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来源/PRESIDENT Online

编译/文心木意、松柏

近年来，母婴专卖店逐渐消失在公众的视野当中，背后的原因不乏运营成本高、线上业务冲击大、步入少子化时代等。

但在日本，有家被列为“必逛清单”的母婴连锁店“西松屋”却一反常态。即便店内总是空荡荡的，却能保持连续30年营收持续增长，且门店数越开越多。

2023年，日本冲绳县的人口开始减少，仅存的一个县“由正转负”。事实上，日本整体人口在2009年就开始转为负增长，但根据地区不同，发展速度也不同。从人口减少的县的数量来看，1981年为0个，1991年增加到15个，2001年增加到27个，2011年增加到39个。

在这样的环境下，各个连锁店陷入抢占市场的厮杀之中。具体到母婴赛道，西松屋创造出了“即使卖不出去也不会倒闭”的商业模式。在长期萎缩的母婴用品市场上持续增长。它是如何做到的呢？

01

比起销售额，优先保障运营

截至2024年5月，西松屋在日本全国共运营1120家连锁店铺，平均占地面积介于600㎡至900㎡。选址上，大部分店铺都避开繁华街，而是选在住宅区附近的郊外路旁。进过店的人都知道，来店的客人稀稀疏疏，空得让人怀疑这样的店能不能盈利。

如果来店的顾客增加，销售额增加，就在附近再开一家分店，分散顾客。西松屋为什么要这么做呢？最主要的原因是，人太多的话，带着小孩的妈妈不方便到处买东西，但如果货品卖得太多的话，接待顾客、补货等工作的负担就会增加，店铺的运营就会混乱，需要的店员也会增多，甚至由于人员增加影响整体工作效率。

西松屋认为，比起追求销售额，更应该优先保障运营。这应该算是连锁店理论的具体体现。

连锁店理论的基本是标准化，西松屋在店铺的大小、陈列、动线等方面都基本统一，所以员工只要按照工作手册，即使不熟练也能马上工作。订货和库存管理都集中在总部的工作人员手中，通过衣架陈列就不需要进行重新折叠和整理的工作，形成了少数人也能运营的机制。

02

严控初始成本，发挥极致人效

西松屋总部通过观察兼职员工的轮班情况，制定了包括附近店铺在内的最佳人员配置体制。像这样低人工成本的模式，再加上开在租金低廉的郊外路旁，店铺的初始成本很低，即使销售额很少也能维持收支平衡。

考虑到是标准化的店铺，店长职责也被精简，1人可以管理5家店铺。通过彻底的效率化，实现即使“卖得不好也不会倒闭的店≈盈亏平衡点低的店”。

关于这一点该公司有多牛，通过数据也能看出来。盈亏平衡点的计算公式是固定费用÷(1-变动费用/销售额)，为了便于理解，用简易盈亏平衡点=销售管理费÷销售利润率来计算。

西松屋与其他零售公司的比较如图1、3、4所示。西松屋每家店铺每年的简易盈亏平衡点销售额为1.28亿日元(2024年2月财年)，远远低于AKACHAN本铺的6.27亿日元。

如图2所示，AKACHAN本铺主要作为商业设施的租户，店铺面积为1300㎡左右，虽然店铺销售额比西松屋高，但由于租金和人工费用高，造成收益性低，业绩停滞不前，与西松屋的差距也逐渐拉大。

顺便一提，与西松屋不是同业态，但有很多路边店的休闲服装连锁巨头SHIMAMURA也以效率经营著称，但即便如此，盈亏平衡点也需要2.13亿日元，是西松屋的近一倍。

同时，日本特许经营协会公布的2023年度《便利店统计》数据显示，营业面积只有90㎡至135㎡的便利店的平均店铺销售额为2.09亿日元。相比之下，西松屋的数据可谓惊人。这是一家“不卖也没关系”的店，而这正是西松屋在缩小的市场中生存并成长的法宝。

03

通过盈亏平衡点低的店铺实现增长

在家居用品行业，被称为农村便利店的KOMERI的店铺盈亏平衡点(简易方式)远远低于同行业其他公司。KOMERI在全国拥有1200多家店铺，营业收益为3794亿日元，是业界排名第4的大型家居卖场。竞争对手通过在地方、郊外开设6000㎡至9000㎡坪的大型店铺来争夺销售额，而KOMERI的主力是900㎡的小型店铺，采用了在全国农村地区开设1000家店铺以上的唯一战略。

在人口密度低的地方，面向购买频率并不高的农民需求，虽然不能期待太大的销售额，但只要能盈利，竞争对手也很少。如图表3所示，同行业其他公司的店铺盈亏平衡点都在4亿日元以上，而KOMERI只有2.5亿日元左右(平均店铺销售额为3.12亿日元)，可以在不期待销售额高的人口较少地区开店。凭借这种模式，KOMERI在市场饱和的家居市场不断持续发展。

食品药妆行业也有企业做出了类似的选择。开在地方、郊外的路边，以低价出售食品来吸引顾客的药妆店，被称为“食品药妆店”，现在这种类型的店铺正在迅速成长。他们在低廉的地租、物流效率、店铺标准化等方面都是连锁店理论的优等生。

不过从图表4中可以看出，食品药妆店的盈亏平衡点与竞争对手相比并不低。但是，食品药妆店中，食品销售额只是撒下的诱饵，几乎不赚钱，所以应该分开考虑。但若只是看“诱饵”以外的非食品盈亏平衡点[简易盈亏平衡点×(1/食品比率)]，的话，与同行相比就相当低。值得一提的是，在食品方面，与地方路边型的食品超市相比，也是非常低的。食品药妆店能够进入其他有竞争力的药妆店、食品超市无法进驻的小商圈，以满足地区药妆店的需求，因此能够持续成长。

写在最后

从20世纪70年代开始，婴儿及儿童用品市场开始减少。之后，人口减少的地区开始增加，2008年以后日本整体的人口开始减少。婴儿用品市场是下滑市场的先行案例。

在“缩小市场”中，随着时间的推移，玩家被淘汰是不可避免的。但是，市场需求并不会消失，只要生存下来，就可以扩大市场份额、实现成长。即使销售额减少，只要能比其他公司存续更久，就能获得留存者的利益。

这是盈亏平衡点低的店铺在缩小的市场中也能生存下去的答案。西松屋到2024年连续30个财年实现增收的事实，也可以证明该战略是正确的。

对于今后必须以缩小规模为前提进行战略思考的国内零售业来说，实现盈亏平衡点低的店铺才是维持生存的重要因素。