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一、供应链管理的基本内容及示意图
供应链管理的基本内容
供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。其目标是将满足客户需求的产品在正确的时间，按照正确数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点、并使流通总成本最小或收益最大。
完整供应链示意图
二、供应链管理的目标
１．总流通成本最低化
２．总库存成本最小化
３．总周期时间最短化
４．物流质量最优化
三、物流概念，传统物流与现代物流区别
物流就是把消费品从生产线和终点有效地移动到有关消费者的广泛活动，也包括将原材料从供给源有效地移动到生产线始点的活动。这一定义包括了生产物流和流通两个部分，是对现代物流体系的完整概括。
传统物流与现代物流区别图
| 传统物流 | 现代物流 |
|
简单位移 被动服务 人工控制 无统一标准 “点到点”或“线到线” 单一环节的管理 |
增值服务 主动服务 信息管理 标准化服务 全球服务网络 整体系统优化 |
五、物流配送中心概念，物流配送的种类及作用？物流配送中心的环节？
物流配送中心是物流中心的一种，它是指配送中心将从供货商收到的各种大量的商品，进行统一的拣选、分类、包装、保存、流通加工等作业方式。将组配好的商品，根据订货者的要求配送到相应的目的地的全过程场所。
物流配送的种类及相应的作用：
１．内部配送中心，如沃尔玛、华润万佳、华联；
a．实现连锁店票据流、信息流、物流三者统一；
b．有利于统一进货；
c．价格、品牌、质量、服务得到了飞速的提升；
d．加快了商品的高速周转，降低了流通的费用，提高了店铺的效率；
e．实现了店铺少库存、不缺货的理想要求；
f．有利于店铺集中精力抓销售；
g．实现了经营决则权向总部集中，物流活动向配送中心集中，销售向店铺集中的标准化管理模式；
２．社会配送中心；
３．专业配送中心；
４．合作式配送中心；
５．中转配送中心；
６．加工配送中心；
７．仓库配送中心；
配送中心的环节图
六、物流配送中心的功能？物流配送中心示意图、物流配送中心的作用？ 物流配送中心的功能： １． 集散组合，满足多品种、小批量； ２． 储存功能，满足无仓库商场的要求； ３． 拣选功能，满足商场集中供货； ４． 第二次加工功能，满足减低商场劳动量的需求； ５． 分拣功能，集散于某一家店铺以待配送； ６． 送达功能，以满足店铺要货的及时性； ７． 信息处理功能，做到与店铺信息共享； 七、物流配送中心管理内容及操作示意图 １、收货作业 ２、储运作业 ３、拣选作业 ４、发货作业 ５、库控作业 ６、订货作业 ７、补货作业 ８、整个物流配送中心作业示意图
八、第一利润源／第二利润源／第三利润源的分析
1、第一利润是指资源领域
a．原材料
b．科学进步
c．节省开支
d．综合利用
e．变废为宝
f．廉价资源替代
2、第二利润源是指：
a．廉价的劳动力
b．高科技提高生产效率
c．减少人力
d．采用机动化或机械化
3、第三利润源
a．优化库存结构减少占压资金
b．合理规划配送路线降低运输费用
c．减少流通环节，制定最小成本的供应链
d．将自营配送和社会配送的作业过程共线处理
e．快速客户反馈
f．由供货商管理库存
九、第三方物流？第三方物流的价值分析
第三方物流就是第一方物流和第二方物流的整合。第一方物流是物流服务的需求方及客户方；每二方物流是物流服务的提供方及运输、仓储、流通加工等基础物流服务的提供者；第三物流通过第二方物流的资源和能力为第一方物流服务需求者提供服务，第三方物流配送中心又叫社会物流配送中心，第三方物流具有管理和整合内涵，第三方物流又叫物流总代理。
十、何时使用自营物流配送中心，何时直接使用第二方物流服务，何时使用第三方物流服务？ 见长沙物流讲稿
十一、物流配送中心经营理念 １． 适当的规模才能拥有配送中心 ２． 配送中心促使购销分离 ３． 机械化比半人力、半机械化更加有高效率 ４． 正确定岗、定编要有较为先进的信息处理系统 ５． 信息流产生票据流，票据流驱动物流，三者捆绑流通 ６． 配送中心驱使经营权向总部集中，物流处理中心向配送中心集中 ７． 商品的质量取决于配送中心的把关，将品质控制源头一关致 ８． 配送中心促使各店铺只管销售 ９． 配送中心可按销售单位配送给各个商业业态的店铺 １０． 配送中心能产生第三方利润，所以配送中心也赚钱 １１． 配送中心是采购系统、配送系统、销售系统三极中一极 １２． 高速周转是零售企业的核心竞争力，只有配送中心才能加速商品的高速周转 １３． 配送中心经营不好会阻碍零售企业的自身发展，所以配送中心只能适当规模 十三、物流配送中心与现代零售企业的发展 作为一个零售投资商开几家、甚至几十家大卖场，可谓做大了，可是没有现代的物流配送中心，担当起这座零售大厦钢筋骨架，可能顷刻间瓦解。可见仅仅做大是没用可是如果你有了现代高效的物流配送中心，你就可以由做大变成做强了，如果你做强了，你就肯定越做越大了，变得不可动摇了。就像沃尔玛物流一样，可见有了物流配送中心，就有了零售企业发展延伸的轨道。 以“沃尔玛”为例谈现代零售企业的经营管理 一、 沃尔玛文化精髓 １． 沃尔玛三大信仰：尊重个人，服务顾客，追求卓越 ２． 三米微笑 ３． 门户开放 ４． 公仆领导 ５． 日落原则 ６． 做一个好商人 ７． 我们是一家促销公司 ８． 供应商是我们的合作伙伴 ９． 为社区服务是我们的宗旨 １０． 损耗控制是我们每一个人的义务 １１． 保守公司的秘密是我们的责任 １２． VPI政策促施我们每个管理层学会做销售 １３． 我们的员工与众不同 二、沃尔玛用人策略 1.组织方案----放权精简（授权给每一位员工） A 适当放权 B 适当的钟点工 C 精简机构 2.薪酬方案 A分享利润 B利润分享计划 C雇员购股计划 3.沟通方案----上传下达、门户开放 A信息分享 B建立有效的沟通机制 C鼓励改革创新 D允许员工实践 4.考核方案----损耗奖励 5.任免机制----一视同仁 ７． 培训机制----交叉互动培训 ８． 沃尔玛成功用人的10项策略性基本原则： A忠于事业； B和员工共同分享利益， C像伙伴一样对待员工； D激励你的员工； E尽可能和员工进行交流； F感谢员工为公司做的每一件事； G庆祝每一次成功； H从失败中寻找乐趣； I听取员工意见； J超出顾客期望比竞争对手更节约开支； H逆流而上，另辟蹊径，不墨守成规。 三、沃尔玛经营理念 １． 天天平价，始终如一 ２． 顾客永远是对的，如果错了请回到第一条 ３． 保证顾客100%满意 ４． 生鲜商品保证200%的满意退换政策 ５． 所做的一切都是为顾客省钱 ６． 商品的高速周转 ７． 永久准确库存 四、沃尔玛山姆会员策略 1. 会员是生存之本 要优先发展会员 2. 会员是我们的服务对象，要让会员感觉物超所值 3. SAMS会员价比SUPERCENTER超市价低5% 4. 会员价一定是全市最低价 5. 会员商品都必须经过采购的精挑细选 6. 会员权益政策是我们为会员服务最好的利益体现 7. 保证会员百分之一百满意 8. 生鲜商品保证百分之二百的满意退换政策 9. 会员永远都是对的，如果错了请回到第一条。 例如：会员政策弊端 １．折扣率使公司丧失了部分毛利 例如：以每天30万销售为例 ①300000×40%×3%=3600元×360天=1296000元 ②我们的会费每年预计做到100万—150万 ③仅会费就可以抵消因会员卡折扣而送给顾客的优惠 所以会员卡有利无弊 ２．竞争对手易针对会员竞争 例如：①我们的零售价要永远低于竞争对手１文钱以上 ②我们的会员价肯定低于竞争对手的零售价． ③我们的价格灵活性快于竞争对手 ④我们有能力主动针对竞争对手打价格战 ⑤我们相信我们的团队比竞争对手卓越 所以我们的会员政策有百利而无一害 再如：会员价值： A．会员对公司的价值体现： （1）拥有固定数量的消费群体（30000人）并吸引更多的人气 例如：如每一个会员每两次带一个顾客来本商场伴购消费，每月就会同时另外增加60000人次来此消费。 （2）培养了忠诚的消费群体 例如：30000×8次（每月）×12（月）=288万客单量 （3）能保障固定的销售总金额 例如：30000×8次（每月）×12（月）×30元=8640万元 （4）能稳定毛利总金额 例如：8640万×13%=1123.2万毛利额 （5）能加快商品的高速周转 例如：8640万（年销售总额）÷600万（每月平均库存）=14.4次 （6）能收到固定的会费 例如：30000（会员）×50元（人民币）=150万（会费） (7)能扩大商圈，扩大消费群结构 例如：社区店的商圈半径一般为1.5公里，华侨城沃尔玛的商圈现在是3公里，我们唯有通过我们的会员将我们的商畔半径扩大到5公里，通过会员锁定西至科技园，东至竹子林一带的潜在会员 （8）能提高销售总额，从而提高毛利总额 例如：如果我们是社区店，10000（客单量）×20元（客单价）=20万/天 如果我们是地区店，12000（客单量）×30元（客单价）=36万/天（会员制综合卖场 （9）众多会员权益单位成为战略伙伴 例如：酒店／招待所／宾馆/照相／洗脚／理发／洗车厂／洗衣店／咖啡店／世界主题公园／欢乐谷／高尔夫球会／健身俱乐部／文化娱乐中心 （10）供应商对会员价有一定照顾 例如：争取进货降低1-3个点的照顾 （11）高档次消费群体绝对数量增加 例如：白领以上的消费人群在商圈半径1.5公里之外再开发15000人 （12）金卡会员满足并提升了部分消费者的欲望 例如：30000×每月第8次消费×30元=720万 （13）会员本身就是活广告，有得提高公司知名度 例如：①小孩子拥有会员卡可宣传湾畔，培养湾畔未来的主力消费对象 ②成年人拥有会员卡可传销式宣传其他非会员人群 ③公司、工厂、学校、党政机关拥有会员卡可以全面提升会员卡的声誉和价值，说明湾畔已被整个地区所接受，湾畔的品牌价值开始生产了，湾畔的美好前景可以展望了 （14）从竞争对手处抢回更多顾客 例如：①我们从习惯到沃尔玛购物的消费群中抢回：2000个（客单量）×60元=12万 ②我们从习惯到丽日购物的消费群中抢回：5000个（客单量）×15元=7.5万 ③我们从习惯到华润购物的消费群中抢回：2000个（客单量） ×15元=3万 ④我们从习惯到民润购物的消费群中抢回：2000个（客单量）×15元=3万 ⑤我们从其他小竞争对手抢回：1000个（客单量）×15元=1.5万 ⑥我们自己顾客和主动到我们商场购物的顾客：1000个（客单量）×30元=3万 （15）会员将成为公司永久生存和持续发展的血液和保障 例如：会员好比是白细胞，给人以免疫力 （16）引导会员消费，如促销 （17）促使顾客集中消费 例如：每一会员家庭或每一会员公司每一年在商场平均消费1万元，如果他没有会员在我们公司有可能只消费60%，剩下40%在其他商场消费，假设他有了会员卡，就有可能他们在外面销售40%中有20%再回到我们公司消费，这20%就是2000元×30000会员=6000万（销售额/年）×13%=780万也就是说如果我们有了会员卡，我们就会比没有会员卡多获毛利780万。再减去我们给顾客的折扣优惠129.6万，另外再加上150万会费，我们实际多赚了8004000元 又如：会员卡价值体现 １．顾客享有折扣率（超市中３％百货６％电器１％） 例如：超市每日销售额200000元×30%×3%=1800元折扣（每日）×360=6.8万 ２．顾客拥有会员权益单位的全部优惠 例如：以每一位会员为例 ①每月在商场消费：200元×3%=6元×12月=72元 ②每月在酒楼消费：200元×10%=20元×12月=240元 ③每月在理发/美容等消费：50元×10%=5元×12月=60元 ④每月其他消费：150元×10%=15元×12月=180元 总结一句：每位会员花50元可买一张黄金会员卡一年至少可省286元，而且消费越多越省钱越多 ３．顾客买你的卡意味着对你公司有信心 例如：买你的卡意味着顾客常常光顾你的商场，常常给你提意见，促使你天天进步，向顾客提供始终如一的品质、价格、服务，并因此而惠及非会员 ４．顾客享有返利回报 例如：以一个会员为例 ①积分达1000分意味着到我们商场消费了2000元，我们从中赚取300元，我们可以拿出5元的商品奖励给顾客 ②积分达3000公意味着到我们商场消费了6000元，我们从中赚取900元，我们可以拿出30元的商品奖励给顾客。 ５．顾客可以参加各种会员有奖活动 例如：以每一个会员为例 一年参加一次活动，每一次活动有3000人以下，有一百名中奖，中奖机会1/30 五、沃尔玛山姆采购策略 1． 实行购销政策 2． 商品进价必须最低 3． 商品必须测重中高档消费群体和团购，以季节性畅销商品为特色精挑细选 4． 商品必须是品牌畅销商品 5． 商品必须是有巨大销售潜力 6． 商品尽量采用大包装批发销售政策 7． 严格控制商品单品数（SKUS） 8． 严格执行采购预算计划 9． 力争实现计划的商品库存周转率 10． 开发高毛利新商品 11． 开发自有品牌 六、沃尔玛购物广场(SUPERCENTER)采购策略 1. 确保“天天平价” 2. 采购以“人无我有，人有我优，人优我转”为指导方针 3. 商品必须经过精挑细选 4. 严格控制商品单品数 5. 严格执行采购预算计划 6. 严格执行商品3：6：1结构， 7. 以服务大众收入消费群体为主 8. 力争保持商品的高速周转 例如： １．人无我有——全 ２．人有我优——质 ３．人优我转——灵 ４．与众不同——特 ５．货比三家——平 ６．薄利多销——快 七、沃尔玛定价策略 山姆．沃尔顿说：＂如果我们一直保持低姿态从未挑起竞争，我们可能仍然只是一个地区性的经营商．＂ 天天平价是我们的指导性定价政策 采购策略 1． 全力压价 2． 规模采购 新店价格策略 3． 低价渗透策略 4． 折价渗透策略 价格战应对策略 1． 主动发起价格战 2． 对手降价的应对策略 又如： １．平者更平——价格优势 ２．贵者稍平——天天平价 ３．平者特平——吸引顾客 ４．天天有变——引导市价 ５．日日竞价——影响市场 ６．先入为主——攻心为上 八、沃尔玛订货策略 12． 少量多批次 13． 合理的订货程序 14． 技巧订货方法 15． 先进的订货信息系统支持 16． 实施门店计划性订货 九、沃尔玛陈列策略 商品的陈列可分为五大类： １． 分类陈列 ２． 纵向陈列 ①同种商品可以采取纵向陈列方式； ②两种商品以中间为分界线，量大者放上部分，反之，量小者放下部分； ③商品的陈列根据销售额而确定面位。 3．横向陈列 ①注意单品颜色的区分，颜色相近的单品要分开陈列； ②同一样的单品放一层，包装由小至大； ③货架上部放样品，下部作库存； ④墙壁作斜坡式陈列。 4．价格陈列 ①按照价格由低至高进行陈列，价格低的放下层，逐次向上； ②在横向陈列时，坚持两边低中间高的原则； ③价格牌放在陈列单品的最左端。 5．联想陈列 6．创意陈列 ⑴夸张陈列（即疯狂陈列） ⑵试吃陈列，即在堆头旁有试吃 ⑶体验式陈列 ⑷风景陈列 ⑸清仓式陈列，即促销、试吃或打折 ⑹专柜式陈列 ⑺试销式陈列 ⑻防损式陈列 ⑼现场分割式陈列 ⑽饱满式陈列 ⑾醒目式陈列 ⑿独创式陈列 十、沃尔玛销售策略 １． 市场细分正确 ２． 卖给顾客需要的 ３． 刺激顾客需要的 ４． 瞄准重点顾客群 ５． 以畅销商品为重点 ６． 货卖中国 ７． 制定计划，追求目标 ８． 超前意识服务 ９． 强调员工推销的技巧 １０． 永不欺骗顾客 １１． 能叫出顾客的名字，发展友情 １２． 培养激情 １３． 学会推销积压商品 １４． 永恒挑战销售技巧 １５． 创造好的口碑和名声。 十一、沃尔玛促销策略 2. 卖场现场促销 3. 堆头和端头陈列促销 4. 娱乐销售 5. 厂家大型活动促销 6. VPI促销 7. 媒体促销 8. 金点子创意促销 十二、沃尔玛竞争策略 1、 价格竞争 2、 质量竞争 3、 服务竞争 4、 商品结构竞争 5、 商品运作成本竞争 6、 卫生标准竞争 7、 购物环境竞争 8、 采购优势竞争 9、 物流运作竞争 10、 商品周转竞争 11、 VI系统设计竞争 12、 品牌竞争 13、 购物便利竞争 14、 选址竞争 15、 布点竞争 十三、沃尔玛配送策略 1. 低成本配送 2. 少量多批次配送 3. 主流商品配送 4. 零库存（或临时库存）商品配送 5. 门店扩充，配送中心先行 6. 大部分商品零库存运转支持门店少量多批 十四、沃尔玛招商策略 １．以自营购销为主 ２．以少量专柜为辅 例如：中国超市型百货广场，百货型超市或购物广场的专柜招商实例： 条件： １．建筑面积租金198元/月。 ２．管理费每平方米建筑面积为30元 ３．现有一块12平方米实际面积的专柜做联营 ４．双方谈定保底销售额为50000元 ５．超过保底销售额部分也按提点比例为23%（含税4%，结算方式为月结，结算期为每月15号——20号） ６．该供应商第一月做了73000元 说明：进一押二加谈判 请问：该如何给联营商进行核算？ １、该供应商的保底抽佣金额多少？〈11500元〉 ２、进场费是多少？（交现金）〈11500元+谈判〉 ３、押金为多少？（交现金）〈23000元+谈判〉 ４、最后该给供应商结多少钱？〈56210元－720元=55490元〉 ５、本公司从该供应商处扣除多少钱？〈16790元+720元=17510元〉 ６、从供应商处扣除的税金是多少？〈0〉 ７、该供应商给我们的平均租金按建筑面积计算是多少？〈699.58〉 ８、该供应商最终给我们的进店费如何计算？押金如何计算？
