企业战略绩效管理体系设计（下）
高虎/文
一
战略绩效管理的运作内容包括哪些？
①明确公司战略。公司战略涵盖：企业使命、愿景、核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略、内外部环境分析等，通过围绕战略形成支撑战略的绩效管理系统，牵引各项经营活动围绕战略来开展，形成战略中心型组织。
②建立绩效管理系统，落实责任机制。企业依据战略绩效管理制度（绩效计划/绩效实施/绩效考核/绩效回报）对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人员进行绩效考核，将考核结果与个人职业发展、能力提升和薪酬福利等激励机制挂钩。
③组织协同。包括：纵向协同：公司目标、部门目标、岗位目标保持纵向一致，纵向逐级分解，上下协同，按架构梳理；横向协同：跨部门目标通过流程的横向分解，主要涉及业务流程优化。
④建立任职资格系统和能力素质模型。根据组织目标和员工岗位目标，建立任职资格系统和能力素质模型，提高组织与员工的战略执行能力。
⑤培育支持绩效管理的企业文化，特别做好绩效辅导和绩效沟通，提升组织管理者的领导力。
战略绩效管理总流程包括：战略规划与战略修正流程；绩效管理流程。
1.战略规划流程步骤是：①战略制定准备。管理层对公司发展提出战略愿景；战略管理部门根据战略愿景、内外部环境，针对性的成立战略小组，收集信息，制定战略计划。②内外部环境分析。运用PEST（政治/经济/社会/技术）分析外部环境和运用SWOT分析内部环境。③拟定战略规划报告。包括：公司产品、技术方向及中长期目标，制定战略标准与评估目前现状，确定存在差距，根据资源和能力，提出弥补差距策略。报告讨论、审核、呈报、批准。④拟定业务战略和职能战略。各事业部和职能部门根据公司战略拟制业务战略和职能战略。
2.战略修正相关流程步骤是：①执行和监督战略实施计划。各责任者执行战略，对管理层提出的战略修改要求进行跟踪；反馈战略执行情况；分析研究企业运行环境；撰写相应的报告。②针对执行情况，进行战略评估与审计。战略小组对战略执行情况进行评估，对修正要求及时评估，现场取证，结果讨论，确定战略审计报告框架（审计范围和重点内容/重点内容目前操作策略/针对战略目标存在的问题/与战略目标对比的差距/差距存在原因/防范措施/界定责任范围和责任人/修订战略目标或战略计划的建议）；确认审计框架，撰写审计报告，申报、讨论、审核，反馈事业部和职能部门并修改，最终提交管理层。③依据战略评估与审计，修正战略。评估战略实施计划，确定变革情况；战略变革分析，制定变革报告，交企业管理层审核，完成修正，投入执行。
3.绩效管理流程，包括绩效目标设定、绩效指导与反馈、绩效考核与回报等。
绩效目标如何设定？
①绩效指标制定关键要素：责任者、数字化、时间限制、分解细化、上下一致。
②何时确定目标：下一绩效周期开始之前，双方沟通确定绩效目标。
③如何设置合适的目标：考核双方充分沟通；绩效目标不能含糊、粗泛；目标尽量设定为可度量值；目标应当具备挑战性。
④有些项目无法设定目标咋办：员工叙述工作流程，根据流程中的工作行为找出目标。
⑤管理者在目标设定中是什么角色：理解组织目标，掌握部门目标，确认部属目标，避免劳逸不均，难易适当。
⑥员工在目标设定中是什么角色：积极参与，充分沟通，清晰考核内容、程序和标准，争取主管支持，加快成长速度。
如何开展绩效指导？
①绩效指导是管理者与员工讨论工作进展、分析障碍和问题，寻找解决办法，帮助员工的过程。其作用是：前瞻性发现问题，将管理者与员工紧密联系在一起，共同排除障碍，解决问题，建立良好关系，同步提高。
②绩效指导的沟通：无论双方都需要在考核过程中不断的沟通，获取对自己有帮助的信息，员工通过沟通求助，管理者通过沟通纠偏。确定的计划和评价标准不是说一成不变，完成计划的过程中会遇到很多问题，管理者与员工充分沟通确定问题产生原因，外部障碍要尽量帮助他排除，内部能力问题要尽量帮助他提高，员工有义务向上司汇报工作进展，上司有责任帮助下属完成工作目标。绩效指导沟通方式有：书面报告、会议沟通、面谈沟通。绩效指导沟通注意事项：促使员工了解组织目标和方向；多让员工谈自己想法，及时纠正无效行为和想法，让员工认识到管理者的角色；多用走动式管理、开放式办公、非工作时间沟通、非正式会议等来提高员工的绩效。
③绩效指导内容：绩效指导分为工作指导和月度回顾。工作指导包括：具体指示（在完成任务能力缺乏前提下，给予具体指导，帮助其把工作分解为具体步骤，并跟踪完成情况）、方向引导（有完成任务所需的知识和技能但遇到困难和问题的，给予方向性指引）、鼓励促进（对有能力、方向对的给予鼓励和持续改进建议）。月度回顾包括：填写绩效目标月度回顾表，介绍月度完成情况及主要差距，总结本月情况，计划下月工作，提出改进意见，下月期望和要求，形成绩效月度回顾情况表。
如何开展绩效反馈？
①绩效反馈就是：考核面谈中，肯定成绩，总结不足，加以改进，让员工了解自己在考核期内是否达到目标，行为态度是否合格，对评估结果达成一致看法，共同探讨并制定改进计划。管理者向员工传达组织期望，双方经过探讨，形成绩效合约，绩效反馈在绩效考核结束后实施，是考核与被考核的直接对话。
②绩效反馈的意义：绩效考核最后一步，不将考核结果反馈给员工，考核失去激励、奖惩和培训功能，是提高绩效的保证（员工很大程度不了解考核结果怎么得来的，考核过程需要详细介绍，指出优缺点和改进建议）；是增强竞争力的手段（团队目标与个体目标一致，促进团队不断进步，反之就会负面影响，团队目标主导地位，个人目标服从地位）。
③绩效反馈的基本原则：经常性原则（意识到缺陷立即纠正他；反馈有效性的决定因素是员工对评价结果的基本认同）；对事不对人（双方讨论的是工作行为和工作绩效，是现实工作中的事实表现，不讨论员工个性特点）；多问少讲（员工时间80%管理者时间20%，80%的时间里合理发问，20%用来指导和建议，因为有什么问题员工往往自己最清楚）；着眼未来（反馈过去不等于停留在过去，在过去的事实中总结一些对未来有用的东西）；正确引导（多给一些鼓励，让员工感觉到考核不理想但是有个客观认识自己的机会和改进努力的方向，并且在努力的过程中获得来自主管的帮助，把积极向上的态度带到工作中去）；制度化原则（绩效反馈制度化，才能保证持久发挥作用）
④绩效反馈的主要内容：工作业绩（绩效面谈时最主要内容，绩效结果给员工时如有异议，则要一起回顾上一考核周期的绩效计划和绩效标准，详细介绍绩效评估理由，找出未达成绩效的原因，为以后工作打下基础）；行为表现（除绩效结果还应当关注行为表现，工作态度、工作能力）；改进措施；新的目标，下一轮绩效计划。
⑤绩效反馈目标：把绩效评估情况反馈给员工；与员工一起建立关于未来的计划，确定下一步要达到的绩效目标。
二
战略绩效管理的指标体系包括：
1.财务维度的指标：从一定程度上能够反映企业综合绩效，与长期目标也有联系。①净资产周转率；②资产负债率；③存货周转率；④营业利润率。
2.顾客维度的指标：没有客户对企业产品的青睐，企业就不可能可持续发展，目标也就无法完成，自身价值无从实现，也谈不上绩效考核。①顾客忠诚度：顾客满意度与顾客重复购买某种商品之间并无必然联系，顾客满意度不意味着顾客对产品忠诚；②市场占有率：市场份额高低，决定着企业是否拥有强大的竞争能力；③顾客盈利率：某顾客所获得的利润，可以通过在某顾客哪里所获取的净利润与为该顾客划分的成本之比计算得出，净利润是指扣除支持该顾客所需要的服务成本后的净利润，服务成本是指运用作业成本法分配给顾客承担的研发、营销、分销、售后等成本费用。
3.内部流程维度的指标：①生产效率：采用准时生产管理（JIT），根据客户订单生产，效率高、低库存、成本低，采用产品生产周期效率来衡量，即产品加工时间除以生产时间，该指标最理想值为接近1；②产品质量；③售后服务。
4.学习与成长维度的指标：平衡计分卡非财务指标的一个重要部分。企业贯彻以人为本，把员工利益放在第一位（扯淡），通过提高员工满意度，增加归属感，提高员工文化水平及工作积极性来保障企业发展。①员工生产效率：考察员工知识水平、技能水平及工作努力程度的综合性指标，企业当期创造总价值除以员工总人数。②员工知识水平：考察企业员工学历层次、专业职称取得占比等。某学历层次人员或专业职称人员除以员工总人数。③员工流动率或员工保持率：企业员工辞职数除以全体员工数。④员工培训时间：一定时期内员工参加讲座培训的时间、实习的时间以及对一些工艺流程和技巧学习的时间的平均值。反映企业人力资源的培训力度。
5.利益相关者维度的指标：股东利益、员工利益、顾客利益、供应商利益、关联企业利益等，关系到企业的长期发展。
6.社会责任维度的指标：生态环境、政府影响、税收缴纳率等。
7.价值创新维度的指标：新产品投资回报率、新产品研发能力等。一定时期内推出的新产品数量，市场接受程度如何，经济效益怎样，对创新能力的评估。
如何进行各项指标的权重分配？
如何分配指标权重取决于这些指标反映的内容的重要性及指标本身的可靠程度，权数越大指标影响因素越大，作用越大，具体方法：①主观赋权法：根据专家测评方法来测定企业经营业绩，看哪些指标对其经营绩效更为重要。即运用德尔菲法。②客观赋权法：根据实际的观测值来确定哪些指标对其业绩更重要。即运用相关性权重法。
如何处理绩效管理系统数据？
①定性数据处理：调查问卷，隶属度赋值方法，1至5标度方法，对应差、较差、一般、较好、好，用加权平均方法对所有指标值进行计算。
②定量数据处理：绝对值/相对值；正指标/逆指标/适度指标；无量纲化处理：将定量指标原值转化为可比较的评价值，无量纲化处理是对所要评价的数据值进行标准、正规化的处理，将不同性质、不同内容的指标转化为可以进行综合比较的一个相对值，即量化值。效益型指标：正指标，越大越好；成本型指标：逆指标，越小越好；适度指标：适度即好。
③综合处理：单个层次的指标得分通过线性数据加权和法求得。
三
建立以战略为导向的战略绩效管理制度，使实际经营管理行为与公司战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，保证公司发展战略的执行，推动公司赢得竞争。通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所做的持续的双向沟通，帮助主管与员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司的绩效目标的实现。激励员工持续、主动、高效、创造性的达成目标，指导与规范公司绩效管理体系的运作，实现人力资源管理目标。
战略绩效管理制度制定原则：价值创造与分配平衡原则、战略导向原则、三公原则、服务与支持原则、组织绩效原则、动态与发展原则。绩效考核保持动态性与灵活性，绩效标准、实施标准随公司管理对象的成长以及战略变化而变化，对人的评价应当立足当前与未来，以动态发展的眼光评价考核对象。
战略绩效管理制度对考核者分类，职位类别决定不同的考核方式、考核内容和标准；应根据职位类别分别考核，包括组织者、考核执行者、考核内容、考核对象、考核频率等。
战略绩效管理制度的内容主要包括：
1.考核程序
中层以上管理人员：季度考核与年度考核，每月定期跟踪绩效计划的达成与改进情况；其他人员的绩效考核分为月度考核与年终总评，每月定期跟踪绩效计划的达成与改进情况。
2.绩效考核阶段
①绩效计划阶段：制定绩效指标，就业绩目标、内容、合理指标沟通达成一致，目标符合SMART原则，达成目标的措施和关键行动，进行优先排序和考核权重确定；将战略目标逐层分解为部门目标，根据职位工作的主要责任与贡献；改进上一周期显现的不足。
②绩效指导阶段：收集员工行为态度的关键事件和数据；关注目标达成情况及所面临的问题；及时沟通、鼓励、指导、纠偏；建立健全双向沟通渠道，例会、总结、汇报、述职；记录与反馈、工作记录、工作简报等，下月计划本月总结；从进度、质量、成本、效率等方面评价，结果反馈给员工。
③考核实施阶段：季度总结，改进评价，综合表现自评，主管评价，以数据和事实为依据，客观、公正评价，定考评等级。考核评级审批，向员工反馈。
④反馈改进阶段：面对面反馈，肯定成绩、指出不足，共同制定改进措施及进一步工作目标，让被考核者充分发表意见，沟通记录由被考核者填写，考核者签名确认后上交部门主管。签名代表知晓并不一定代表认可，员工有异议的也可以写明对考核结果的意见，也可投诉。
3.管理人员与试用人员的考核
①管理人员述职考核的意义是：分享经验和知识，促进学习型组织建设；加强部门之间的了解，促进横向支持与帮助；激励管理人员领导团队实现高绩效；发现与改进不足；合理公平评价管理人员绩效。其内容主要是：部门业绩（主要内容：目标达成情况，主要业绩行为分析，主要问题分析，改进要点与措施，能力提升要点与方法，需要的帮助与支持，目标调整及新目标）、个人绩效、下属绩效。述职程序：季初，形成绩效计划并审批；季末，汇总绩效数据；工作总结，述职报告；季初，述职，答疑、答辩，接受评价；述职成果汇总，审核，分发。结果运用：下一季度绩效工资评定依据。直接主管为一级考核者，对考核结果的公正性、合理性负责；主管的上级为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任；主管与员工为绩效伙伴关系，员工目标未达成，主管要承担责任；人资，考核过程监督、结果审核，平衡；被考核者积极要求考核，提供正确全面信息，及时反馈准确信息。
②管理人员年终评定：考核者：总经理、直接上级、直接下属；考核方法：绩效考核结合能力、态度考核方式。
③试用人员考核：分月考核与试用期终了考核，期终评价通过笔试、答辩综合考核，考核内容是工作态度、作业能力和工作绩效。
4.考核结果的核算
①综合考核结果：综合评语和考核等级，考核与评价相结合。等级为优、良、合格、需改进等。
②结果等级比例控制：根据实际情况采取适当方式进行比例控制，人资在同类职位中进行比例平衡。
③强制正态分布：考核结果不符比例标准的，实施对应的强制正态分布，保证考核结果符合科学规律。
④综合考核结果换算：将单次考核结果统计后进行加权平均，用于半年度调资和晋升。
5.考核结果的应用
①考核兑现因素：将考核结果及时、准确兑现为相应的激励与约束措施，保证考核目标达成。
②绩效工资：每半年利用绩效考核结果进行等级调整，定期评估职位等级，在保持稳定性同时，实现员工工资与贡献之间的动态平衡。
③职能工资：季度绩效结果是年度绩效评估的依据；年度绩效评估与年度奖金、工资调整挂钩；季度绩效结果直接与绩效工资挂钩。
④奖金：包括年终奖金和专项奖金，年终根据企业效益，专项奖金根据经营成果贡献，
（绩效工资是考核为60分，也即合格时给予发放；奖金是考核结果为60分以上时，逐级对应发放）
⑤调配晋升：综合考评优良者，拟定晋升培训计划进行专项培训和晋升考评，该类人员享有优先晋升权。
⑥职位置换：如考核结果不好是因为职位不合适，则组织岗位轮换，人适其事，事适其人。
⑦个人发展：考核结果使员工有了改进依据和目标，通过培训和实践，提高工作能力，开发自身潜能，能者上、平者让、庸者下。
⑧其他奖励：带薪休假、商务旅游。
6.考核例外情况处理
①人员变动：被考核者考核周期中断，以截止日为止；考核者周期中断，二级考核者代之；因适当理由不能纳入当期考核的情况，下一期应当考核，不得连续两次不参加考核。
②不可抗力：人身意外按合格；目标因不可抗力未完成，可调整目标按新标准考核。
参考文献：《企业人力资源管理师（一级）第二版》（中国劳动社会保障出版社）
