走进这样的企业向他们去学习，修正我们在经营过程当中一些错误的认知，真是非常的幸运！

虽然现在零售行业就一个胖东来，但是我相信在东来文化的影响下，中国零售行业会有越来越多的像胖东来一样的零售企业出现，我也相信这是一条美好之路。接下来我给大家分享基于我们企业跟胖东来学习后做的一些改变，我跟大家分享的题目是：非食经营的突围浅谈。

01 被困的N个为什么？

我们公司非食曾经经历了一个低谷。从2018年一直到2022年，我们的非食基本每年都在下降，下降得非常的厉害，那个时候我们基本上觉得已经躺平了，感觉无力回天。生鲜等其它品类的增长，刚好掩盖了非食的下降，就像跷跷板一样。不知道大家有没有这样的经历？这是我们企业经历的现状。

当连续好几年都在下降的时候，我们进行数据分析，为什么非食经营会陷入到这样的困境当中？我们开了这样的一个会：叫“N个为什么”。我听一位高人这样说过，当你不知道这件事情问题到底出在哪里的时候，你就去问10个为什么，可能就真的问出了这个问题的本质来。

首先，我愿意与在座的家人一起共同问N个为什么，也可能会问到10个或者少于10个，我们能不能问出答案来。

各位家人是否跟我们一样，非食曾经陷入过困境？为什么会陷入这样的困境呢？

第一个最直观的原因是渠道，我们觉得许多电商头部渠道的入侵分走了我们的市场，让我们第一个陷入了这样的困境。大家是否认同这个理由？这对我们企业而言是真实存在的。我们想为什么他们入侵以后，消费者就选择了他们？到底是因为什么呢？价格？丰富度是不是比我们更好？他们的商品丰富度，包括颜值、季节性，还有眼花缭乱的营销方式。

为什么不选择我们呢？他们为什么去选择了其他渠道呢？我们觉得整个行业都存在这样的现状，但是我们每次来看胖东来学习，每次都感觉到跟不上，每次都有变化。学习完以后，我个人总会带一大波东西回去，希望在自己的卖场里面能够得到满足，或者如果有这样的商品我也会去买，我也不会选择去线上。为什么呢？因为我们的价格高，而且商品品牌还很单一，颜值还很low。

为什么我们的价格高？因为供应链的合作方式，我们跟供应商合作的时候都有各种各样的费用增加了成本，企业自身也对毛利有要求，这样价格自然会高。

为什么我们的产品是单一的？因为我们不专业，我们到市场上看到那么多的商品，不确定顾客到底需要啥？我们到底还能为顾客提供啥？

N个为什么问下来以后，我们真的到最后发现：

第一个是没有顾客的思维。因为没有认认真真去想顾客到底需要什么？应该为他们提供什么？我们没有真正站在顾客的角度。顾客不来我们这儿，是因为我们本身没有做好，是因为价格、品质等问题，顾客选择的、或者是个性化的需求没有得到满足等。

第二是过度的逐利驱动。原来我们有一种考核，这个品类的毛利不得低于多少，我们通过这样的口号把顾客拒之门外了；但是胖东来的杜总在分享的时候，他讲毛利不高于多少，是因为在这些方面充分的为顾客着想。顾客为什么离开我们？因为好多非食的商品价格是虚高的，其实这个商品本身是不值这个价的，但是我们因为不专业，商品拿回来的时候只是在做数学题。

我经常对品类经理说，我们只会加价率，因为公司有多少毛利要求，我们就加多少，然后就把商品卖给顾客，但是伤害了顾客。这个年代，顾客他有渠道更理智的选择他需要的产品。我们因为过度的驱利，也因为跟合作伙伴各种各样的费用，致使原有的成本更高，最后转嫁给了顾客。

第三是不专业，不专业还懒政。我们的联营、包场、租赁怎么产生的？因为不专业，我们跟他们合作，觉得他们专业；但是他们进来以后，我们又没有很好的价值认同，好多联营和租赁进来都是为了挣钱，来接住我们超市原有的客流，转而兜售他们的产品，品质和价格上没有管理管控，最终伤害了消费者，几年以后我们武功全废。

我们觉得好像完全跟品类的顾客或渠道产生不了连接，我们遇到问题的时候，不是想办法去解决它，而总想走捷径，所以我们自愿放弃，最后非食的市场拱手让给了其他的渠道、其他的业态。

今天非食的论坛，尤其做传统零售的非常有必要大家共同去探讨一下，我个人觉得大家对非食的重视度还是有待提升，从上到下、包括公司的核心管理层都应该重新一起探讨，对非食经营到底应该怎么去认知，怎么去重视！

更多的时候，我们喜欢看到生鲜的热热闹闹，流转很快，人气很旺；但是胖东来的杜总给到我一个思路：非食能让顾客留下来、静下来，要真正满足正常顾客需求，提升生活品质，真正的向美好生活迈进，一定是撇不开这个品类！

02 认知的改变

这是我们在品类经营过程当中走的一些弯路。我们大家在一起找原因的时候都在甩锅，甩给了多渠道，其实真正是因为我们自己没有做好。我们把它称为灵魂的拷问，当通过N个为什么问到问题的根本以后，就应该怎么去面对和解决问题。

第一个是认知的改变。如果所有的人认为非食板块是必须要做的，无论有多难，都要去攻克它。首先要有决心去攻克难关，我们不愿意放弃它，那就选择做好它。遇到什么样的难题，我们一起去攻克，一起去解决，只要有决心先守住这块阵地，不放弃，这是最主要的，我把它叫“回心”，一定要回到决心，我们还想把它干好。

第二个是修正初心。最开始我们都说生鲜是做人气的，百货是赚取毛利的，所以我们企业一开始对百货的毛利要求是比较高的，但是消费多渠道以后，我们发现是行不通的，其实更多的时候百货非食类的迭代不见得比生鲜慢，其实是非常快。我们经常提到一个词叫流行，生鲜类商品会随着季节变化，但年度内变化还没有那么大，更多呈现的是季节性变化；但是非食类商品的季节性很强，年度流行变化更快，可能今年流行，到明年以后就不流行了，或者通过功能、色彩、颜值等都会快速的迭代，并且比如名人、明星等的影响，都会让非食发生快速变化；所以我们要改变原来百货做毛利的思维，一定要把逐利之心修正。我个人倡导的思维是把非食当成生鲜来做，要加速它的流转，流转的越快，商品效率越高，顾客需求被得到满足的概率就会更大，能够抓取的新增的销售机会也会更多。

第三是利他之心。我们在非食这条路上要实实在在的为顾客好。在我们卖场里面有好多这样的商品，一开始进去的时候就没想清楚到底能不能真心实意的为顾客好？这些商品进来时厂家也告诉我们这个商品很好卖，毛利达到百分之三十、四十、五十，我们就进了，但没有认真考虑顾客到底需不需要这样的商品？为什么我们那么多琳琅满目的商品，最后顾客在卖场停留的时间很短，非食类商品SKU占比已经是最高的，但顾客还是说：在你们家没有什么可买的。

到货架跟前，顾客停留完到最后空手离去，就是因为我们没有实实在在的想顾客到底需要什么，没有真正的把顾客放到心上；而是按照一种经营者的角度，这些商品进来以后应该赚取多少利润；所有的陈列都是为了让它卖多少钱，而没有想过顾客到底需求是什么样的？在这个季节给顾客应该提供什么样的商品？让他应该过上什么样的生活？我给他提供的这些商品品质是不是保障的？价格是不是合理的？生活场景是不是实用的？包括工作人员在给商品做宣传的时候是不是实实在在的？

我们经常会有一些工作人员，包括促销员在给顾客推销商品的时候，似乎这个商品包治百病，一个洗面奶或者是一双手套在任何场景都是能用的，恨不得我的商品是万能的。这样通过虚假宣传或者品质不好，价格不合理，没有实实在在的了解顾客需求，结果让顾客到最后因为我们的欺骗也好，不真诚也好，对我们失望，从而不再信任我们，使我们在以后的销售机会越来越少。

实际上因为信任产生的成本是非常大的，而且会延申到其他品类当中。所以我们要做的就是重塑消费者的信心，让顾客能够重新信任我们，换回顾客对我们的信任。

到底要怎么做呢？依然是灵魂拷问，问N个为什么？顾客为什么不来？顾客怎么样才来？顾客不来的原因是什么？我们需要做哪些努力才能换回顾客对我们的信任？

我们公司做的第一个就是学习东来哥的理念，我们去掉额外的方方面面的干扰，我们就静下心来，踏踏实实的对顾客好，就是想实实在在的给顾客提供对他的生活有用的，有帮助的产品，实实在在的把价格、品质做好。

第一个做的是松绑。我们原来的品类经理是有考核的，比如个清的毛利不能低于18个点，杂品的不能低于30个点，然后品类经理的工资待遇跟毛利都是有关系的；所以你有了这样错误的考核，他们一定是给你达到这个毛利，加价很容易，做着做着，顾客做没了。现在我们是取消掉所有的考核，唯一的考核就是商品品质达不达标？价格合理不合理？真正的顾客用脚来投票，我不看你挣了多少钱？我不看你多少的毛利率？我就看你这个品类的销售占比有没有变化？顾客到卖场里面有没有买到需要的商品？

所以全公司上下首先取消所有的考核，大家静下心来，用心的给顾客去选品，挑顾客需要的商品。我们用心的把选好的品，通过采购在选品过程中的思路，好好的呈现给顾客。就看顾客对这些商品还有什么疑问？还有什么需求没有得到满足？及时的反馈。就围绕消费者的需求扎扎实实的做工作，把所有考核指标去掉。

第二个是顾客置顶。无论是门店，还是采购，还是营运，我们永远要思考的一个问题就是，我的顾客需要什么？我还能为顾客做什么？我这样的商品到底能给顾客带来什么样的价值，这是营运员去思考的，而且这样的思考方式形式一种习惯。永远问自己为什么，我为什么要进这样的商品，我的顾客到底需要什么。为什么他不选择？是因为价格还是因为品质？还是我的场景陈列有问题？通过我们认知上的一些改变，我们开始重新的调整经营，同时我们向专业化方向迈进。合作方跟我们的理念跟我们还一致，还能匹配的，我们还能跟他一起往下走。如果原来的租赁、联营理念跟我们不匹配的，我们就取消合作，自己来做，自己的事还得靠自己，让我们原来缺下的功课补上去，所以现在我们好多联营和租赁的方式大部分都去掉了。

还有一个品类，个人护理、家清品类我们和供应商进行了合伙人的方式。因为我们觉得在这个专业化的路上，他可能比我们更专业，就真真实实把利益让给他们，但是要求不能伤害顾客，保证品质、保证价格。我们跟他谈的合作方面，首先也要保证他要有利润，你的商品的价格和品质永远不能伤害顾客，我们可以将我们的利润给到你，但是你不能因为你的获利而去伤害顾客，这样的方式都是我们向专业化的方向来迈进。原来我们个人护理的品类是两位数的下降，有一年下降20%多，基本上我们超市的员工都不在我们店里买这些产品。我们跟员工交流，你们都用什么品牌的化妆品？你们都在哪里买？我们自家员工都不在我们店里买，我们发现他不是没有这个需求了，是我们连自身的需求都没有得到满足。

我曾听一家亲的贾总说，你的生鲜做得好不好，就看你的员工买不买你的东西。如果你的员工下班都不愿在你卖场当中买你的蔬菜、水果、肉，那你是非常失败的，因为连你员工最基本的信任都没有取得，你还怎么去建立顾客的信任？当时我们也一样，超市里女员工多，大家用的这些产品品牌都很好，说明大家是有这个消费能力的。但是我们卖场没有这样的产品。后来我们引入以后还是卖的不太好，我们的问题出在哪里了？就是有这些需求，但是我们不专业。我们的销售人员不知道什么样的产品应该给到什么样的顾客，当顾客问询到的时候，他需要什么样的产品，我们人员的专业知识是不达标的，我们没有办法给顾客推荐到适合他用的产品。还有一部分不知道就胡说，胡说完以后，顾客买回去以后产品不适合他，这样也会伤害顾客的信任，势必也会影响最终交易的达成。在这些方面怎么办？请这些分类最专业的人去培训，从一开始最基本怎么来护肤，包括一些品牌产品的卖点，包括怎么来使用，通过这样的方式方法逐渐向专业化的方向来迈进。我们要静下心来，这个非常重要，我们排除其它的干预和干扰，就想为顾客好，一定心里面装着顾客，就想给顾客提供好的商品，合理的价格。让顾客需要产品能够得到满足，而且能够持续为顾客提供一些让他的生活变得更美好的产品。

像现在智能机器人这些产品也是非常受年轻人追捧的，比如说智能的擦玻璃器、扫地机等等，这些产品进来以后都是非常受消费者的欢迎。这些产品如果我们真的没有去了解消费者，没有去研究消费者，没有通过其他的渠道获取消费者的需求和认知，这些产品肯定是不会进到我们的卖场中。原来我们的品类经理都觉得这些产品进来以后不好卖，推广成本很高，万一卖不掉库存压力也很大。在这个时候公司也会给到他们政策，如果你确定这是没有问题的，品类经理把功课做到位，产品引入了以后，如果在产品的成长阶段有这样那样的问题，公司可以给大家来买这个单，培养大家往专业化的方向去走，让大家逐渐去成熟，让大家不要带着这种包袱和顾虑，就一心一意想为顾客好，我相信团队在这个路上通过这样的一些支撑，也会让他们进步和成长的更快。

我们是一个很小的企业，我们大家和胖东来的的这种差距不是一点半点，但是我们愿意去改变、愿意去学习。我们团队不专业我们就想办法专业，，有曾经散失的武功现现在进行需要补课，一定要需要捡回来，在这个过程当中，更多的时候我们也要鼓励我们的团队去做一些尝试，要让他们心无旁骛的，没有任何压力的去学习和成长，通过这些，现在我们还是有一些改变的。

03 新乐的行动

我们在这五个方面行动：杂货做精、价格做实、商品做真、表现时尚、重视效率。

我们在去年的时候，也是在去年7月份到胖东来学习完以后非常的受益。回去以后首先对我们的商品进行全面的优化，刚才胖东来的杜总讲到，其实商品做加法很简单，做减法很难的，真的是这样的！我们公司这些年一直在做加法，所以这个商品的SKU数在无限变大，所以顾客站到货架跟前根本没有办法去选择，我们也不知道顾客到底缺什么，看上去琳琅满目的商品，但顾客就是说缺货就是没有他想买的商品。     

首先我们对这个商品进行了优化，包括品类的优化和SKU单品的优化。

我们根据不同店型的门店规划了它的品类，每个品类下面规划了它的单品数，通过技术的手段进行了管理。

优化完以后我们就知道我们哪些商品是多余的，哪些商品是缺失的。我们当时总结出来一句话“多就是少，少就是多”，这个话可能有点佛语，但是我们认为它也算是一种哲学。好多时候我们觉得我们的商品很多，但是顾客觉得没有什么可买的，所以我们在这点上我们做了非常大的工程。从我们商品信息的优化，无效信息的剔除，包括商品的不动销情况，包括门店的定位，综合进去以后，应该说用了8个月的时间，就在这个当中首先做到商品的减法，真的是很难的！在减的过程当中也遇到了这样那样的困难和障碍，包括一些商品优化出去以后，我们的各供应商、合作商通过这样那样的关系来找不让出去；但是公司也给了我们商品部很大的支持，只要是消费者不需要的，我们认为这些商品品质不符合我们的要求、价格是虚高的、或者商品功能重复的、同质同价的的坚决进行优化！就这样做完优化以后，说实在的无论是我们的顾客，门店也管理层和员工都说好，说商品减掉了，工作变的简单了，顾客却说我们的商品丰富了。

第二进行了价格做实。

其实我们好多商品的价格是虚高的，虚高的价格第一个来源就是因为我们在商品定价的时候没有标准。源于我们在原来对商品部考核的时候，给他们制定了毛利要求，所以他们只会只高不低，这是一个虚高；第二个这个商品本身就不值这个价，但是我们只是按照一个加价率把它加上去了；第三，我们原来做促销，大家都喜欢爆品，喜欢惊爆价，一个锅卖198，做促销的时候99，一些商品搞促销卖，平时就不卖，把这类产品全部进行了清理和清除。调动公司各门店把所有的品类进行全面的价格市调评估及价格监督。通过线上各渠道和本地市场的全面科学的市调，进行了为期三轮的价格调整。

首先把价格调下来，确实属于不可替代顾客需要的这些商品，接下来重新再整供应链。第二就是把价格虚高，本身商品不值的这些东西全部的优化淘汰出去；再一个也是沿用了胖东来的，首先不专业怎么办？咱们就引一线品牌，用他们的专业来补充我们的不专业，最起码这些产品进来品质是放心的。价格、渠道上商队来说是合理的，通过这样的方式，历时三个月，每个月一次，把我们的价格调整了三次。

有一个案例，这是一个肌司研的面膜，线上线下都卖的特别好，面膜在我们店里经过三个月以后说这个商品要退，因为销售数据指标达不到，结果做下来以后发现原因是价格虚高，我们卖59块9，其它渠道39.8多。我们的价格比哪个渠道都高，当时如果没有做这样的调整，这个产品很可能就出去了，但这个产品卖得非常好，我们通过员工自用都很好，而且销量很不错，最把价格进行了调整，因为价格不合理。价格调整完以后这个商品的增量从9个卖到194个，从7个的卖271个，从7个的卖到245个。这样的变化让我们觉得不是消费者不买、不需要，真的是我们没有做好，我们辜负了消费者对我们的信任，这样的做法伤害了顾客，所以顾客选择了远离我们，但是真正的把价格做实以后，顾客回来了！

第三个是商品做真。

第一个就是品质，真真实实把品质做好；第二个是商品表现，比如拼装类玩具，原来就是装在盒子里，现在全部出样，让顾客用的用摸的摸玩的玩，拆除壁垒建立信任。这都是向胖东来学的，过去所有的这种玩具或者是家纺产品，我们老是害怕孩子弄坏了怎么办，弄脏了怎么办，不愿意出样，结果产品不好卖。其实好多时候作为顾客来讲，他总是要去体验和感受一下的，摸一摸这个的面料怎么样，来看一下这个东西它到底成型以后是什么样子的。我们就把各类类别的产品全部出样，因为我们还没有建立起顾客对我们的信任，顾客觉得这样的产品买回去，对品质也是产生质疑的，体验感也是产生质疑的。那我们就实实在在的做真，我们觉得我们的东西好，那我们就把这个产品完全展现出来，以它的最原始的状态展现给顾客，让顾客自身来感受，来建立这样的一种信任。介绍的时候不能够胡说八道，实事求是的。比如说床上用品可能会掉色，那就告诉顾客；可能哪些产品会起皱，比如真丝类的，回去以后什么样的人不太适合用，真实的把所有商品的品质、价格，还有商品的呈现方式完全呈现出来，获取顾客对我们的再次的信任。

包括这些商品，原来的时候我们都是这样子的，一个盒子打开，上面裹一层膜，就是不让顾客动，现在必须让顾客去体验，体验完以后他觉得不错，顾客真正体验完以后，他觉得这个产品可能还有这样那样的一些顾虑，或者还有一些疑问，也能够得到我们销售人员专业真实的一些解答。

三四线品牌的商品优化，最初的时候我们算了一下，整个一二线品牌的占比还没有40%，当时这个数据出来以后，自己也还是蛮惊呆的。我觉得顾客这些年离开我们不信任我们是应该的，我们也是很幸运的，尽管这样还对我们不离不弃，还依然能够留在我们的身边，所以我们不能够再次辜负顾客对我们的信任。这个也是来自于胖东来真品换真心，在这一点上也加深了我们对胖东来文化的理解，为什么胖东来能有今天的厚积薄发，是因为他这么多年来一直坚持真心实意的为顾客好，把老百姓装在心里面，用真品换真心，到今天为止能有这样的一个量变。我们也是用线下的优势来认认真真的把顾客装在心里，用顾客置顶的理念，让我们的顾客能够真实地感受和体验到我们的真诚。

这是一些具体的做法，这是我们收集的顾客意见，原来我们公司也有，最早的时候从胖东来学习以后，回去就印了，印了在库房里搁了好多年了，因为挂上去以后就写一两页就没有了。我们在去年的时候，我们觉得要对顾客好这件事要认认真真、实实在在的，所有写到的这些内容，门店会反馈给我们的采购。有些属于运营端的，有些属于采购端的，顾客买什么东西没有买上，或者顾客认为你这些商品还有这样那样的一些意见和建议，或者他认为有问题，通过这样真正的来了解顾客的需求，实实在在的去做一些改变，消费者还是认可的。

第四是表现时尚

在商品时尚方面的，以前我们的商品挺low的，现在的我们逐渐向时尚方向发展。当然我们的专业度远远不够，怎么办？我们去抄作业，过一段时间到胖东来这边学习，胖东来的团队非常专业，跟他们去交流。我们不但要看到一些面上的，最主要的他们背后的逻辑，在为顾客选品的理念和专业。

第五是重视效率

我们家居家杂类曾经的SKU是22970个，真的是触目惊心，因为这么多年来我们的商品只在做加法，没有减法，到最后我们的顾客陷入商品的海洋，那么多商品顾客买不到需要的。而我们的商品管理也是陷入海洋。去年经过八个月的时间对商品进行了全面的清理和改革，包括商品类规划，商品的SKU标准化的规划、对不同的业态进行商品的标准化优化管理以后，至少现在我们的商品的结构是清晰的。当然比起胖东来和在座企业的专业度来讲远远不够，但是至少做了这步改变以后，我们商品结构相对来说脉络是比较清晰的，体态也是比较轻盈的。原来真的是特别的沉重，我们的员工和品类经理真的是特别累，我一到卖场里看到到处都是凳子，几十种凳子或者到处都是脸盆，到处都是衣架子，到处都是粘钩。站在面前，真的是选择困难，不知道选哪一个好，员工也给不到建议，顾客也选择困难！有一次我在卖场里看到一位男同志为买一个脸盆给住院生孩子的老婆打了6个电话，第一个电话问买什么样的盆子？说洗脚的。问我们洗脚的盆子是哪一个？第二个电话问买什么型号，第三个问买什么颜色的！第四个问没什么价位的？第五个问买透明的还是不透明的，等到第六个电话打过去的时候这位男士表情已经变得非常的丰富，估计是给彻底毛了，太多的选择变得没法选择，选择困难，而这都是我们给顾客增加的这种烦恼。我们没有让顾客有清晰的选择，没有帮助他快速做出他最正确的选择，我们给顾客选择出了最大的困难症。我经常说我们盆子在开会，凳子在开会，那么多粘钩在开会，也不知道在说什么。如果商品真的能说话的时候，可能它们在这个卖场的表现，不被重视，打入冷宫，价值得不到实现肯定也很苦恼。我们的员工也抱怨满库房都是凳子，满库房都是盆子，都没处放；但是通过去年一年优化以后，顾客也很满意，我们的员工觉得管理商品的难度大大下降了。

虽然我们做的还很不专业，就做了这些最基本的，也是我们曾经把自己的武功废掉，现在又重回过头来练基本功，但是效果还是比较好。包括动销率，我们发现减掉了那么多的商品，但是我们的商品的动销率是增加了，商品的效率更加有效。

销售增长也很突出，这算是无心插柳，当时我们也没想着它销售能增加到多少，我们就先实实在在用心的为顾客选品，结果是这样的一个数据。我们当时还有三家门店是关掉的。当我们的起心动念是好的，善良的、美好的、真诚的，也会有一个非常好的结果。对于非食板块，刚才听胖东来杜总也在说，做百货跟女同志特别爱买衣服去逛商场那种感觉是一样的。做非食就要像打理女人的衣柜一样，去年的衣服配不上今年的我，就像消费者的需求升级一样，我们一定是让他们要带着美好去前行。每个月我们的衣柜当中有没有变化？会不会添新衣服？每个季节会不会不一样？我们女人的衣柜里面各样的衣服的这种功能会不会再增加？做好非食是一件很了不起的事情，专业度也是非常重要的，这是我自己的一些总结，我觉得要做好非食就像女士打理衣柜一样，我们要不断的向更好的方向发展，而且要不断的加速迭代。而且会随着季节不断的去变化，也会随着消费者的需求发生变化。而且在不同的场景之下，我们的居家服应该是怎样的，我们外出的礼服包括工装、休闲、运动等等各种各样的场景，一定是要有这样的思维方式才能做好非食。

希望我的分享能够对大家有所帮助，谢谢大家。