2014年年初，借助于中国连锁经营协会搭建的零供互动平台，超市发与中粮米业达成初步合作意向。3月份，双方高层带头进行合作会谈，通过业务团队之间充分的业务沟通和相互的政策支持，最终的合作形式由经销模式转为直供模式。
这一新合作形式在双方共同努力下实现了共赢业绩：一方面，超市发获得了更优的产品价格、促销、活动及人员的支持，实现大米全品类销售的高速增长。2014年大米全品类销售同比增长11.12%，而2013年仅为4.41％。2015年实现持续高速增长，1-9月同比增长达25.49％，创下多年来最高增幅记录。另一方面，中粮米业在短短的一年内实现了超市发系统的快速铺店、品牌竞争力的提升，在超市发的份额由2013年的3.37％提升到2014年的24.45％，2015年前三季度继续提升到32.11％。如此骄人的业绩，源于双方对“深圳湾共识”的落地执行。
一、基于超市发客群制定产品结构超市发各门店所处的商圈位置不同，而不同商圈内的顾客群体的人口特征与购买力差异较大，自然形成不同层级的客户群体。为了更好地满足不同客户群体的需求，实现商品销售的精准定位，超市发结合卖场货架资源将连锁店分为ABCD四类进行分别管理。基于此，双方再根据中粮米业基础产品、核心产品和高端产品不同的产品定位，共同研讨确定了超市发经营中粮米业的基础商品结构，打造出超市发A、B类型店经营6-7支单品，C、D类型店经营3-5支单品的基础配置。在双方通力配合下，半个月内完成了新品的引进、资质审核、订货、配送和陈列所有门店的铺市工作。
此外，双方团队时刻关注顾客的需求变化，针对顾客需求从价格、质量、口感逐步过渡到包装便捷、定向烹饪用途等的消费升级，快速做出产品结构调整。双方根据需求情况，定期导入了一些在北京市场上品牌影响力较高、消费者认可度较高的差异化区域米种和新品，增加了小包装规格、宁夏贡米、柬埔寨吴哥精米和东町越光米等品种，补充了贡米、泰国香米和日本稻谷品种的经营来满足不同的客户需求。
二、基于供应链效率制定采购模式为了能够有效控制经营过程,提高供应链效率，双方摒弃了中间经营环节,从经销商供货改为中粮米业的直供模式，优化了供货渠道与优势资源的配置，提高了竞争优势。在经营手段上，双方不局限于促销、新品引进等常态经营形式，还针对产品市场定位的不同，采取不同的合作方式。其中，针对低价格带米种，双方采取贸易单合作形式，共同承担市场风险，共同回馈顾客，用更好的竞争价格帮助超市发吸引客流。而针对基础畅销米种，双方实行买断合作形式。确定该商品的买断价格和买断数量后，超市发拥有商品定价和促销活动的权利，具有极高的经营灵活性。同时，超市既有库存压力更有销售动力，最终达到了销售、毛利双丰收的目标。
三、基于相互信任优化工作流程双方直供合作以后，在不断沟通和磨合过程中建立了彼此的信任。为了在供应链的各个环节中提高工作效率、减少沟通成本、维持正常的合作秩序，双方建立了一系列保障机制，优化工作流程。
1. 建立高效沟通机制。为了确保政策信息的上下贯通，政令统一，迅速落实相关工作布置，双方实现公司高层在年度频率上的互访，团队在季度频率上的互访，业务人员在日常高频率中的互访。此外，为实现及时沟通与反馈，双方建立了工作微信群，在微信群中实现实时沟通反馈、信息互享、工作协调、成果展示等，营造了合作、高效、时刻关注的工作氛围。
2. 建立货源保障机制。为确保促销商品订单的百分百满足率，双方以提前预估的惊爆促销商品销量作为备货参考依据，提前备货到库。中粮米业预约到货后第一时间验收入库，并开通绿色快速验收通道，百分百满足门店订单需求。
3. 建立试销新品快速进店机制。中粮米业新品第一时间在超市发投放，超市发对中粮米业的试销新品第一时间全系统铺市，双方反馈新品的试销情况，共同推进新品的销售提升。
4. 建立固化基本商品结构保障机制。中粮米业基础配置的商品作为必须经营商品要求门店必须执行,营运部门加强店铺执行的检核与考核，更好地落实店铺经营，稳固合作经营的各项成果。
四、基于资源效率优化资源配置为了提高资源的使用效率，双方将各自优势资源进行集中与共享，并共同努力优化资源配置。
首先，在门店商品陈列上进行了优化。在超市发门店，以往大米陈列多以地堆平面展示，目的是在有限的资源里突出量感；但是商品展示效果不充分，品牌不突出，层次感不强。为此，双方提出了“让大米站起来”的想法，为了改善商品陈列的问题，中粮米业主动投入，对超市发门店进行实地测量，针对性地制作了立体梯形展台和“福临门好大米”的品牌宣传展板。大米实现立体陈列后层次感增强，展示面位增加也不失量感，更烘托了大米整体售卖氛围，获得了“三全齐美”的满意效果。
其次，加大了各自的资源支持力度。双方在日常经营中，中粮米业保证在超市发每月2个档期的促销支持。而各类促销活动如卖场促销人员投入、中高端产品的品尝试吃、赠品派发、会员活动独享价格、小包装产品换购、店外路演、社区活动等贯穿全年。相应地，超市发给予中粮米业更多更好的资源进行配合，包括开放会员消费数据，促销、会员和生鲜插页重点促销板块优先安排，竞赛活动的支持和倾斜等。
此外，为了更好地激励连锁店实际售卖员工的积极性，中粮米业组织超市发门店优秀员工到大米源头生产厂家进行参观、学习与交流，让一线的售卖人员与工厂生产人员直接对接，更加直观地了解到中粮米业的生产过程，丰富了产品的专业知识，更加信任中粮品牌，更好地推荐给消费者。
超市发与中粮的合作过程，在旁人看来似乎是个很寻常的合作方式，但他们的经验告诉我们：提出合作共识并不难，关键是如何切实落实合作。总结而言，双方的合作经历了“老板想做——团队想做——团队要做”的过程。
“老板想做”：通过一次偶然机会，超市发与中粮米业高层相识，通过初步交流，双方对大米品类的成长空间和超市发大米的购买空间达成共识：双方深度合作是绝好的商业机会。基于超市发和中粮米业在各自行业中的知名度和对品牌的信任，双方高层领导决定抓住机会，开展战略合作。
“团队想做”：老板想做不代表就一定能做好，还要有专业团队的支持和配合。团队是具体负责操作实施的，团队中的上下层级信息通晓及各个部门的通力配合是能够做好的决定要素。面对从未接触过的对方，双方团队一开始都是抱着谈谈看、试试做的想法推进所有的工作。但经过反复的沟通后，双方了解了彼此的价值所在，很快建立了基本的信任，并拿出很大的合作诚意，有序地开展合作。第一年合作，双方提出了一个年度销售目标，这是一个带着老板紧箍咒的目标，因为需要给老板一个交代但不好说是否会完成。不过就是因为这个紧箍咒，迫使双方团队使出浑身解数：铺市、促销、竞赛、活动等等。在双方的共同努力下，2014年超额完成了任务，双方高层对双方的业务团队给予了极大的肯定。
“团队要做”：经过第一年的磨合，双方团队达成了合作默契，合作也进入常态化阶段，这时双方高层已不像开始时那样时刻关注合作进展。这时合作能够继续维持下去的动力在于双方团队在思想上完成“想做”到“要做”的转变。第一年合作成绩斐然，使得双方团队树立了极强的信心，对未来合作成果的憧憬演化成双方“要做”的不竭动力。双方团队围绕着消费者需求和共同的业绩目标，依然按照四大保障机制，积极开展合作，为共同创造超市发大米品类以及中粮米业销售的新高点，而通力合作勇攀高峰。
（来源：中国连锁经营协会《连锁》期刊 作者：陈成漳）
