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揭秘日本阪急阪神百货的独立探新之路

来源: 联商高级顾问团成员 潘玉明 2024-08-07 10:38

日本阪神百货 _1_

出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

7月30日,日本版零售行业顾客满意度指数(JCSI)评价结果公示,阪急百货在公示的满意度(77.7%)、推荐度(74.5%)、感动指数(59.2%)全部3项指标中均位居百货业态第一,伊势丹百货三项指标均为第二名。其中,顾客满意度这一单项指标,阪急百货连续8年稳居行业第一位,是实打实的遥遥领先。

今年5月15日,阪急阪神百货集团发布2024-2026年度中期经营计划。在全面超计划完成上期计划后,到2026年度,百货店事业销售额计划达到6920亿日元,比2023年增加970亿日元,其中的主力阪急本店销售额要达到4000亿日元,比2023年度增加860亿日元,国内百货店销售额要达到 5500亿日元,比2023年增加360亿日元,海外百货店销售额要达到1420亿日元,比2023年增加620亿日元。

如此独立、优秀,是如何练就的?到2030年期间的经营规划是如何编制的?笔者结合阪急阪神官网及相关史料,摘编如下。

一、作为行业规则的引领者

阪急百货和阪神百货在历史上是两个独立存在的商业企业,后来整合到一起,其中,阪急百货创始人小林一三在历史上一直是独立引领行业规则的高手。

1920年11月5日,阪急电铁直营的“梅田阪急食堂”在本部大厦2层开业,1925年,利用2、3层开设阪急市场。1928年,在阪急市场基础上,设立阪急百货的筹备组。1929年4月,与车站连通的阪急百货店开业,成为历史上第一个交通站点百货店。

1932年开设经营茶馆、古典美术品“古美会”、通信广告业务,1933年整合1913年成立的宝冢歌剧团,打下后来的剧场化经营的文化基因。1934年开设和服外商服务,1935年成立职业棒球队,1936年开设店铺大排档。经过几次扩建,综合经营面积达到5.6万平米,成为日本第一大百货店。

1947年阪急百货作为株式会社复建,1949年在大阪上市,成立劳动工会,1953年成立会员顾客组织“友会”。

1957年小林一三去世,总理大臣发来致辞,称他为“以卓越的独创力,开辟前人没有达到的境界”。去者去也,小林一三的独领行业风骚的宝贵精神,传递到后代手中。

1962年,在7、8层开设物产促销大卖场“第一回北海道展”;1970年在7层开设“第一回英国博览会”,1992年第25次举办时,时任皇太子、现任天皇到场祝贺。

2007年阪急百货和1937年成立的阪神百货整合为一体。2009年开始向各个行业推广积分卡。

2012年,经过轮番改造,推出独有的剧场式聚客模式,一下子在全世界百货行业爆燃开来,超前奠定了传播式、剧场化商业天花板。

2013年11月21日,根据英国伊丽莎白二世女王陛下的指示,H2O零售会社会长兼CEO椙冈俊一在英国大使馆公邸被授予荣誉大英勋章。获奖理由是:在阪急百货店举办的“英国博览会”,为众多英国企业提供了介绍商品和文化交流的机会,为英国产品的推广做出了贡献。

笔者的感受是,阪急百货是在探索引领国际化商业文明之路。 

二、对于过去三年的回顾分析

2021年至2023年期间,受疫情影响,社会网络数字化进程加快,生活方式快速转变。实体店铺和数字化技术的融合在加速。对于现有的企业经营规划和顾客管理的数字化资源,对现存机制进行全面审视,从三个方面转变观念和做法:一是OMO基础建设,整合各领域顾客数据;二是就业方式变革,削减30%办公区域,促进员工自我成长;三是风险应对,确保MD、POS数据信息安全。具体落地执行由新设立的IT数字化经营机构担当。

对于百货店的走向,基于入境游客的爆买现象要谨慎对待,未来变化难以预料;基于成本和价值的平衡,理性消费在加强,中间客群在减少,两极分化更明显;基于数字趋势,需要构建实体店和数字技术融合的商业体。

从经营结果看,在百货店事业摆脱疫情灾难、走出低谷同时,食品事业扩大了业务规模,成为“第二支柱”。重点做了四方面工作:一是借助入境游客超预期爆买,再建百货店业绩;二是强化食品事业,整合食品超市;三是赋能宁波阪急店铺,2024年3月29日成为子公司;四是推进IT数字化事业,完成计划的80%。销售额、营业利润等指标大幅增长,大大超过所有设定计划。

来源:阪急阪神百货官网

三、2024年至2026年规划

在新的市场基础上构建起来新的业务基础,但是面对持续高通胀的压力、运营成本高企,劳动力短缺和快速变化的消费市场,资本市场和利益相关者的要求也有一些变化,必须紧跟经营环境变化,做出及时、有效的调整,不然将会落后于社会发展的节奏。

2024年度至2026年度经营计划中,要把新市场、新产品定位作为主要工作方向,推进新业务模式。重点项目包括:一是深化现有国内业务,面向国内客群的百货店、食品事业、商业事业,提高效率,面向国内富裕客群的销售额在2026年度要达到800亿日元,比2023年度增加430亿日元;二是关注强化海外客群营销,2026年面向富裕贵族销售提高3倍,面向一般游客销售提高1.5倍,面向海外富裕客群的销售额在2026年度要达到 500亿日元,比2023年度增加330亿日元。宁波店要成为当地面向富裕阶层服务的首店;三是挖掘新的经营项目,开发顾客服务、数字化项目;四是完善和升级IT及数字化基础建设,包括客户数据和B2B数字化业务,推进地域共创融合化发展体系。2026年的目标是可识别客群330万人,网络会员客群100万人;五是强化资本运营,提高回报率,ROE(净资产收益率)在2026年度要达到6.6%以上,2030 年度要达到8%以上。

3年期间预计投资950亿日元,按年度分配,2024年投资320亿日元,2025年投资380亿日元,2026年投资250亿日元。其中部分重点项目有:数字化基础建设104亿日元,阪急本店改造投入103亿日元,宁波阪急百货店改造投资87亿日元,人力资本投资3年合计60亿日元,对大约240个食品超市店铺改造投资70亿日元,阪神梅田本店改造投资22亿日元。

宁波阪急百货4_周松平

大家非常关注的宁波阪急店的运营,报告介绍,一层的奢侈品牌占全馆销售额约70%的份额,属地时尚、服装杂货低于预期,但化妆品、餐饮、食品保持稳定。受2023年度下半年以来宏观经济低迷的影响,富裕阶层消费趋于停滞,亟待调改。随着2024年7月份变成子公司和明确投资改造计划,调改项目包括奢侈品牌、珠宝等品类将重新设计,扩大升级时尚类、升级餐厅、设置VIP休息室等,3年综合投资将达到人民币4.3亿元,期待经过调改,店铺展现新的活力。

来源:阪急阪神百货官网

四、到2030年的主要经营目标

到2030年度,主要经营指标包括:营业利润达到350至400亿日元,集团活跃客群1000万人。

重点关注项目有:企业基础设施方面的IT数字化商业基础、顾客数据收集活用、企业成长和员工成长。在2027年度至2030年度期间,要强化“通信零售商”的目标,从客户视角优化业务结构,将“海外客户业务”作为第二支柱,以“客户服务、客户数据开发”作为新的收入来源。具体采取以下措施:

第一、深化关西区域现存商业项目。

对于百货店事业,要继续以国内富裕阶层为中心,利用客户数据,努力将顾客生命价值(LTV:Life Time Value)最大化。梅田阪急阪神本店继续以吸引国内外顾客关注目光、打造全球化百货店为目标。为了加强集客力,重新审视业务结构,对阪神梅田本店进行调改,利用百货店的优势,扩大高价值客户接触点,拓展更大的市场。对于食品事业,推进集团旗下4家食品超市的业务整合,整顿约240家食品超市的店铺位置和作用,开发价格诉求型低价食品超市。对于商业设施事业,将加强与地区联动,继续进行商业投资,聚焦提高生产率,核心指标为营业利润250亿日元。

第二、抓住机会,关注海外经营项目。

继续强化百货店事业,应对海外富裕阶层需求,开拓“吸纳顾客×个性化社交渠道×定制内容”的服务营销循环战略,增强相应的业务体制和人才成长机制,实现经营项目开发的规范运营目标。以亚洲游客为目标,专注于海外客户业务,到2026年度,海外VIP人数要达到6万人,比2023年度多3倍,主要方向是金融机构、高级汽车俱乐部、旅行社、航空公司等,核心指标为营业利润200亿日元。重点是中国宁波的阪急百货店,将运营公司变成子公司以后,要进一步赋能,结合需求适时调改,实现地区标杆的目标。

第三、开发、展开新的收入来源。

以食品与健康为主题,开发在关西地区包括宅配送、食物及健康小程序业务在内的在线服务项目,同时,启动客户数据活用事业,加强数字化人才队伍和IT基础设施建设,开发各种客户数据及BtoB业务,建立新的收入来源。顾客服务、顾客数字化营销的核心指标为营业利润30亿日元。

面向顾客数字化项目结构,包括触点、阅览、检索、行动、购买等,基于“H2O ID”平台,涵盖百货事业、食品事业、商业设施、其它事业等经营渠道,BtoC可服务关西2000万消费者。到2026年,综合IT数字化投资将达到259亿日元,在2027年实现部分AI技术功能,在资源管理等方面发挥作用。

第四、完善活用基础设施。

继续在基础设施IT、DX领域投资,应对现有业务的扩大和新业务创新的需求。同时,在人力资本方面的运营,将企业与个人的关系定位为“共同提升价值、共同成长的伙伴”,突出三个要点:一是优化组织的技能绩效,二是激活员工参与的契约机制,三是强化人力资源基础3方面,培养人才、通过加强培养、开发措施,寻求提高企业和个人成长的协同效应。

在可持续发展经营方面,为了实现KPI,具体推进环境对策,以及推进人权DD、D&I、健康经营的举措,强化地区共同创造活动的体制。在推进的同时,积极进行对措施成果的定量把握和信息公开。

第五、强化“资本成本和股价价值的经营”。

结合增派股息和取得自有股份等,实施灵活的股东回馈政策,提高回报性。此外,继续努力减少政策持有股份,以财务健全为目标。作为扩大与投资者沟通的一环,将促进与市场对话以及股东优惠等措施。

以上述5项为主,集团将继续完善资本政策,稳步推进经营。以关西地域为中心,围绕“地域”事业活动和可持续发展两个轮子,赢得地域社会和消费者的共鸣,建立获得信任并提高市场占有率的独特模式,努力提高企业价值。

五、两点启发

第一、决策者在内部形成共识的前提下,要敢于打破现行规矩,做规则的引领者,而不是规则的跟随者、守成者,假如一味地遵守规矩、为奴为仆,那么,个人没有希望,团队活力也会被泯灭。 

第二、战略规划要实实在在,有内容、有数据、有决心,眼界要放到国际契约化合作的平台,向阪急百货那样,做国际化商业文明的共建者。假如一味地做拆台者,自我标榜、甚至欺诈虚伪宣传,那么,个人就会偏离人性轨迹,所做的事情只能在国际化商业文明边缘游弋。

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