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撰文/袁则

所谓希望，并不是只是看见未来，而是在行动中，能找到长期坚持的价值。

近期，在长沙举办的2024年全国自有品牌(商品)大会暨蚂蚁商业联盟年会上，与会嘉宾进行了多维度、多层次的发言，汇总而来，能让我们看到实践迭代、边缘生长、结构组合、品质市场和美好商业的机会。

01

市场的分层

今天，市场和舆论充斥着焦虑。从国家统计局的数字来看，2024年一到三季度社会消费品零售总额增幅，从4.7%、3.7%到3.3%，逐季度在下降，寒意来袭。如何看待当下的市场，有三个层次：

首先是挑战性。毋庸置疑，宏观数据之下，相当比例的从业者活得很挣扎，并且基于企业家自身认知的局限性，挑战可能存在一定的长期性。大部分企业面临的，可能是流量挑战、竞争挑战和由此生发的成本效率挑战，但在大会发言中，我们能感受到，今天的大部分企业家，都已经体现出了极高的冷静和理性。

其次是结构性。当下普遍的焦虑，一方面自于宏观形势，而更多则是头部品牌的普遍性业绩下滑，还有媒体舆论；但在三四五线下沉市场，还是有大量的地方品牌、创新业态、折扣品牌，甚至传统业态，生意非常的很好。不同业态也体现出巨大差异，面对同一种市场，企业的生存度可能一直存在三六九等。看见结构，有时就能看见效率和空间。

第三是机会性。从发言可以看到，不同的企业在不同方向有不同的对标对象，特别是品项的精简、熟食烘焙的扩大，从各种调改来看，动不动就增长30%以上，有的甚至几倍上翻，不能说市场没有机会。对企业来说，更重要的是找到适合自己的资源逻辑和学习对象。

大势之下，行业的讨论其实都是有针对性的。不同的企业，话题经常千差万别，从体量上说可以有三个层级：

第一是头部企业大象转身的问题。当下，头部企业有很多单点新动向，不像几年之前很多大战略，如永辉的调改、大润发M会员店开业、华润万家焕新升级等，单店对于整体大盘其实影响不大。可能企业大了，也没法向谁学习了，更多要自我开拓了。学山姆，人家有特定的积累和业态，所以，对行业舆论来说，头部企业成了被评说的素材，很多大企业正在被祛魅。但从对标意义上说，这个“大”，还是值得拆解其信誉和系统逻辑，大象转身，一切还都要放到长的时间轴上去观察。

第二是中部企业的突显。中国零售的腰部其实很有力量，像胖东来、奥特乐、吉麦隆、比优特等，拆解到一定程度，中等规模的企业今天更容易封神，规模可控，优点也很容易突显。当然，数据没披露，我们也无法知晓这些企业到底怎么样，他们门店有好店差店，也有开开关关，舆论中有时也会用来比较江湖地位，资源上面临各种阈值挑战，现实中同样面临众多蚂蚁市场的冲击。

第三是大量长尾企业的成长选择。因为小，需要吸收，所以事实上什么都可以学，什么都可以用，在边缘市场，有时便有很多后发优势；但资源不足，所以经常要做市场细分、单点击穿和杠杆最大化选择，同时，也要为未来发展和稳定性考虑。

所以，商业的百花齐放，商业讨论的很多观点，其实要放到特定的形态和逻辑中才成立，中国零售的发展，不是一概而论的一个话题，我们说的，很多可能都是错的。

02

什么是“好”？

所有的会议、交流，核心都在探讨一个话题：向好！

零售发展的每个阶段，聚光灯下都有浮出市场的优秀存在，优秀背后，总是存在着一定的制胜认知，把现有的明星企业放到一定的维度上，我们可以发现如下的标签：

（1）局部市场领先。今天，零售有个突出的现象似乎是边缘生长和长尾崛起。许多四五线城市的零售品牌，依靠位置、口碑、本地化等优势，生长的很好；还有一些专业店，持续在某一类或某一领域深耕，未跟上潮流的坚持反倒打造了长期主义价值；但这种时间积淀之下的产出，往往不可复制，今天的借鉴，往往需要取其精华，要在变革与坚守之间做决策平衡。

（2）能力维度的优秀。零售的价值链很长，零售的生态圈也很广，任何一个单点打爆，都会是一个规模庞大的价值体，或资源力，或供应链，或物流服务，或运营能力或组织力。但什么是真正的优势能力？优势的凸显，背后很多是独特的价值主张，也是企业资源偏向。而能力的形成，来自于市场的机会，可能是先发优势，也可能是后发优势，另外可能也是企业的刻意练习。有资历的零售企业，往往有一定的资源和信誉，而零售新秀，往往以打法、科技和创新作为基点。不同的企业，能力成长的节奏其实差异很大。

（3）体系维度的优秀。如胖东来、山姆、奥乐齐，在经营的方方面面，都形成了强大的自洽逻辑，强大到“你学不会”，更有一种情况是“你学不完”，这些体系中，总是藏着生生不息的创造性。对这些企业，我们可以当作灯塔，更核心的，还是不断夯实自身的体系积累。

（4）时尚新潮及零售新势力。像番茄口袋、泡泡玛特、各种二次元谷子店、网红集合店等，操盘手大多是时代新人，结合抖音、直播、私域、小红书等媒体力量，成为零售新势力。对大部分零售企业来说，这更像是一个代级的问题，企业可以用MVP的方式体外孵化。

汇总业界资讯，我们很容易总结出一些现象，但对企业来说，滞后的总结是无法成就一个企业的，企业必须是基于某种原理让优秀生长出来，所以，什么是“好”，是一个源问题。

有些自媒体，点评说“胖东来的学徒们没人及格”“胖东来救不了中国零售业”，行业，往往会用财务增长性结果定义企业好不好，这确实是一个尺度；但好，可能老板的觉醒、团队的成长、员工的幸福等。

在未来，我们认为，企业能有持续、稳定、健康的机制化盈利能力才是好。

①持续性，代表过去的积累，也连接着未来的趋势；有持续力，代表着有自驱力，有机制正循环动能。而商业，本该如此，不赚钱的或不能持续赚钱的，除了公益，可能都是耍流氓！有些企业调改后，刚开始不错，后来就慢慢蔫了，说明机制和能力还是有问题，调改还只是表面。

②稳定性，代表抵抗市场周期的能力。当然，我们说要稳定，不代表没有波动，只是说要幅度可控！今天我们回顾会发现，出圈的很多企业，似乎都是长期主义的代表。

③健康性，哪怕店数、销售、销量是下降的，只要企业靠扎实的运营而不是财务操作，商业模式还有3%～5%的盈利空间，健康的才是有未来的。我们今天同样能发现，零售业过去所有批评的内容，今天都到了被市场消解的时候。

而要达成持续性、稳定性和健康性，每个性状词都是战略问题！

临近年关，许多企业都已经开始规划2025年的业务，什么是我们需要达成的“好”，我们要打造什么？强化什么？构建什么？向外对标和对内觉醒，都是企业老板们需要去参悟的。

但在方向，并不是说人都能想得清楚，思考范围要广，决策范围可能要窄，行动范围更适合聚焦。

会上，冠派客董事长林永强说自己疯狂迷恋埃隆马斯克的第一性原理；而新一乐集团董事长李玲说，“现在才是真正的零售时代，首先要经营人心，如果得不到员工的心，得不到顾客的心，得不到供应商的心，我们的路就越走越窄，做不下去”“作为企业家要改变自己，要重新打造一个商业生态圈”“我们为员工创造快乐，为顾客创造幸福，为合作伙伴创造财富，为社会创造价值，努力让我身边的每一个人都能有尊严的、幸福的生活”，如果做个粗略的统一，商业的第一性原理，应该是美好吧！

03

用美好价值观丈量争议

大方向如此，但行动中真正践行，策略性上也可能南辕北辙。当天的会上，就有很多冲突性的观点。

比如自有品牌的经营。

今年的大会，已经没有人再讨论要不要做的问题，但对自有品牌的地位和如何做好，开始出现的分化。一方面是奥乐齐90%以上的自有品牌占比，白牌基本完成了市场教育，而另一方面，还有大量企业发现，较短的时间周期内，自有品牌成不了企业的主体，并且有些山姆同款、胖东来同款卖的并不好。最后企业会发现，自有品牌与其他商品经营一样，涉及企业的供应链战略、运营能力和企业的品牌信誉，自有或非自有不关键，商品背后的一整套运营能力才是核心。

比如是一、二线品牌还是三、四线品牌的问题。

学习胖东来的企业调改都有个信息，下架60%～80%的商品，经营一、二线品牌为主；那三、四线品牌怎么办？一、二线品牌大多毛利率偏低，毛利额怎么办？

而具体的品项选择，也会有品类管理的逻辑(如引流、做销售与做毛利的组合)和品项原则的逻辑(如保障民生，提供时尚、创造品质)；2024年我们接触的一些企业家中，对于选品的逻辑表达，也会有巨大的定位差异，特别是折扣店(如大牌折扣、杂牌折扣、白牌折扣，品类折扣以及全品类折扣)。

零售，最终向用户呈现的是一盘货，但大家的讨论也出现两个逻辑差异：

一是结构组合的主动设计，强调意图和策略性。我在小类里面就是有意要设计某些是高价，需要赚大钱，某些是低价，需要做引流和牺牲。商品销售之后，我需要持续关注是否达成总体目标，同时需要精细化分析策略目标，否则，就需要调价、促销、换品等操作，从而来达成目标结构，或者修正结构配比，最终实现经营目标。

另外一种是我专注精选单品，强调每个单品的原则性。任一单品的选择都是基于品质和消费定位，而不是盈利的结构考量，所有的品项都是特种兵，自带引流和盈利功能。销售后续闭环的动作是持续地跟进品质和需求，但跟结构组合没关系，更多考虑的是用户的满意。可能心底，认为策略就代表不真诚。

不同的企业，可能get的是不同的要点。从底层上讲，这是把“消费者放在什么样的位置”这一核心认知的差异。

再比如低价问题

今天，低价与流量、低价与品质有很多组合，有认为低价是长期战略，也有认为长期低价对行业有伤害，不可持续；也有认为低价核心要研究背后的价值链；有认为低价需要品质作为基础保障，也有认为低价的关键是表演低价，更核心的是价值……除了自己，还有针对竞争对手低价的反应，有认为要积极应对，有自己的价格主张；有认为做好自己，不管低价；也有认为视情况而定，保持平衡。

还比如零售业去KA化、去中间化

一种是认为去KA化是必然趋势，零售必须有自身的能力，压缩中间环节不必要的成本；也有认为去中间化是伪命题，零售的中间环节还有巨大的能量空间，可以替零售业降低中间成本；也有观点认为需要慎重地推进去KA化，依照品类、自身能力和供应商能力，稳步的取消各种进场费，但在实际的操作中，比如库存协同、退换货方面保留一定的弹性。

还比如对标企业如奥乐奇。有嘉宾将奥乐齐奉为圭臬，而有嘉宾认为奥乐齐立足百年，当下学不来。

基于特定的环境，可能每种结论都有自己的适应条件，二元对立，可以为企业提供更多元的思维角度。对每个企业来说，最后还是要在自己的逻辑和资源闭环之中，寻求自洽的生态飞轮。

比如你在县域市场，没有很激烈的竞争，稳定的品质和合理的价格，一定能活得风生水起；而如果遇到激烈的价格竞争，企业也没有美好商业的特质，也必然需要回应价格战的问题，不断调整出手的逻辑；当企业不是胖东来而在学胖东来的时候，当企业缺乏品质和信誉口碑时，真诚地道歉、真诚地主抓品质和价值，真诚地驱动员工改变，合理定价可能才是正解。

而对比之中，我们越来越发现，胖东来倡导的美好商业革命，可以在很多维度上作为尺度，在真诚、热爱、品质、信任、幸福、健康、快乐、安全的价值观下，一切技巧都显得那么无力，诸事的解决方案和向好逻辑，我们心中其实都有圣杯。

比如自有品牌经营，当企业像胖东来、山姆、奥乐齐一样有信誉，有什么自有品牌卖不好呢？真正有品质的商品，是一二三线品牌重要吗？企业真正有很强的服务能力，大企业有自营的供应链和物流，中间商就可以通过集合、集采、集配，为中小商户提供高价值的服务，何尝不是价值呢？当所有的供需不再错配，当所有的价值环节都非常高效，企业有自己的精进，价格与品质能高度匹配，价格战又有什么空间呢？不管是中间商还是渠道商，每一个生态位都有自己的机会。

当然，我们也不能虚无主义。当下的现实是，不是所有的企业都有机会深度了解胖东来的体系，也不是所有的企业都能深刻体会美好商业的哲理，但从2024年大量企业调改的实践结果来看，坚定地践行胖东来倡导的美好商业理念，把经营交给市场和时间，至少概率上说，赢面更大！过去的严苛管理、极致效率、老板文化虽还有一定市场，但可能只会越来越边缘化。

今天，越来越多的企业希望通过差异化、通过品类优势实现突破，我们更加愿意看到，所有的企业都能在美好的底层之上，体现更多的经营创造，从而生发出越来越多高品质的、多样化的美美与共！