7-ELEVEN零售圣经，读书笔记，第20天，削减经费非良策。
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削减经费非良策
碰到经济不景气的时候，店家首先想出的对策，就是削减经费。施行的结果却往往连必要的经费也一并被删除，进而造成整个公司营运状况坠入因规模缩小而达成的平衡假象中（Convergence and Conrtaction,Balance at a reduced level） 经济规模或市场规模缩小而带来的供需均衡）。
会有这种状况的发生，是因为经营者没有考虑到自己到底是为什么而工作，就贸然进行经费的削减，所造成的结果。 零售业是提供让消费者满足的价值，进而从中获取利润做为代价，如何让利润继续产生并持续扩大，就是我们该做的工作。因此，我们绝不能采取会让经营状况陷入缩小均衡的对策。
以一个日销售额50万日元的店为例，除了老板夫妻之外，需请十位左右、以时薪计酬的员工，所需的人事费用一个月约50万日元。如果想将人事费用降为20万日元，只要减少雇用的员工就可以做得到。这么做的结果，一个月的销售额，应该不至于滑落一半，但是多少都受一影响。如果把减少的销售和少掉的人事费用相抵，利润应该会增加。所以如果只看这一部分，削减经费是有效的。
但是，这种情形持续几个月后，情况又会如何？
由于清洁工作做得不彻底，店里可能到处都是尘埃；由于人手不足，店员的服务可能不够亲切；由于订货有闪失，很多商品都可能会缺货。
在开始的几个月，店里的利润或许会增加，但是这咱光景，绝对无法持久。其实这种情形，大家都心知肚明，但是在我们的工作现场，真的就有经营者这么做。
经营零售业的人不能没头没脑地任意削减经费，而是要做好经费的管控。所谓经费管控，就是视情况削减或增加费用；而衡量管控的那把尺就是：如何做才能为带来最大的整体效益。如果增加人事费用，反而会得到多于经费的成果，这就是有效的经费管控。
所谓经费，应该是指相对于产值的结果，我们来评断是用的太多，还是有效的一种费用。想要正确地判断，经营者就必须经常精确地把握作业的质和量。如果不这么做，经营者就无法做好经费的管控。
需要几个人来做，这是量的问题；这个人能够完成几分的作业，这是质的问题。以收银员为例，如果是廉价商店，因为要尽可能倾销商品给顾客，所以重心会放在量；但是重视亲切服务的便利商店、超级市场等专门店，就会以讲究应对、态度等质的方面，做为经费管控的着眼点。
当然重质的亲切服务，不是看到顾客大排长龙等着结帐，收银员还温温吞吞地的工作；但是任意增加人手，也不是一种好现象。所以到底要把重心放在量还是质，就是问题的关键了。
不管重质还是量，都与用人有前。廉价商店虽然也讲究亲切，但是选人时，会以手脚灵活、能够快速操作收银机的人为优先；便利商店或超市则偏好细心、能设身处地为他人着想的人员。总之，用不一样的人，就会有不一样的销售额；也就是说，销售额会因经营者所雇用的人不同，而有不同的变化。
