3月26日，由联商网主办的2024中国超市周在河南许昌许都大剧院举行。

第二届中国超市周延续“美好之路”为主题和2023中国超市周精彩的主体模式，即保持“1+X”的会议矩阵，通过一场主论坛(中国超市总裁峰会)+数场分论坛+两场专题高级研修班+两场主题展览，构建中国超市周的完整会议系统，打造零售行业名企领航、专业护航、强效互动的线下沉浸式学习交流体验，真正做到为零售行业的真知分享、美美与共做出贡献。

在3月28日的分论坛会议之的《中国食品发展论坛》上，安徽绿篮子休食采购负责人许嫣然分享了绿篮子学习胖东来过程中的思维、理念、行动和商品上的变化，过去绿篮子和许多公司一样，片面追求利润，用不合理的经营思维，选品、定价和寻求供应商合作，学习胖东来后，绿篮子思想上认识到了做产品的初心，向胖东来标准看齐，与供应商共识商品理念，合作双赢，许嫣然认为，唯有充分的热爱与喜欢，才能把好的产品带给消费者。

以下为许嫣然演讲全文（经联商网编辑）：

各位同行的家人们，大家下午好。我是安徽绿篮子超市休闲采购负责人许嫣然。我在安徽绿蓝子超市工作了15年，12年的采购经验。今天我就分享一下，我们自从胖东来学习之后，采购部门以及我个人发生的变化。

01思维的变化

我们做超市的企业，大部分老板是关注利润的。以前老板对我们采购说得最多的一句话就是，你们采购是我们公司的利润中心，核心的价值就是赚取更多的利润以及创造更多的销售；但是学习了东来文化之后，我们兵哥发生了很大的变化。

第一个变化，不过多去关注业绩和利润的提升

我们采购刚开始是非常抵触的，因为我们已经坚守了上十年的企业文化，就是做盈利。突然不做利润了，我们很迷茫；我们给顾客带来了好处，那我们的企业该怎么办？老板下一步会不会对我们进行人员的缩减，或者降薪？但老板跟我们采购和运营说了一句话，你们要把好的商品带给消费者，这才是我们做企业做超市最根本的意义。

东来哥是前年7月份到我们公司的，其实我们公司变革了很多次。东来哥当时说给我们涨工资，其实我们一点都不喜悦，为什么呢？因为我们见识的太多了。当时只是觉得，老板既然给我们涨工资了，肯定有更高的压力给到我们。因为我们当时基本上10个小时上班，没有休息。当时思维上面真的变不过来，老师说什么，我们该怎么做，思想没有同频，所以干的非常累，也没有找到方法。

第二个变化，从逃避到面对（零食店竞争）

近两年零食行业出现了一匹黑马（零食店），我相信在座企业肯定也有受到零食店的影响，安徽区域零食店特别疯狂，像来优品、好想来，他们就是低价，而且有些一线品牌价格也非常非常低，搞的我们措手不及。

一年多前，休闲零食销售和利润下降，让我非常纠结，我开始促销跟价；但供应商很难沟通，他觉得，我是为了挣钱，以前一个商品挣20个点，30个点，还有人员、物流、仓储等成本。现在零食店来了，原本生态平衡打破了，顾客反馈我们价格贵，包括我们自己家的员工也反映，我们的客流开始大幅下降。这个事情我真的是特别内疚，感觉解决不了。经过大半年的挣扎，我下定决心改变供应链，于是把供应商拉过来沟通，跟他说你把成本价格告诉我，我给你赚取合理的利润，哪怕我给你现金！但供应商不信任我们，他就觉得你们超市不可能这么好，当时的状态供应商也受到严重的打击，然后我们就联合供应商谈了一次又一次，最终在去年4月份把价格调整为跟零食店价格一样。调整之后，我们也顾虑业绩，但是经过一年的时间运营，消费者开始对我们越来越信任，特别在春节的时候，家庭聚餐，朋友聚餐大家都反馈，说现在绿篮子的价格真的很便宜，而且品质也很好。这让我觉得一切都是值得的。

第三个变化，从被动变为主动

东来哥刚来的时候，在我们的货架上面看了一款豆干说，这个商品不行，品牌不行要下架。我当时非常不能理解，当时执行也是心不甘情不愿的执行，下过之后，我跟供应商沟通这件事地，供应商也很不理解，因为我当时的思维没有转变过来，导致供应商和厂家给东来这边带来一些麻烦，虽然最后解决了，但是这个事情给我触动很大。虽然说我下架了，但是我自己买吃感觉口感还行，而给孩子吃，孩子不吃，说不好吃。我还是觉得我们应该主动把这些三线品牌，不好吃的商品给下架。刚才刘总说的糖酒会，我也去了，糖酒会今年所有的馆，只要是三线品牌，我进都不会进去，我们团队三线品牌都不会去参加，所以我们主动把这些商品给淘汰掉。

第四个变化，从速成方法到工匠精神

我们开始学习胖东来，不是一年半之前，是很多年之前。当时只是照搬，全品项抄回去，对着一个一个引进，当时没有跟东来哥和团队系统学习，只是学习了皮毛，把商品引进回去，但不懂得为什么要引进它，它能给我们带来什么样的效果。

去年从8月份开始全品项做东来的产品，当时老板的要求也是100%，但是通过两个月时间发现，有些商品在我们那边不适合，动销很慢，甚至会导致一些大的库存，所以从第三个月开始慢慢分析研究，分析这个品牌背后的价值和意义，它的历史、功能以及趋势，寻找更合适六安老百姓的商品，所以我们要更好的去分析，从消费者角度来考虑。

02理念的变化

老板经常跟我们讲一句话，人生成功方程式是人生理念×能力×努力。企业成功方程式是企业理念×专业能力×努力。为什么企业的理念是-100到100分，老板经常跟我们说，方向不对，努力白费。只有理念对了，效果才能加倍，这里分享一下我们理念变化的过程。

1、商品理念，以前是以利润为中心，现在我们就是量力而行的满足民生的需求，品质优，价格合理。

以前我不管它是什么品牌、性质和功能，只要利润可以，品牌无所谓；只要质检报告有，还能提供相应的费用（进场费、通道费用）就会把它引进。我们现在不管零食店有没有，竞争对手有没有。第一，我们要考虑是不是消费者需求的；第二，我们要考虑这个品质怎么样。但是这个品质目前我们还是初级阶段，胖东来的品质还是我们要继续学习。

价格要合理，我们根据线上比价，竞争对手比价。以前就是工厂指导价，甚至有一个定价毛利率，我们的毛利率是只有下限，没有上限的，就是说我们的商品毛利越高越好，不管是合不合理。现在定价，我们设置了毛利率上限，每个品类都有上限，然后根据市场商品本身来定价。比如说坚果，老百姓虽然看不出来，低一个品质也无所谓，跟同业态价格一样就行了；但是我们今年做的坚果跟竞争对手价格是一样的，但是我们的品质高于竞争对手的。

在价格管理方面，可以说在座任何一个企业都没有我们的价格管理严，我们价格管理的不是售价，是毛利率。因为一切商品思维导向就是利润，所以毛利率是根据市场零售价和指导价来定价，倒推我们乐观毛利率标准，所以我们的毛利率做得很高，但是没有根据市场进行定价。

业务方面，以前业务是以业绩绩效为导向，现在核心任务是以商品为核心业务。

以前采购就是考核销售毛利，为了达成销售和毛利会引进一些利润高的商品，或者品牌性不是很强，但是利润又好，成本又高，现在商品每个月对标学习；以前都是照搬抄，全品项抄一遍，现在是一个品类一个品类细跟，一个月做1-2个品类细化。分析品牌，分析价格带和趋势，根据市场、顾客需求以及行情变化来制定我们的商品结构。

2、合作理念方面：以前是以自己的利益为主，没有站在合作的角度，考虑到供应商、厂家；现在是共识商品理念，合作双赢。

这里有两个供应商的案例，他们两家都是批发市场的商户。

第一个商户理念跟我们比较契合，她是五六十岁的老太太，因为她的年纪比较大，思维比较难改变，又是批发市场出身的，她对品质要求不是那么高，一开始也是很抵触的。我们不断地跟她梳理和灌输我们现在做商品的理念；通过两三个月磨合，现在能形成共识，她所代理的品牌，我可以给她介绍，她也可以提供，但是所有的价格是我们双方协议，我要成本价，包括厂家政策全部拿出来，我们中间加到合理的利润，去掉毛利率上限，现在她们家的价格所有都低于市场5-10个点（零售价）。

第二个商户，这个老板娘三十多岁，因为她以前做的都是一线高端品牌，我们说得比较多，但是她这个思维不能跟我们达成同频。她觉得，我的商品，你不做，我其他的渠道要做，我不能因为你这个企业把价格打下来，我就要把整个市场平衡打破。，所以她家现在的营业额以及品牌数逐渐减少。

这两个经销商，不管年龄怎么样，只要思维能发生变化，能够跟我们同频，我们就合作，否则就放弃。

思想上认知到做商品的初心和意义，以国家标准为底线，跨步往胖东来标准的方向上看齐，引导顾客健康时尚的生活方式，这是我们采购部的一个共同目标。尤其早上听赵总的分享，胖东来对品质的要求，我觉得我们的路还有很长的要走。

当时我们复制东来的结构，也复制了一款烧椒酱，当这个商品质量出现问题的时候，我们没有追根溯源，风险没把控，专业知识也没有提升，只是草草的把这一款烧椒酱进行下架和召回，但并没有了解到这个品类需要规避的风险以及原料中哪些存在质量问题，这些环节我们都没有了解，所以在品质方面我们还要向东来学习。

03行动的变化

1、专业能力提升

我们每个月会对标东来，零食专业店，甚至竞争对手。专门针对这个工作做了品类调整的系统规划和流程来提升自己的专业度。

我们有50%以上的时间在市场，在厂家，积累采购的经验提升专业度。以前可能只有20%时间在批发市场，我们在2024年要更多向厂家学习，可能每个月计划进行一次品类的访厂，这样的话，一年就能细致了解12个品类的制作工艺，原料成本，技术和风险规避。

去厂家基地了解品类趋势与方向，作出市场学习总结，开发出好的商品。现在线上学习平台也很多，包括微信、淘宝、天猫店，可以提升我们的专业知识以及我们对商品的洞察。不一定非要看它的品牌，我要看这个品类的趋势。现在大家疫情过后消费降级，其实不管是什么品类，人们向往的生活都是健康美好的。

对标岗位胜任力自己主动提升自我专业能力，学习专业知识、学习书本知识、食品安全和经营理念，拓展自己的思维。

2、选品思维的变化

变化前：

（1）品牌方面：此前我们选品，品牌利润越高越好，所以我们把二三线品牌作为主推，其实商品的价格并没有真正与价值所平衡，所以我们也伤害了很多老百姓。有些顾客说，我到你们家去看，都是我不认识的品牌，没有见过。

（2）品质方面：以前只要证件齐全就行了，有个检验报告就可以了，厂家的检验报告，厂家的生产资质，我们只是把基础证件收集齐，这个商品大差不差，看着外观也可以，产品也比较新颖就引进了。

（3）功能方面：我们只是考虑到毛利和费用，没有考虑功能我们只过多的功能，导致同质化严重，还有包装过度的商品，包括功能重复的商品，但是我们没有真正把这些功能做全。

变化后：

（1）品牌方面：所有品牌都是一线品牌，即使主推方向也是一线品牌的新品，新口味。

（2）品质方面：证件要齐全，口感要好吃，是否是健康类商品。厂家的资质原料要了解，现在供应商报来新品或者我们在市场上了解到的新品，它的原料是什么，比如说蜜饯，它是什么果子？哪个国家的果子？它采取的工艺是什么？了解过后，这个产品拿到公司经过部门人员试吃，我们讲解给他们听，我们都觉得这个品质可以，现在我们有一个后勤，专门对这些生产企业以及品牌进行把关。他的企业有没有食品安全的风险？有没有什么质量的问题？在网上有没有出现类似的案例？

（3）功能方面：从顾客需求的角度做到功能丰富。以前为了收费用，大部分商品都是同质化商品，因为我们最大的门店也就3000平方，食百只占到40%的面积，这样一个紧凑的面积，货架也比较少，所以怎么样把商品的丰富，顾客的需求都满足，只有梳理同质化的商品，把二三线品牌筛选出去，为老百姓基础的功能保障之后，再丰富功能性的商品。

04商品选品的变化

第一、商品规划要有全品类经营思维、并站在消费者角度去规划商品结构

我们把自己当成消费者，把自己的家人和自己的朋友当成消费者。比如春节礼盒，以前很单一，只有坚果、饼干和膨化礼袋，今年我们把自己作为消费者，春节时候送些什么礼品？我是不是把更健康的礼品送给家人和朋友。从品类的功能做起做健康的品类。

现在我们团队每个人都把自己当成消费者，比如说我现在是做食品的，那么在工作中需要哪些商品？有没有什么功能是满足不了我的？有的同事比较好，会把品牌介绍给我们，当然我们也会考虑，有没有大众都需求的？如果大众都需求，那这个商品肯定要把它引进来，而且做的时效性非常好，当月就把这个商品引进来，大家在工作中做的非常开心，也能满足消费者的需求。

围绕品质、功能、价格丰富商品结构，把好的商品带给消费者。用户在零食店看到这个比我们家贵了，我们都会及时的反馈，采购都会在三四天时间把这个价格给解决下来。品质方面，我们把自己当成消费者，今天吃到你们什么产品挺好吃的，你可以主推；我今天吃到你们什么好的商品，这个价格比网上或者哪里高了，建议你给它调低一点。

第二、用心做好品质

坚持只做一二线，杂牌、三四线品牌不做，证件齐全、品质合格，提高对品质的认知与追求。以前我们认知的品质好就是有证件，但是现在从自己出发，不断的体验，不断的消费，把自己当成消费者，把自己的生活品质以及消费品质提升，这样才能把好的商品带给消费者。

第三，商品价格合理

起码不高于别人，不暴利定价，减少促销频次，真正给顾客带来实惠。一年前零食店竞争，我们经常做的动作就是休闲食品全场折扣，全场7.9折。这一周刚做完，休息两三天，又会做第二档刺激消费的活动；我们以前经常做的一种促销就是爆品促销，这个商品价格，我把目标分解给每个门店，门店再把这个目标分解给员工，这样有很多的问题，第一商品本身的价值以及品质没有把握，第二员工每天会被这样的目标业绩所压迫，也不会有好的心情与好的精神状态来服务顾客，也不会把服务方面的理念带给我们，更不会反馈给我们采购。

我们以前伤害消费者的行动，现在全部都不做了。今年第一是定了毛利率上限，第二是梳理了以前增加的新品以及厂家的商品进行调价，全部调在利润点的上限。

这是日常工作的实践落实，具体怎么做？

第一块是商品规划

①市场调研，我们要了解消费者的需求以及市场的变化，找到品类机会点。

②品类认知上，丰富维度。第一是展会，第二是小红书，线上、专业店、批发市场，全面了解品类的变化以及品类的需求，不要对品类停留在现有认知上。

③转换角色，要把自己当成消费者。知道品类的使用场景和应用场景，带着这种思维进行规划。以前我们有一个休闲采购不喜欢吃零食，他自己都不吃零食，怎么把好吃的商品带给消费者呢？还有做调味料的，做干副的，自己不做饭，他知道做饭需要什么调味料？需要什么调味酱？什么米好？什么油好？他自己都不用、不做，怎么才能把这个品类做好呢？

④品质要求更高。以前兵哥最常讲的就是问店长，你们现在吃什么米？兵哥经常这样回答他们，你们自己都不吃好米，怎么把好的产品带给顾客？其实采购也一样，自己的品质提升不上来，怎么样把好的产品带来给顾客呢？自己都没见过的东西，更不会把它做好，更不会把它推荐给消费者。

⑤功能丰富。对标胖东来的品类，功能缺失的进行引进，通过跑市场发现的新功能，从口味、包装、规格、颜色、款式等进行合理的规划丰富。还有试吃试用，新品新的功能要进行试用，这样才能真正的把好的产品带给顾客。

⑥商品的价格。我们是价格带低中高齐全，满足老百姓的需求，也能满足对生活品质有更高追求的消费者。

⑦品类呈现。以前是采购负责采，运营负责陈列。比如健康的理念，采购想把它放大，但是跟运营沟通的时候，运营就没有办法，也不能理解。他说这个新品牌又不好卖，为什么要呈现？我们现在每个月规划一个品类，运营规划之后，把所有店长和运营召集到一起，对这个品类的品牌、功能、发展趋势、消费者的消费变化形成表格，说给运营，说给门店店长以及主管，告诉他这个商品该怎么样发展，该怎么样的呈现？我们当月会对门店进行落地检视，在门店落地检视的过程中不断的精进标准及流程。

第二块是商品品质。

①合作标准就是资质要齐全，证件齐全合格，新的供应商要考核厂、验厂。

②商品引进的标准，一二线品牌具有品质、时尚、特色、功能以及高性价比的商品进行月度引进。

③共识，我们要共识口感、实用性包装和价格的评估。

④自采商品的效期管理，半个月对对接配送进行商品日期周转的了解。有些自采商品，门店有一些日期不好的或者效期不好的、临期的，这样的商品进行及时的下架。

⑤商品的下架。商品与其他部门反馈商品有问题的应立即下架，以及结构的调整下架，商品要有处理方案。我们现在做采购，很多采购只会上，不会下，让我上新品可以，但是下架很难。我们为了把趋势商品以及新品呈现给顾客，必须在当月对下架商品有一个解决方案。

⑥商品的售后。门店顾客对商品品质不满意的或者有问题的，直接可以退货。采购确定品质存在的问题，反馈厂家立即下架并召回。

⑦日常管理，我们食百货品有一个票证通，还有分批次的抽检。

第三块是价格管理。

①成本核算，新品要按照成本核算表进行成本价格核算没然后制定售价。

②市场比价。我们通过线上天猫品牌旗舰店、厂价，还有批发市场的价格，还有同行业的价格进行成本核算，之后提交审核。

③定价。品类限定毛利率标准，合理定价，线上的天猫、京东、淘宝不高于线上10-15个点，敏感的网红商品与线上价格持平，线下同业态、专业店、农贸市场、批发市场，不高于市场。

我讲一下敏感性商品与线上持平。我们以前做比价是比毛利率低，现在是比售价，比如以前这个网红商品网上卖10块，我们定价定到12.8块，但是中间的利润还要倒推。现在不一样了，网上买10块，我就10块，如果真的是好的商品，哪怕只有10个点、5个点，我们也会坚持的去做。

④市调的解决，我们每周会对零食店以及周边零食系统进行调研。调研后，三天之内解决，每半个月，25家门店对周边2-3家主要的竞争对手进行价格比价。如果有价格问题，两天之内反馈给采购，采购在两天之内把价格问题给解决。

⑤价格指数。我们平均的价格指数是低于市场3-5个点。我买这10件商品，这10件商品在我们家要多少钱？在竞争对手要多少钱？我们要低于他平均价格的3-5个点。

用心大于努力，唯有充分的热爱与喜欢，才能把好的产品带给消费者，谢谢。