撰文/中国连锁经营协会名誉会长 裴亮

超市的出现已有94年了，本书作者库隆布创建的乔氏超市——Trader Joe既不是历史最久的，也不是规模最大的。不过，这家超市很有个性，这些个性让它成为美国消费者最心仪的超市，也成为中国零售同行最关注的超市之一，学习了解这家企业的经验是很多人的期望和心愿。

值得庆幸的是，乔氏超市的创始人库隆布不仅是一位优秀的企业家，还是一位深入思考商业运作底层逻辑的学者，两种身份的有机结合，带来了这本乔氏超市的创业与管理故事，这也让本书与其他介绍零售品牌的书有所不同。本书讲了乔氏超市的成长经历，包括库隆布对每一次企业变革的思考和价值判断。针对中国零售业当下的发展趋势，结合书中提到的关乎企业命运的两次重大决策，我在这里和大家分享一下我的感受。

第一个重大决策是超市经营模式的变革。中国的超市行业发展了30多年，关于“回归零售本质”的讨论从来没有停歇。现在，通道费模式即将走入“死胡同”，业内普遍认同，超市转型的方向是打造商品力。

但具体如何转型，很多企业还在苦苦摸索中。《坪效之王》一书详细介绍了乔氏超市如何在短短几年时间里告别通道费模式，完成采购变革，为成就之后40多年的辉煌业绩打下坚实基础。在20世纪70年代的美国，超市行业通道费模式和今天的国内超市如出一辙：各家超市的货架上都摆着同样的商品，整天围绕着进场费、货架与卖场位置，和供应商进行博弈。商品高度同质化，各零售商只能靠促销、各种优惠券和价格战来争得市场的一席之地。超市里订货、陈列甚至退货等业务都交给了厂家的促销员，部分超市为了把这些工作甩给供应商而不受规制，不惜与零售工会斗争。

此外，超市收银员扫描商品收集的信息，也没有被善加利用……总之，相当一部分超市已经失去了商品经营能力这个立身之本。就在乔氏超市当时所在的加州放开了牛奶的最低限价，取消了针对酒类的公平贸易法案后，超市赖以生存的最后一个支撑不复存在，该州的超市盈利水平瞬间大跌，通道费模式也彻底崩盘。为了向真正的零售经营转变，乔氏超市制订了一个“五年规划”。其中的重中之重，就是围绕商品力打造，实施精益采购（IB）策略。我把这个策略概括为“三个转变，三个能力”。 

第一个转变是由品类经营转向单品经营。单品经营的基本原则是：不卖没有显著客户价值的产品，且每个单品都必须创造利润。乔氏超市摒弃了追求品类齐全的做法，大幅度压缩单品数：有货单位的数量从20世纪六七十年代的近万个减少到20世纪80年代末的1100～1500个。与当时的超市同行相比，竞争对手的卖场一般每平方米有10个单品，乔氏超市减少到2个，开市客（COSTCO）则低至0.5个。以酒类为例，乔氏超市先后淘汰了100个苏格兰威士忌品牌、70个波本威士忌品牌、50个杜松子酒品牌，还有数量众多的加州精品葡萄酒。压缩单品的原则为，要么价格最低，要么别家没有，否则淘汰。如何做到这一点？乔氏超市的主要方法包括：买断整个供应链，避免同质化竞争；以自有品牌为主；现金采购，保证购买力；鼓励供应商把产品的包装规格做大，降低采购成本；不怕损耗。

第二个转变是由谈判转为深度参与产品开发。采购的任务不是谈判而是开发产品。乔氏超市聚焦自有品牌和“无牌”产品，从中发掘具有独特优势的产品。与之形成对比的是，固守传统模式的超市经营者对没有品牌或品牌力比较弱的商品，一般都缺乏操盘能力。乔氏超市先从葡萄酒和健康食品入手，例如奶酪，先购入整块的奶酪，然后分割成小份在店内销售。在产品开发方面，乔氏超市的成功案例不胜枚举。

比如海鲜冻品。在加州，超市经营的冷冻海产品都是品牌企业的产品，乔氏超市从这个品类入手开发自有品牌冻品，以更低的价格和更高的利润成为全美黑虎虾销售冠军。同时，在这个过程中，库隆布要求员工必须深入学习掌握海产品以及相关的包装、运输方面的知识。

还有一个例子是枫糖浆。当时，大品牌厂家的枫糖产品的主要成分是蔗糖，只添加微量枫糖在里面，唯一一个纯枫糖的品牌产品价格很高。超市对枫糖的经营并不重视，认为这种高价产品不会有什么销售贡献。库隆布则认为，枫糖有很大的增长空间。他们与枫糖浆最主要的产区——加拿大魁北克的农业合作社开展深度合作，采购大桶原浆，进行分装并贴牌，然后低价销售。现在，乔氏超市是美国最大的枫糖浆零售商。

第三个转变是从毛利率定价转为毛利额定价。当时，行业流行的定价法是确定一个毛利率，按毛利率确定零售价。这个方法简单，但不是一个好方法。而库隆布的定价策略是毛利额主导而非毛利率主导。例如，一瓶零售价为20美元的香槟，即使毛利率仅有13%，毛利额也高达2.6美元；一款2美元的商品，毛利率就要定高一些，否则就无利可图。乔氏超市不销售1美元以下的商品，单罐的汽水和可乐在乔氏超市是看不到的，所以，乔氏超市客单价的平均值和客单价的中间值非常接近。乔氏超市的定价方法是：先找出要采购和销售的某商品的现行价格，在此基础上确定一个有市场竞争力的价格，同时计算出销售该商品能够获取的利润。库隆布在书中提到他的体会：在这个过程中，首先要破除一个观念，即品牌厂商定的价格（出厂价或批发价）是固定的，谈判只能在这个既定价格基础上争取利益。要相信，所有商品的价格都是可以变动的，如果真的不能变动，那就放弃这个商品。 

实现三个转变，要依托组织的变革。作者讲述了组织转型的三个要点，我把它归纳为三个能力。一是组织保障。首先，减少一线采购人员与总经理之间的层级，就像总经理与门店经理之间没有太多层级一样。其次，采购人员需要深度了解生产、包装和运输，但日常的沟通应该由助理完成，要让采购人员从日常的文案和订货工作中解脱出来。还有一点非常重要，采购人员应该拥有较高的薪资水平，同时避免把采购人员严格限定在某个（些）品类上，也别配备专门的办公室，要打破采购人员间的界限。

二是学习能力。采购人员必须“懂”商品。精益采购的优势源于机动性和灵活性，这个做法是否行得通，取决于采购人员对商品知识是否有深刻理解和把握，包括对商品的消费、市场、生产、供应链诸方面有全面深入的了解。如果没有这个基本功，最好还是回归通道费模式，把商品经营交给供应商来负责。我不禁联想到目前中国的商科教育，设置商品学专业的院校寥寥无几，而且课程与实战有不少差距。换一个角度看，这也是商科院校培养人才的机会点。

三是合作关系。在买方市场，买家扮演着甲方角色，零售商在与供应商的合作中处于主动地位。但必须认识到，购买力的重点不在于“买”，而在于“卖”。有钱在手就可以做买家，但如果没有出色的销售能力，包括好的地段、营销手段和价格，零售商采购的优势也会化为乌有。库隆布还强调了，要尊重供应商，别让供应商排队“觐见”。供应商并非零售商的对手，反而可能会提供绝佳的产品概念和特别的采买机会。另外，也不要排斥中间商，有能力的中间商是采购流程的重要补充。

第二个重大决策是公司“卖身”奥乐齐（Aldi）。介绍这一段故事，是基于我对行业下一阶段发展的一个预判，即随着超市行业整体增速放缓，很多企业都会产生与产业资本或其他企业间兼并重组的机会或诉求。出让企业的股权和所有权，对每一个创始人来说都是一个艰难的决定，但这种事情经常发生，特别是在企业经营遇到困难或者经济形势不好的时候。40多年前库隆布把乔氏超市卖给奥乐齐的故事中，他的一些做法和思考，在今天看来也是很有启发的。

当时，美国的相关法律有一些未决风险，这些风险有可能给乔氏超市带来灭顶之灾。因此，乔氏超市的出售，很大程度上是一种风险管理，而不是创始人想变现或退出。当时美国卡特政府的经济政策，特别是严苛的税收政策，对超市行业的影响还是很大的。库隆布在书中讲到当时的情景，引用了一段提问：“风险管理是什么？风险管理就是问自己这个问题——‘如果我接受，会承担什么风险？如果我拒绝，又会面临什么？’”

1970年前后，德国奥乐齐折扣连锁店的阿尔布雷希特兄弟分家，哥哥掌管南奥乐齐，弟弟负责北奥乐齐。南奥乐齐在20世纪70年代中期通过收购一家本地超市进入美国市场，弟弟步哥哥后尘，也准备以同样的方式进军美国，正好看上了乔氏超市。面对奥乐齐的收购邀约，库隆布考虑了乔氏超市及自己有可能遭遇的风险：第一，按照卡特政府的夫妻间遗产税，如果库隆布亡故，遗孀需要缴纳的税费会令公司破产；第二，政府打算在1980年终止资产所得税的优惠，把资产所得的税率由33%提高到73%；第三，公司即将因无法获得附加税减免而损失10万美元；第四，根据经济学家康德拉季耶夫周期波动理论预测，1985年，美国经济将进入新一轮的危机与萧条，超市经营会更困难。

从另一个角度考虑，如果卖掉公司，用库隆布的话来说，最大的风险是自己“会失去一个参悟世界的窗口”。因为“通过公司经营，自己可以保持与世界的互通”。库隆布承认，这已然成为事实，也是卖掉公司必然付出的代价。另一个风险是有可能失去更多的财富，关于这一点库隆布认为，奥乐齐的出价“刚刚好”。乔氏超市赞同亚里士多德的中庸之道——节制、谦逊、谨慎、纯洁、得体、自控，万事不可过度。

乔氏超市“卖身”奥乐齐，还有几个细节也耐人寻味：当时，库隆布提出了“一页纸合同”的要求，把交易简单化，他一直坚持这个立场，并征得了对方的同意。交易在1979年完成，库隆布说，他并不是把公司“卖给德国公司”，只是把股权交给了特奥多·阿尔布雷希特为两个儿子设立的家族信托基金。阿尔雷特希家族没有对乔氏超市直接进行投资，也不参与分红。乔氏超市被收购后，继续独立经营，不和奥乐齐做联合采购之类的事。之前，库隆布曾经拒绝了两家美国同行的收购邀约，选择德国而非美国同行，是因为他担心被美国公司收购后，乔氏超市会成为母公司的提款机，进而把公司、员工置于险地。选择奥乐齐，是因为乔氏超市认为阿尔布雷希特和自己一样，属于财务保守型企业家，他们是为现金而不是为不动产去经营生意。另外，他认为与美国公司相比，欧洲企业更倾向于长期持有一家公司而不会把公司卖来卖去。

乔氏超市的出让过程对顾客和供应商都是透明的，而且，并购之后公司依然保持原来的经营方式，唯一的变化是把公司原来的 8 个公司进行了合并，否则，公司就享受不到附加税减免政策了。以上库隆布关于风险管理与卖掉公司的论述，是每一位企业家在打算出让企业时需要认真思考的一些维度和视角。居安思危，是管理企业风险的核心。出售企业，应顺应中庸之道，树立理性的财富观，同时不放弃对世界的继续探究。

当然，作者在本书中所分享的超市经营之道远不止于此。关于自有品牌、员工薪酬等方面，作者都有非常独特且值得细细体会的经验和感悟。希望超市同行、零售业者，乃至企业家、相关学者都能抽出一点时间，在库隆布生动的叙述中领略美国消费行业的变迁，感受“坪效之王”乔氏超市发展的精彩历程。

注：本文为中国连锁经营协会名誉会长裴亮为《坪效之王》（【美】乔·库隆布、【美】帕蒂·奇瓦莱里 著，湛庐文化出品）一书作的推荐序