出品/联商翻译中心

编译/松柏

在最新一期摩根士丹利全球消费品与零售会议上，沃尔玛CEO董明伦(Doug McMillon)分享了公司的转型历程与未来愿景。

董明伦是沃尔玛现任全球总裁兼首席执行官，他的职业生涯堪称零售业的传奇故事。1984年，还在读大学的他在沃尔玛仓库做暑期工，主要负责搬运货物。谁能想到，这位曾经在仓库里挥汗如雨的大学生，最终成为全球最大零售商的掌舵人。

在成为CEO之前，他先后领导过沃尔玛国际业务和山姆会员商店，这些经历让他对零售业务有着刻骨铭心的理解。在他的带领下，沃尔玛不仅蝉联《财富》500强排行榜榜首，更完成了从传统零售商到数字化企业的华丽转身。

在这次与摩根士丹利分析师西蒙·古特曼(Simeon Gutman)的对话中，董明伦详细阐述了沃尔玛的战略转型。他指出，沃尔玛正在从传统零售商向“以人为本、科技赋能的全渠道零售商”转变。全球各市场的战略开始趋同，都专注于发展实体店、自营电商、第三方平台和履单服务等方面。通过建立统一的技术平台，公司得以提升效率，实现全球协同。

谈到中国市场，董明伦显得格外兴奋。他提到山姆会员商店在中国的表现相当出色，部分门店的年营业额已超过4亿美元(约合人民币29亿元)。目前在中国已开设50家山姆会员商店(注：截至目前实际已开51家)，而且扩张计划仍在持续。中国消费者对山姆会员商店表现出极高的接受度，这印证了公司在中国市场的成功。

特别值得注意的是，董明伦认为中国市场在零售创新方面处于“快进状态”，包括社交电商和直播销售等新零售形式都走在“全球前列”。

在业务战略方面，董明伦强调了四个核心支柱：价格优势、商品品类、购物体验和消费者信任。公司持续投资供应链自动化和数字化技术，同时大力发展会员制业务和广告业务。在自有品牌和知名品牌商品的发展上，他表示要追求平衡发展，而不是此消彼长。

尽管沃尔玛已经发展成为全球最大的零售商，但董明伦提醒团队要保持创新精神，始终警惕可能出现的颠覆性变革。正如他所说，“我从不认为规模能成为保护伞。全球零售业的历史深刻地告诉了我们这一点。”

沃尔玛现任全球总裁兼首席执行官董明伦

以下是采访实录(经联商翻译中心编译)：

问题1：您曾经说过很难同时把所有事情都做好，但现实似乎打破了这个论断。从国际业务的成功转型，到山姆会员商店的强劲表现，再到美国业务的创新，很多积极的变化都在同时发生。在取得这些成就的同时，您觉得投资者还没有充分认识到哪些方面？

董明伦：我确实感觉到我们在不断进步，但同时也觉得我们才刚刚起步。让我感到振奋和自豪的是团队的转变。我们的工作方式变了，思维方式变了，正在打造的业务也变了。当然，我们仍在做一直以来在做的事情：努力确保员工快乐并保持工作热情，经营好门店，管理好库存。这些都是必不可少的，但我们做事的方式，以及团队拥抱数字化和变革的态度，让我对未来充满信心。我相信我们不仅能在未来几年实现目标，还能保持长期增长，因为我们的企业文化已经发生了根本性的改变。

关于什么可能被误解，我认为是公司内部已经发生的深刻变革。我们现在说，我们是一家以人为本、科技赋能的全渠道零售商，致力于为顾客省钱，让他们生活得更好。这不是空洞的口号。我们确实是一个以人为本的组织，关注的是人，专注于顾客服务。我们重视员工，在感恩节期间，我们仍然坚持走访门店，感谢员工并确保他们一切安好。但公司在科技驱动方面确实发生了翻天覆地的变化。

问题2：作为一家以零售业务为核心的企业，你们正在进行全渠道转型。目前看来正处于规模扩张的关键时期。您提到“我们才刚刚起步”，我很想了解您对未来3-5年内业务发展的具体展望。

董明伦：过去几年，我们在全球范围内的业务战略开始趋同。如果用待办事项来形容，我们都专注于打造优质实体店、发展自营电商、建设第三方平台、完善履单服务、深化会员体系以及数据变现。这份清单在各个市场都是一致的。最近我去了中国和墨西哥，也访问了加拿大等地，听到各地区领导者分享的未来愿景都非常一致。

这种战略共识让我们更有信心去打造可以在各个国家复用的技术产品，这不仅提升了效率，也加快了发展速度。我们对未来五年的规划、业务模式的演进以及供应链自动化带来的影响都充满信心。这让我们相信，随着业务组合的优化和生产力的提升，利润增速将超过销售增速。

当然，我们每天醒来仍会关注增长和销售。但你会发现我和其他领导者总是把客户体验和价值主张放在首位，然后才谈利润。但利润增长正是源于业务结构的这种转变。所以，我现在会问我们的团队，也在问自己：下一步该做什么？

我们拥有执行这个计划所需的人才和资源，我们的长期规划也着眼于五年后。但与其仅仅专注于执行已经看得见的计划——尽管其中已经包含了许多令人兴奋的内容，不如保持开放和好奇的心态，探索还有哪些协同要素可以纳入进来，进一步加快这个良性循环的速度。

问题3：您能谈谈消费者的现状吗？

董明伦：回顾2020年和2021年，从疫情暴发到供应链紧张引发通胀，一直到2022年，每当我与同行、供应商端的CEO们以及其他企业领导人交流时，我们都有一种共同的感受：地平线上笼罩着乌云，经济可能会硬着陆。这种担忧持续了大约24个月，但那些乌云始终没有真正来袭，反而慢慢消散了。

现在我的感受已经不同了。虽然我无法预测系统会受到什么冲击，但就目前来看，美国国内经济表现良好。我们确实观察到一些区域在选举后出现了疲软，但消费者的消费态势一直保持稳定。从我们观察到的情况来看，这些压力实际上并未对零售业产生实质性影响。

不过，我想特别关注低收入群体。这轮通胀周期确实对他们造成了严重影响，给他们和家人带来了巨大压力，对此我们非常理解。作为一家以使命为导向的企业，我们致力于帮助人们省钱和改善生活。这不是空话，这激励着我们不断前行。在过去几年里，我们一直在努力应对成本上涨的挑战，现在我们正在采取各种措施降低价格，比如在美国就有6000个降价商品。

从财务角度来看，低收入群体确实表现出了我们一直观察到的消费压力。而在收入范围的另一端，现在各个收入层次的人都在沃尔玛购物。他们可能会根据自己的需求选择不同品类，但高收入群体对我们在便利性方面的改进，以及线上更丰富的商品种类反应积极。这种现象，再加上会员制的推行，让我们相信，无论经济周期如何变化，无论消费者对价格的敏感程度如何，我们都能够有效地服务于不同收入层次的消费者。

问题4：一方面，低收入消费者出现了一些疲软；另一方面，在当前35家被跟踪的零售企业中，仅有5家实现了销售增长，而沃尔玛不仅增长，还在持续扩大市场份额。基于这种增长差距持续扩大的趋势，这将如何影响沃尔玛的增长预期和未来发展战略？

董明伦：在所有行业中，尤其是零售业，你只能获得你应得的市场份额。消费者是非常务实的，如果其他地方能提供更好的整体价值，他们自然会转向那里。因此，我们始终关注四个核心维度：价格、商品品类、购物体验(无论是电商还是实体店)以及顾客信任度。

当我们赢得市场份额时，正是这四个要素的优势组合在发挥作用。对于选择我们的消费者来说，这种组合更具吸引力。谈到价格投入，我们对目前的价格差异非常满意。多年前我们就进行了一次重大投资，重新确立了我们的价格定位。在疫情期间和通胀周期中，我们始终保持这些价格优势，这一策略一直延续至今。我们会继续保持每天、每周对价格差异的精细管理。

与此同时，我们的商品品类正在持续扩充，购物体验也在不断提升。我们在帮助顾客节省时间方面取得了显著进展。几个月前的一项调查让我深受鼓舞：顾客对我们在便利性方面的评价已经和价格优势一样好。

超级中心(注：SUPERCENTER，大型综合超市+百货商场模式)曾经代表着一站式购物的概念。互联网的出现改变了商品品类的呈现方式。虽然超级中心的价值依然显著，但全渠道模式重新定义了购物体验和商品品类。因此，当我们思考市场份额的增长，以及如何成为消费者的首选购物目的地时，我们会从这个角度出发：我们如何赢得这个地位？我们在这些方面还能做得更好吗？

目前我们对价格策略很有信心，但在商品品类方面还有很大的发展空间，在购物体验方面也有许多创新机会。同时，我们将继续努力建立消费者信任。推动这些举措的关键指标将是我们重点关注的方向。

问题5：目前来看，沃尔玛的自动化能力及基础设施似乎都已就位？

董明伦：供应链自动化确实带来了显著效益。特别是在门店层面，我们正在进行一些令人振奋的创新。我对山姆会员商店推出的无人收银技术感到特别兴奋——这已经不仅仅是测试阶段了。我们前不久在德克萨斯州格雷普韦恩开设了一家无收银台门店。虽然我们准备了应急方案，如果会员对此感到不适就迅速恢复收银台，但事实证明这种担心是多余的。几周以来，顾客都在使用扫描购买功能自行完成购物，然后直接离店。

现在的关键问题是：在美国和其他国家的山姆会员商店中，我们应该将多少门店改造成无收银台模式。这种模式的一大优势是提升了数据采集能力。每位进店的会员都需要通过我们的应用程序进行互动和交易。这为我们提供了大量机会，通过增加不同功能来强化扫描购买体验，提高产品的用户粘性。因此，我认为在创新和持续优化方面，我们面前还有广阔的发展空间。

问题6：回到通货膨胀的话题。一年前，您预测通胀会趋于平稳，事实证明在食品杂货领域确实如此。那么对于2025年的通货膨胀前景，您有怎样的看法？

董明伦：看到食品通胀开始反弹确实令人失望。这主要是由鸡蛋和乳制品价格上涨引起的，但不仅限于这些品类——可可和其他一些原材料也面临价格压力。

我们不仅会将价格与上周、上月、去年进行比较，还会与疫情前的水平做对比。从整体来看，食品价格比疫情前明显上涨，这既不是消费者期望的，也不是我们想要的结果。有些供应商在推动销量方面表现积极，对此我们非常感谢，也希望所有供应商都能采取类似行动。我们推出了大量降价商品，努力压低价格。相较于干货杂货，鸡蛋和牛奶的价格调整会更快一些。

但在加工食品方面，我预计价格难以回到疫情前的水平，明年可能也不会有太大幅度的下降。不过，我希望消费者能在这方面得到一些减负。

至于常规商品业务，价格基本已经回落。如果看我们的商品篮子，虽然部分商品结构有所变化，但与疫情前相比仅略微上涨了个位数百分点，同比去年下降了4%，而这是在去年已经降价的基础上实现的。这意味着消费者在普通商品方面确实感受到了一些缓解。即使在沃尔玛美国业务出现4%通缩的情况下，我们仍然实现了销售额的增长。这是个好趋势，我们希望能够保持这一势头，同时也期待在食品价格方面看到更多改善。

问题7：谈到自有品牌，过去30年来虽然经历起伏，但市场份额一直在稳步提升。现在看来，沃尔玛正在全力发展这一领域，而且游戏规则正在发生变化。您认为这种趋势正在发生根本性转变吗？

董明伦：我们希望名牌商品能够实现增长。我们希望消费者能够进行价格比较，这在名牌商品上更容易实现。因此，我们一直在努力帮助消费品公司和其他企业在创新和增长方面取得成功——同时也不压制自有品牌的发展。无论是Better Goods、Equate还是其他沃尔玛品牌，或是山姆会员商店的Member’s Mark，我们都会竭尽全力，而这些品牌现在的表现都很出色。

在品牌发展趋势方面，我们特别注重清洁标签和优质成分。Great Value产品在创新性和新颖性方面表现突出，Better Goods的市场表现也开局良好，这要归功于我们的团队在创新和与自有品牌供应商合作方面的出色表现。但我们的目标是实现双赢：我们希望名牌商品和自有品牌能够共同发展。

问题8：山姆会员商店确实是一个出色的业务。它在会员制方面形成了良性循环，而且一直走在技术创新的前沿，沃尔玛的美国业务从中学到了很多经验。那么，山姆会员商店的下一步发展方向是什么？另外，您和董事会认为，作为沃尔玛整体的一部分，山姆会员商店的价值是否得到了恰当的体现？

董明伦：是的，我最近意识到John Furner(注：现任沃尔玛美国总裁兼CEO，山姆前CEO)、Kathryn McLay(注：现任沃尔玛国际总裁兼CEO，山姆前CEO)和Chris Nicholas(注：现任山姆总裁兼CEO)在领导山姆会员商店方面都比我做得更好。这应该让大家对未来更有信心。他们的表现确实非常出色：John奠定了坚实的基础，Kathryn 在她任期内实现了业务规模化(当然也受益于疫情带来的机遇)，而Chris现在的表现也非常优秀。

山姆会员商店不仅在美国表现出色，在墨西哥和中国的业务也十分亮眼。我们在中国的山姆会员商店业务令人惊叹。10月份我去实地考察时，参观了一家今年营业额将超过4亿美元的门店，而我们还有一些门店的业绩甚至更高。目前我们在中国已有50家门店(注：截至目前实际已开51家)，还有更多新店正在规划中，而且每家店都表现优异。中国消费者对山姆会员商店的接受度非常高。所以这种成功不仅限于美国市场。

关于是否获得了完整的价值评估，我也不太确定。在与你们讨论这个话题时，我得到的反馈是我们需要分享更多数据。也许我们应该这样做。但总的来说，这是一个优质业务，在多个市场都表现出色，而且未来前景非常乐观。

我认为山姆会员商店在全渠道业务方面还有很大潜力。虽然我们在疫情期间调整了路边提货服务，但快递服务还没有真正实现爆发式增长，路边提货还有很大提升空间，店内运营也有进一步优化的空间。我之前提到的德克萨斯州格雷普韦恩的那家门店——如果你在达拉斯地区，建议去参观一下——采用了全新的商品陈列方式。那里不仅仅是没有收银台，还有很多其他创新之处。

问题9：回顾国际业务，10-11年前我们很少谈论这块业务。而现在，它在每次电话会议中都会被提及。经过业务组合的精简和优化，现在经常讨论国际业务对公司损益表的贡献，而且这种贡献在稳步增长。说到中国、印度、墨西哥等市场的亮点，您觉得还有哪些方面的价值没有被市场充分认识？

董明伦：确实，我此前低估了适时放弃某些业务的价值。在担任现职之前，我负责国际业务五年。当我们最终决定开始关闭部分门店时，我们从巴西开始，那里有一些经营困难的单位，后来我们在中国也关闭了一些门店。我开始意识到——我们的企业文化一向是不轻言放弃，但当这些关店行动开始后，感觉就像房间里注入了新鲜空气。

随后，我们看到在美国、墨西哥等市场向数字化全渠道业务转型需要大量投资，这促使我们做出了决定。我们意识到，我们无法在其他市场投入足够快的资金支持转型。

每个国家都有其独特的情况——巴西、日本、英国、阿根廷。但当我们退出这些市场时，就像关店时一样，团队获得了更多发展空间。比如我们正在建设的通用技术平台，因为不用再处理巴西的税务合规问题，开发进度加快了。我希望我们能早点想明白这一点并采取行动，因为这确实帮助我们释放了很多资源。

现在我认为人们对国际业务的一个误解是，只看到了我们保留的独立业务有多优秀，但事实上整体的价值可以超过各部分之和。因为在技术、采购、人才方面正在发生协同，比如山姆会员商店在各地共享Member’s Mark商品，这让企业开始呈现出更加一体化的面貌。

虽然我们向大家展示沃尔玛美国、山姆会员商店美国和国际业务的独立业绩，这在很大程度上反映了我们的经营方式——因为我们通过收购在国际上扩张，获得了不同的技术架构和品牌，运营相对独立。但随着时间推移，我们越来越像一家科技公司，只需要建立一个统一的客户体验平台和广告平台。这种建设方式不仅能获得成本效益，还能提升速度，因为你只需要建设一次而不是五次或十次，这让我们有更多带宽同时做其他事情。

我经常想起Lee Scott(注：李斯阁，沃尔玛第三任首席执行官)。Lee曾担任多年CEO，他和我常常开玩笑说，公司似乎只能把一件事做好，如果同时做两件事就会力不从心，更不用说同时做三件事了。但现在，我们正在扩大广告业务规模，同时推进会员制建设。我们能够同时推进多个项目，这要归功于我们能够吸引和培养的优秀人才，这一点令人非常振奋。

问题10：您对Walmart+(会员订阅服务)的满意程度如何？目前的服务是否完全符合您最初的战略期望？考虑到会员制对于促进用户进入商业生态圈的重要作用，为什么不采取更激进的补贴策略来吸引新会员？未来是否会考虑在会员招募方面投入更多补贴？

董明伦：我们确实很欣喜地看到会员的消费行为变化。他们的消费额更高，光顾更频繁，店内购物也更多，所以我们显然希望能吸引更多会员。

关于Walmart+，我们一直比较谨慎地讨论这个话题。我不希望这个单一指标成为定义我们的标准。在推出时，我们还没有完全准备好——比如我们的电商客户体验当时还不够理想，不如现在这么好。我担心仓促推出会员制会让用户失望。

但随着市场发展，配送服务已经成为必需。所以我们在2020年推出了Walmart+，但我们有意淡化它的存在，因为我们想确保服务质量达标。随着用户体验的改善，我们在营销方面也逐渐变得更加积极。

但我不希望它成为衡量公司价值的某种替代指标，因为沃尔玛远不止Walmart+这一项业务。

那么，我们对现状满意吗？不，我们应该拥有更多会员，我们正在为此努力。我们认为服务需要改进吗？是的。我希望更多人能认识到这是一项覆盖数百万商品的配送服务，不仅限于店内商品。我觉得有时候顾客会想：“好的，我了解沃尔玛，我经常去那里购物，我看到的就是全部了。”他们并不了解我们在线上真正提供的商品范围。

所以，配送是一项核心服务。油价折扣也很受欢迎。随着时间推移，我们会探索如何添加更多权益来提升会员价值。但我认为Walmart+的核心价值主张可能永远都是便捷的配送服务，为顾客节省时间。

问题11：我想谈谈沃尔玛正在适应的业绩模式——4%的收入增长，以及更快的营业利润增长率。沃尔玛已经连续第三年有望超越基础增长目标，而且替代性收入来源在整体收入结构中占比越来越大。从某种程度上说，这是否会形成一种束缚，迫使你们必须保持如此高水平的利润增长？或者说，如果仍然需要做出一些重要的投资决策，你们是否会调整这种平衡，即使这可能会让投资者感到失望？

董明伦：确实是后一种选择。在佛罗里达的投资者大会上，我们提出了“4%以上”的增长目标，John David(沃尔玛执行副总裁兼首席财务官)展示了一个区间范围的幻灯片。对此我们的立场没有改变。我们会始终保护公司的长期利益。如果市场变化需要我们在价格上投入，或者形势变化需要我们在工资方面加大投入，我们就会这样做。

我们曾经历过不得不追赶和补偿那些本应更早实施的工资投资，那不是一段愉快的经历。所以如果可能的话，我更愿意保持领先地位，而不是事后才来重新审视。

当我们制定年度计划和五年长期规划时，我们会问自己：投资应该投向哪里？回顾过去十年的数据，在客户价格投资、员工工资和教育投资方面告诉了我们什么？股东获得了什么回报？我们在业务中重新投资了多少？我们对这种格局满意吗？是否需要调整？工资市场情况如何？与主要竞争对手相比，我们的价格差异具体是怎样的？

目前看来，我们在价格和工资方面的投入水平是适当的，可以保持灵活性。我只希望所有这些业务，无论是广告还是会员业务，都能保持可持续性。我不希望我们在五年或十年后因为忽视了某些短期因素而不得不收回某些举措。

我认为我们正在为长期发展做正确的事情，同时也开始回报那些支持我们进行这些投资的股东。我很认同这个理念：嘿，你们信任我们，在这段时期保持了耐心，现在应该得到回报。我们在佛罗里达投资者大会上想传达的就是：是时候期待这个回报过程开始了。

问题12：考虑到当前形势，什么因素可能会颠覆沃尔玛的业务？展望未来五到十年，你们已经开始使用无人机技术。但随着大型零售企业规模不断扩大，似乎越来越难看到什么力量能够颠覆这些巨型平台。但变革总是存在的。那么，对此你有什么想法和担忧？

董明伦：确实存在被颠覆的可能性(笑)。我从不认为规模能成为保护伞。全球零售业的历史深刻地告诉了我们这一点。在某些市场，竞争格局的变化更为迅速，这非常有趣。比如中国市场多年来一直处于快进状态：某个模式看似主导，但很快就会被新模式取代。这样的情况在其他市场也可能发生。

我会思考那些护城河，那些具有战略意义的资产，比如拥有众多优秀员工和良好的企业文化，以及已经实现现代化的实体供应链。我认为这些优势是可以持续的。这些要素都有其生命周期，只要你善待员工并持续培育企业文化，就能打造一家与众不同的企业。

数字化领域的变革更为迅速，我们必须保持进取精神。社交电商就是我们重点关注的领域。我认为在漏斗顶端，数字化入口将发生变化。现在有人直接到店，有人通过我们的应用和网站，我们也在各个平台开展社交电商。这些在不同国家和时期都有起伏变化，但我们必须积极参与其中。

几周前我在中国时，看到我们的员工在进行美容产品直播销售。这是以一种非常专业的方式完成的。

我认为社交电商，包括直播，将成为我们未来业务的重要组成部分。个性化引擎将变得越来越重要，个人购物助手也将扮演更关键的角色。我们目前有一个测试版本在持续优化。我认为这就是未来零售的新形态。我很期待看到生成式AI在搜索方面为我们带来的变革，我们在今年1月的消费电子展上已经展示了这一点。从简单的单品搜索到“我要办一个主题生日派对，需要准备什么？”，现在正在向个人购物助手转变。这个助手能够随着时间推移了解用户，以更智能的方式解决问题，为用户节省更多时间。最终实现自动补充常购商品，并从发现的角度推荐用户尚未察觉或想到的商品。

这是一个令人振奋的未来，但这是一个建立在日益智能的软件基础上的数字化未来。这些软件将在那些难以复制的永久性优势之上(如优秀的员工队伍和供应链)不断发展、成长和改进。

问题13：说到供应链的全面改造，你们正在实现自动化，这是在为企业未来做准备。很多零售商在这方面还处于起步阶段。这也是提升利润表的一个重大机遇。那么，在配送中心到商店的上游，以及商店到顾客的下游这两个阶段，目前架构情况如何？您对这个转型过程的满意程度如何？这能带来多大的增长潜力？

董明伦：我的职业生涯大部分时间都在从事商品管理，参与库存管理，我特别热爱这些工作。与过去相比，现在的可能性让我感到非常兴奋。公司最初建立常温供应链是为了服务折扣店，然后建立生鲜供应链是为了服务大卖场，再后来建立电商配送中心网络是为了发展电商业务。但最大的成功显然在于如何将这些整合在一起。所以几年前，我们开始开发软件，构建操作系统的各个层级，使我们能够将所有环节连接起来，朝着更高水平的库存优化迈进。

现在，当你设想在此基础上叠加生成式人工智能，需求预测能力得到提升，由于各个节点都实现互联且越来越智能，商品流通效率也会提高，这将带来诸多好处。

说到具体项目，我们现在能看到几个大型项目都在同步推进：与Vitron合作建设的大型常温配送中心、生鲜配送中心，以及与KNAPP合作建设的大型电商配送中心。这些项目的内部收益率都显示出良好的协同效应。这些项目都在同时进行。正如你所想，它们的时间表并不完全一致，但在几年时间里，它们都将就位。到目前为止，就各项指标而言，它们的表现都达到或超过了我们的预期。

但在这些独立项目之外你看不到的是，它们究竟如何协同增效？比如，当所有商品运到店铺后仓时，它们都是托盘化的，按部门分类。这在库存和生产效率方面会带来什么好处？我们还不知道，所以我们决定先在一个市场全面实施，这样我们就能开始观察相互依存关系，而不是孤立地看待各个项目。

这是未来要做的事情，我们会在实践中不断学习。谈到“最后一公里”配送，电动车和无人机也将发挥作用，这很有趣。比如在我现在住的地方，我可以使用沃尔玛送货到家服务，直接送到车库的冰箱里。所以如果我和Shelley(董明伦妻子)外出旅行，我们一起下单，点击确认，等我们回来时，商品就已经在那里了。这很酷。沃尔玛会帮我打开车库门，把东西放进去，然后关上门。我还可以用无人机送货。

我认为我们的未来是这样的：大批量订单以实惠的价格慢速移动，紧急订单则通过各种方式快速送达。回到价格、商品种类、体验和信任这些方面，当所有这些元素结合在一起工作时，用户体验会得到极大提升。