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袁记云饺郑伯奇:门店数第一的水饺品牌是如何炼成的?

来源: 36氪 任彩茹 2024-09-04 09:59

来源/36氪 

撰文/任彩茹

一家水饺连锁品牌,在中国能开出多少家店?

袁记云饺的答案是,超过4000家。这个数字在行业里是当之无愧的第一,与二三名的熊大爷、喜家德拉开了不小差距。袁记云饺创始人袁宏亮的目标,是做到一万家。

2012年,22岁的袁亮宏在烤鸭创业项目失利后,出于对传统美食的喜爱,在广州菜市场里盘下一家五平米的小店,取名“袁记饺子云吞连锁店”,为街坊提供现包的广式饺子云吞。当时的饺子市场里,堂食和零售是主流模式——大娘水饺、喜家德这样的堂食品牌已经来到数百家店规模,走上全国化扩张之路;主打零售渠道的速冻水饺格局稳固至今。

袁记的第一家店

凭借现包、新鲜、口味上的优势,袁记在起初的五年中以“小而美”的姿态平稳发展,2016年突破百店。但收获更多人的关注,是在疫情时期。2020年,全国的线下堂食在相当长一段时间内只能关停,“生鲜外带+外卖”模式为袁记云饺赢得了不一样的窗口。

这一年,袁记门店数从500家增长到1000家,并开启了之后每年平均新增近1000家的“加速度”。CEO郑伯奇说,“这是时代摆在袁记面前的机会。”而抓住机会的前提,是他们从2017年就起就在门店生鲜业务基础上,进行“生熟一体化”的尝试。“谁也不会预料到疫情的出现,只是在环境变化时,及时用好自己的长处做调整。”

和同时期的很多品牌不同,袁记云饺没有在新消费烈火烹油的时期频繁融资。一直到2023年,他们才接受了黑蚁资本的投资,此时双方已接触了五年,期间不乏更高估值的橄榄枝。黑蚁资本之所以投资袁记,看中的是水饺作为中式快餐品类的可标准化,以及袁记“供应链和渠道的同时创新”。

2023年,袁记云饺的全国门店数超过3500家,大部分是加盟店,总营收超过47亿元。在佛山新总部办公室的墙上,“首个突破4000家门店中国饺子品牌”、“成为全球饺子行业龙头企业”这样的标语挂在醒目位置。

站在旁观者的视角,袁记云饺一路走来的人、时机、模式几乎都是顺利的,但郑伯奇挂在嘴边的话是“如临深渊,如履薄冰”。他们今年主动踩下刹车,开始有意控制规模增速,希望保证和加快加盟商的投资回收期,同时一些新业态的尝试也逐渐进入大众视野,包括猪肉铺子、咖啡等等。

扩张放缓叠加新业态新店型,这些举动被外界解读为不务正业或焦虑。郑伯奇告诉36氪,“很多动作并不是大张旗鼓的战略转变,只是在可控范围里的小尝试,主干道依然是最核心的命题。”

不过,高速扩张的窗口期不是永久存在,消费大环境的挑战客观存在。对于今天的袁记云饺来说,站在规模制高点上,攻与守孰轻孰重、如何攻、如何守,或许都是不得不思考的问题。

近日,36氪未来消费与袁记食品集团董事兼副总经理、也是袁亮宏的“新联合创始人”郑伯奇聊了聊他们走过的规模跃迁之路,今天所面临的质疑、不解和挑战,以及应对新环境的思路与未来的方向。

2022年:线上业务的10倍增长背后

36氪:你第一次跟创始人袁亮宏见面,是什么场景?

郑伯奇:当时袁记的办公室还是在酒店里租的一层。那个酒店很有意思,一楼餐厅,二楼KTV,四楼是足浴按摩,然后袁记在三楼。

36氪:对这家公司的印象会有点奇怪吗?

郑伯奇:一开始觉得不太靠谱,但去了三楼之后发现完全是不一样的天地,整个视觉呈现和工区排布都挺规范的。有朋友跟我介绍过袁记的情况,形容是“公司规模已经很高,但老板很年轻”。但见到他的第一眼还是蛮惊讶的,比想象中更年轻。他是挺低调、内敛的性格,思维却很跳跃。

36氪:你最初加入袁记是负责外卖业务,当时内心给自己设置的目标是什么?

郑伯奇:蛮有意思的。我问袁总“希望外卖做到多少”,他说“去年8000万,今年能不能冲一下2亿”。我跟他说这个目标至少可以翻倍,其实内心有很强的信心能做到6个亿。

36氪:后来实现的成绩是从8000万到将近8个亿,内部庆功了吗?

郑伯奇:好像没有什么特别强调目标的大规模庆祝。2022年的年会上,袁总给外卖事业部颁了个特殊的现金奖。

36氪:你加入前,外卖业务的状态是怎样的?

郑伯奇:团队分散在几个区域,策略也比较零散,大部分门店没有上线外卖,还有一些加盟商自己运营。那时候很尴尬,我们甚至抓不到完整的数据,只能去预估。

36氪:把外卖业务拉起来的要点是什么?为什么之前一直没做好?

郑伯奇:在我的理解里,当时袁记的核心不是需要多强的运营能力,而是你对于整个公司的运转管理模式是否足够了解。1000多家门店要怎么才愿意配合、肯花钱把自己的业务交给公司来做。

这也是为什么当时我选择加入袁记、成立一个独立事业部,而不是以乙方公司的形式去做,要保证想做的事情能推行下去。最终我们不断去打样做标杆、啃难啃的加盟商,用半年时间收回了95%的门店外卖,由我们统管,大约1400多家。这是我加入袁记后,自己觉得最值得骄傲的成绩,而不是GMV数字。

36氪:现在外卖的占比有多少?

郑伯奇:全国大盘大概35%,不同区域会不太一样。另外六成左右是生鲜外带和堂食。

36氪:今天要在线上渠道做增量,跟三年前的区别在哪里?

郑伯奇:当时外卖市场发展已经很成熟,我们是落后于市场的状态,可以很快追上。但现在要去做到更高的水平,要回答60分到80分乃至到100分的问题,比0分到60分要更难。平台对本地生活的参与越来越深,意味着流量的结构、算法、逻辑变得更复杂,我们也需要有更专业的团队来快速响应。

规模跃迁不是因为做对了某一件事

36氪:外界来看,2020到2021年是一个关键节点。这一年是疫情频发的一年,但袁记云饺门店数破1000家,同时开启了每年新增1000家的扩张速度,被更多人关注到。

郑伯奇:当时我们推“生鲜外带”的模式,疫情期间甚至比之前卖得更好。那个时期很多品牌只卖堂食,没办法做生意。这是社会也好、时代也好,摆在袁记面前的一个机会,我们抓住了。但并没有说提前设定好未来的增长之道,而是在环境变化的时候,去用好自己的长处。

36氪:当时能做到“生鲜外带+熟食外卖”,其实是因为在更早之前做了从生鲜到生熟一体的转型,这个决策怎么做的?

郑伯奇:当时不算是创新,只是在看到市场机会的时候,去做了这样的尝试。其实“生熟一体化”也摔过跟头,2017年开出的前两家店表现并不好,但我们没有用“幸存者偏差”的心理去否定它,后来经过改进调整后被验证了成功。我一直觉得,袁记现在的成绩不是因为做对了某一件事情,就迎来飞跃式增长,它是很多小尝试累加的结果。

36氪:你们好像不太喜欢去强调某个关键决策和关键时刻。

郑伯奇:这个很有意思,袁总每一年都会说“今年是袁记最重要的一年。”我们感觉也是这样的,每年袁记都会有重要的改变发生。

就像《人类群星闪耀时》里说的,很多事情在当时可能是个小小的决定,最后反而产生重大影响。大家都喜欢英雄主义的故事,但成功一定是无数正确选择累加的结果。我们没办法预测未来,只能是保持不断的尝试,争取做对。

36氪:最初创立的4年,完成1家店到10家店到100家店,靠的是什么?

郑伯奇:当时无论是内部团队还是加盟商,都凝聚了一批特别热血、有干劲的人,“兄弟情怀”很重。这对民营企业来说其实是很加分的东西,在很多成功的餐饮、茶饮品牌的发展史上都不罕见。我们现在也经常会提,“一个人可以跑得更快,一群人可以走得更远。”

36氪:现包饺子品牌中,袁记后来的全国化扩张看起来是最顺利的,在你看来原因是什么?

郑伯奇:可能是每一步都走得相对都保守一些,把一个区域打透,再去开辟下一个区域。这跟当时7-11在日本的发展有点类似。因为中国很大,区域性很强,来到一个新市场,我们不是在用几千家店去对当地的百店品牌,而是“0对100”。

36氪:怎么才叫“打透一个区域”?

郑伯奇:更简单的理解还是门店数吧。我们会在当地找一些区域性连锁的餐饮品牌对标,紫燕百味鸡也好,如意馄饨、吉祥馄饨也好,甚至会去看星巴克肯德基能在当地开到多少家店,这些都可以作为参考点。

袁记云饺门店

36氪:现包水饺连锁化,这件事本身的核心难点在于什么?

郑伯奇:供应链。现有的水饺云吞连锁品牌里,具备自主工厂的其实非常少。很多人问袁记为什么跑得这么快,其实背后就是生产制造、物流这些能力。

36氪:对消费者来说,供应链能力在产品上有什么可感知的东西?

郑伯奇:面皮是一个很重要的点。它看起来价值感可能不高,但中国的干面行业相对比较发达,湿面生产工艺其实还有落后的地方。我们之前去了趟日本,那边的湿面工艺还挺值得学习的,所以袁记一直在改良这个板块。馅料也是一样的道理,我们现在尽可能还原鲜肉的口感。

36氪:接下来开店,在店型、选址上会以什么为重心?

郑伯奇:不同区位要匹配不同店型。总的来说,社区店型一定还是相对核心的点,如果想开万店,社区能支撑的门店规模最大,是跳不过去的。

对手是所有快餐

36氪:有一种广泛的声音说,袁记云饺门店的现包是表演性质。

郑伯奇:如果只是表演性质,那我们大可以卖100斤、只表演10斤,但并不是这样。尤其遇到特殊的节假日,员工甚至凌晨三四点就要到门店备料。为什么这么干?就是因为所有的交付都是这样一个个包出来的。

36氪:袁记怎么定义现包员工的角色?

郑伯奇:他们交付的是一种情绪安心感,一方面向消费者展示,另一方面也主动被监督。

36氪:除了用鲜蔬外,你们有探索让“新鲜”更进一步的其他可能吗?

郑伯奇:这个问题我们一直在讨论。我们尝试过在电商板块做21天短保的产品,这个概念在传统电商其实挺难的,库存管理压力很大。另外也在一些区域供应链允许的情况下,做肉的“鲜配”,尽量缩短物流和库存周转时间。但不得不承认,考虑到屠宰的规模化、工艺标准化、品质管理这些方面,普及“鲜配”还有比较大的挑战。

36氪:之前你们受到一些有关“新不新鲜”的争议。今年的扩张速度在放缓,是受到争议的影响吗?

郑伯奇:其实我们最近两个月的招商已经暂停了,今年一直在有意控制扩张速度。必须坦诚地说,部分新开门店的盈利能力不如最高峰时期那么强,这背后可能是整个消费环境的变化。我们也在探讨怎么让加盟商的投资回报期更短,最近可能要降加盟费。这个时候,更重要的是去修内功,同时想清楚“攻”和“守”的问题。

36氪:公司墙上“万店品牌”的目标现在依然很醒目。

郑伯奇:它是一个概念,我们相信这个品类在国内一定能出万店规模的品牌,也希望有一天自己能做到,但它不会是每天喊的口号。我经常跟团队强调一个概念,叫做“把目标忘掉”,所有的关注点都回归到过程里去。

36氪:除了“万店”,还有其他长远的命题吗?

郑伯奇:全球化发展,北美、东南亚市场都有在筹划。包括上市也是,它可能是一个阶段性的目标,但并不是我们最终在这个事业里想要完成的事情,所以不太希望总在内部去提。这些事情不是在一条时间轴上渐次走完,也不是大张旗鼓的战略,它可能是并行的尝试。最核心的脉络一定还是最基础的东西——稳住国内这么多门店的盈利能力、产品品质、消费体验。

36氪:饺子这个赛道,袁记云饺的规模已经是断层第一。你们现在的锚点是谁?

郑伯奇:我们要降加盟费,不是因为别的品牌降了,而是察觉到回本周期在变长,希望加盟商好做一点。猪肉最近一直在涨价,但我们内部从今年初到现在,反倒对一些核心原物料降过几次价。

一个最简单的逻辑是,只有加盟商赚了钱,才更愿意开店,才会有我们的规模、效益和大盘。这个时候需要坚持去做正确的事情,而不是看别人。

36氪:子品牌“袁小饺”也跑得很快,袁记在培养一个跟自己打的对手吗?

郑伯奇:其实袁小饺一开始的定位更下沉,但这几年市场形势在变化,大家都在往下沉市场走,同时袁小饺不可避免地向上走,所以开始有一点“交锋”。这在我们看来也不是坏事,实际上能帮品牌找到更适合自己的定位。

袁记旗下子品牌「袁小饺」

36氪:跟同行其他对手还存在激烈竞争吗?熊大爷、喜家德都在千店规模的行列。

郑伯奇:跟喜家德直接对抗的区域和场景并不多,他们相对更聚焦北方市场。熊大爷的创始人和袁总是高中同学,还是袁记早期的加盟商,他们相识很久,前几天还一起吃饭。我们理解的竞争不是敌对,而是相互超越、相互迭代地去共建一个行业。

客观上,从门店规模来讲,袁记目前跟第二名、第三名拉开很大距离。到现在,我们的对手应该说是所有快餐品类。

36氪:你们内部提及最多的其他公司是谁?

郑伯奇:不会有一个非常核心的对标对象,会在不同维度上去比较。产品研发可能会去看茶饮咖啡品牌,瑞幸、喜茶、霸王茶姬等等,他们的研发确实做得很好。消费者的认知和体验上,可能会去看老乡鸡、塔斯汀甚至一些正餐品牌。管理和组织力的层面,会去看肯德基、麦当劳、星巴克这种大连锁品牌。

36氪:比如产品研发,主要看“喜茶”、“霸王茶姬”的什么?

郑伯奇:一个是市场导向,另一个是它们有非常完善的产品库和上新链路,这中间涉及到一些核心问题,比如科学的测试流程、跟其他部门的串联协同、如何定义销售等等。

36氪:你怎么评价袁记现在的产品研发能力?

郑伯奇:我们的研发还是有些偏零散,整个链路还比较薄弱。前段时间上新魔芋燕麦系列,上线三天就卖断货,中间卡了几天供不上货,这也意味着从下目标到采购、订货、铺货的过程里还是不完善。我们也在做复盘反思,但这是第一次串联几个部门一起做“上新”,对袁记的产品研发来说仍然有特别意义。

小步快跑,而不是高举高打

36氪:除了常规的袁记云饺门店,你们还做了不少新尝试,比如“饺子与酒”、“袁记云饺的猜想”等等,公司楼下还有一家“袁咖”。是因为在饺子这个主赛道上已经足够稳了吗?

郑伯奇:我们从来没有一天觉得自己很OK,始终有个心态是“如临深渊,如履薄冰”。首先,把袁记云饺做得更大更好,这个核心命题不会改。我印象深刻的是,加入袁记前跟袁总有几次碰面,他当时就反复提到“饺子+”的概念。他很早就在思考,生鲜以外还可以做什么,小菜、酱料、饮品等等,一直有在尝试。

36氪:这很容易给人一种“既要又要”的感觉,也是创业公司容易陷入的经典“危险点”。

郑伯奇:没错,可能集中投入资源去做一件事情,很难说会必成。但回到出发点来讲,我们并不是想转换赛道,而是在主干道坚固、有条件的前提下,做一些小的关联性尝试。假设“饺子与酒”跑出来了,最后可能会给袁记云饺多一种变形的可能。

36氪:这些新尝试里,目前跑得比较好的是什么?

郑伯奇:我们有两家卖黑猪肉的铺子,还不错。还有一个主打电商和B端的子品牌“袁记味享”,目前看也很有希望,毕竟电商、流通渠道的市场就摆在这里,过去有一些大玩家,但你不能因此就说它没空间了。

36氪:怎么判断一个新业务模式是否应该继续探索下去?

郑伯奇:这是一个比较现实的问题,我们大致会考虑两方面。第一,这个项目到现在为止消耗的资源,是不是在一开始的预设范围里。第二,后续如果需要投入更多资源,是不是有逐渐创收的希望。我们中途也关停过一些项目,但袁记味享还一直在做,是因为对它的预期和目前投入的成本都还在理想范围里。

36氪:目前来看,袁记最终的状态可能是一条主干和N条枝干?

郑伯奇:袁总其实没有明确提过什么vision。我们能看到的可能是,巩固好袁记云饺的行业龙头位置,在一个新的高度上,用成熟的行业产业经验和运营管理能力,去其它赛道孵化新产品。另外在纵向上走得更深一些,对应国家政策去做养殖等等,都有可能。

36氪:袁记要继续向前走的话,你们觉得还需要再建的最重要的能力是什么?

郑伯奇:健康的组织力,这是很明确的。最近两个月我们探讨最多的话题就两个,一是未来在新店型升级上、以及在外部还有什么机会点。另一个就是组织力,如果内部的组织效率不提上来,外部的机会点可能都抓不住。

36氪:关于组织力的提升,现在有一些结论或方法吗?

郑伯奇:袁记到现在正好12年,早期发展非常受益于“兄弟情”这样的凝聚力。来到目前这个规模,必然会有一个从粗放走向更精细的过程,管理机制需要去迭代。但组织力的改革不是一劳永逸,我们内部一直在说“时时刻刻关注效率”,永远要让自己的效率比昨天更高一点。

本文为联商网经36氪授权转载,版权归36氪所有,不代表联商网立场,如若转载请联系原作者。

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