绩效是工作的有效成果。员工绩效就是员工工作的有效成果，企业绩效就是企业组织有效业绩的总和。
所谓绩效管理就是对绩效目标设立、达成、评价、运用、提升的循环管理过程。
企业管理本质上就是绩效管理。采用什么方法提高绩效管理水平因企业而异。
目前太多企业只有绩效考核，没有绩效管理;只有结果打分，不管过程改善。甚至很多企业只知绩效考核、不知绩效管理。实施绩效考核的企业员工报怨的多、满意的少。为什么会这样? 可能存在的原因如下：
第一，出发点错了。最典型的就是老板为了减少工资奖金的支出，通过考核扣回一部分。其次是为了炒人，或者说为了末位淘汰。再就是人力资源管理者为了建立自己的权威，让其他部门员工重视或巴结自己。出发点不正确或者不光明，很难有好的结果。
第二，方法搬错了。西方舶来的管理技术就数绩效考核运用最广泛，故此其失败率也最高。任何管理技术的产生都是同其社会发展阶段、人文环境相适应的。西方个人英雄主义背景下诞生的绩效考核技术要求管理者必须比下属技高一筹，要求其公平公正客观，否则，他就会被下属弹劾。西方社会重规则，中国社会重人情。建立在规则基础上的绩效考核方法，在人情社会很难保证客观公正。不规避人情对考核的影响，再好的考核表格在中国企业都行不通!西方的考核技术搬到中国企业必须进行第二次创新。
第三，违背了多数员工意愿。这与出发点错了紧密相关。设计的考核点或标准让多数员工达不到合格或及格水准，也就是说员工再怎么努力都会被扣绩效考核分数或奖金。
第四，脱离企业实际。考核方式也与企业人员规模、员工素质特别是干部水平密切相关。没有放之四海而皆准的考核方法。同样的表格即使在别人的企业好用，在自己企业不一定好用。即使是同样的指标，在不同的企业其评价标准也不一样。
第五，超越企业发展阶段。企业在不同的发展阶段，其考核重点与考核标准都是不同的。同样，曾经好用的考核方法，随着企业发展也有可能变得不适用。
第六，管理者断章取义。企业的考核设计方案不错，但在实施中走样。最典型的就是管理者看人下菜、任意取舍。还有不同部门的主管对同样的标准解读有异，也会让员工产生不满。
第七，员工不配合。员工的工作本身已经很饱满了，让他花费不少时间参加填表打分，考核结果出来以后又和工资奖金关联不大，员工认为无意义。员工不配合，再好的考核方案都等于零。
第八，执行出偏差。执行时看老板或主管心情行事，再好的制度、再好的方案也执行不到位。
当然，绩效考核的高失败率，并不等同企业不需要绩效管理。大多数企业都需要改变不合适宜的管理观念、取消或放弃弊多利少、得不偿失的考核方法，寻找适合自己企业的行之有效的管理方式和考核方法。
事实上，部分中国企业自主创新的绩效管理方法已经证明这是完全可行的。可参见本章后面所附的企业员工绩效管理制度。
绩效管理就是帮助员工提高工作成效，降低工作成本，改善组织运行效率，进而提升企业组织的整体效益。能够达成这样的目的就是好的绩效管理。
