文/ 王 元 盛
引 言
2013年8月，美国贝恩公司发布研究报告显示，中国消费者的电商支出已达到1.3万亿元，即将在交易总额和市场份额上全面超越作为电商鼻祖的美国，并有望于2015年达3.3万亿元，约占全国零售总额的12%。而作为虚拟零售的翘楚，马云更大胆预言在10年之后，电子商务在零售市场的份额将跨过50%。
寥寥几个数字的背后，却揭示着电商带给零售世界的惊涛骇浪、跌宕起伏。而作为零售人，我们更需要思考电商的本质，以及随之而来地，零售产业将会发生怎样的深彻变革。这场变革必将改变零售业态、营运规则，改变产业链、商业模式，改变经营方略、管理思维，乃至改变我们周遭的一切，甚至我们自身。
早在2010年，海鼎董事长丁玉章教授就曾准确预判并大声疾呼虚实结合的大规模渠道连锁即将到来，这在今天看来已毫无争议。而连锁零售渠道的发展仍方兴未艾，产品创新、业务创新、应用创新，乃至商业模式创新不断，令人目不暇接。
零售产业中的电子商务演进充分体现出互联网对于传统零售世界既循序渐进又深彻全面的改造。依据法国学者斯叶利•伯丁的观点，可分为从单渠道(Mono-channel)到多渠道(Multi-channel)，再到跨渠道(Cross-channel)，最后到全渠道(Omni-channel)的四大阶段。从下表中，我们可以看到其中的差异和递进：
表1：电商零售渠道演进的4阶段对比
O2O（Online to Offline）的话题在近期快速凸显，则可以看做是零售电商演进到跨渠道、全渠道阶段之后的针对称谓和描述，结合移动互联网的应用，尤为突出其中的渠道互动与融合。O2O实际是零售互联网化不断走向深入和成熟的重要标志。
10余年弹指一挥间，互联网的零售渗透从单渠道到全渠道，一字之易千差万别，来得是那样雷霆万钧，却又是那么丝丝入扣，谙合于商业世界法则、网络经济规律，令人无从质疑、无从抗拒。然而，当深入透析商业逻辑、互联网规律，或许我们能够推演、发现未来零售的趋势和路径，由此做好谋划和准备，进而顺应潮流，把握时代机遇。
人们习惯将零售互联网化所引发的变革称为第四次零售革命，而前三次零售革命分别是现代百货、连锁经营、自助超市。然而，我们看到互联网冲击所带来的改变迅速、重大、深彻，已远远超越了前几次零售革命，而且只见开端、未见尾声，这就迫使我们更深入地思考其来源和本质。
自人类的商业活动产生并繁荣以来，利用信息不对称和地域垄断等条件，赚取利润就是商家牟利、乃至成功的不二法门。典型的过程是，商家从A地低价采购商品，并贩运至B地，又屏蔽购销成本，再向本地顾客进行高价销售，从而获得差价利润。其核心的商业基石一是信息不对称，即B地顾客并不了解商品的全貌以及购销链的成本信息；二是地域垄断，即出于自身消费目的，B地顾客不能或不愿绕开本地商家而另觅货源。
但互联网改变了这一切，美国作家托马斯•弗里德曼在《地球是平的》一书中说道：“在今天这样一个因信息技术而紧密、方便的互联世界中，全球市场、劳动力和产品都可以被整个世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式实现。”当这一理论在零售世界中得以映证时，我们发现：
1）信息不对称不复存在，即消费者、供给者之间的信息沟壑被快速、彻底填平，顾客甚至能够发现、掌握比零售企业更多的信息，对于商品或服务的品质、口碑、价格，乃至历史销售情况，均一览无遗。
2）地域垄断不复存在，即依托于中立的购物平台（如淘宝、拍拍）、中立的第三方物流体系（如“四通一达”、顺丰）、中立的第三方支付体系（如支付宝、财付通），顾客实现了从货比三家到货比千家的飞跃，如果对于自家门前的商家不满，大可以向千里之外的原厂直接下单，而新增的成本是任何普通平民都能够偿付的。
传统零售世界的基石因此被彻底动摇，供给者第一次在产业战略态势上从强势转为了弱势，而消费者被赋予了无上的、不可褫夺的权利，从而揭开了零售业的新篇章。
“这是最好的时代，这是最坏的时代。”旧的秩序已经被击破，而新的秩序又在哪里？当顾客欣喜于无限多的选择、价廉物美的商品之时，那些传统经营模式下，依赖于历史传承、经营特许、地域资源的零售企业必然步履蹒跚、难以为继。
在被急速拉平的零售世界中，商业的竞争必将空前激烈，品牌战、商品战、价格战、服务战频仍，零售产业的整体规模虽将保持增长，但整体利润必然呈下滑态势，同时格局将被重新梳理，权益将被重新分配。
1、淘宝往事折射的新零售规则
探寻零售互联网化的秘钥，淘宝因时间之久、规模之大、影响之深远、历程之清晰，实是最佳的分析样本。
自2003年起步至今，10年跨度本是零售历史中短暂的一瞬，而淘宝已上演过无数的悲喜剧情。当人们津津乐道于淘宝（含天猫）的交易总额突破1万亿时，往往忽略了其背后惨烈的市场角逐、微薄的店铺利润，以及众多大浪淘沙后黯然消逝的中小卖家们。
纵观10年间淘宝的演进趋势始终如一，经营重心从C2C转向B2C、从淘宝转向天猫，平台所拥有的零售资源、交易量和利润向少数的大商家不断积聚，而中小卖家则在不断地被边缘化，或惨淡经营，或忍痛离去。至今，淘宝（含天猫）平台上中小卖家大约600万，而具有商品、规模、资金、服务等优势的大卖家不过8000个左右，其中大部分是品牌企业直接运营的旗舰店。今天淘宝的精神内核相距马云当初倡导的“草根”创业已是渐行渐远。
我们看到，通过淘宝历程折射出2条零售互联网化的规则分别是：
1）物竞天择的市场规则，即选择极为丰富的新时代消费者在摆脱了时间空间的束缚后，将以极为严苛的标准来比选商品及服务，从品质、价格，到服务、乐趣，借用淘宝上的一句广告语就是，“不如想象的好，我一概都不要”，而那些不能满足期望的商家和商品将被无情地淘汰。
2）赢家通吃的互联网规则，即互联网将商家、商品的优缺点进行敏捷显著的放大，从而导致顾客的关注力、消费力向少数的品牌、品项快速且高度倾斜。我们往往发现，列表排名前3位的品项往往占据70%以上的销售量，而排名20位之后的众多品项已自然地失去了被选择的机会。
物竞天择和赢家通吃规则的交互作用，引发了严峻的“马太效应”，导致核心竞争力不足的零售企业哀鸣遍野。在零售互联网化中，淘宝往事是产业演进剧目的一次预演和缩影，而在未来，将在更大的时空范围内被重新诠释，并一再上演。
2、快速崛起的新零售力量
在新零售规则的驱策下，零售产业格局必然发生重大的改变，既有非传统零售企业的跨界逆袭，也有传统零售企业的浴火重生。群雄并起中，有谁能笑傲零售的江湖？
我们看到，有2种类型企业可望在逐鹿中脱颖而出，独善其身且兼济天下。两者均实现线上线下的融合、全渠道零售，均以顾客为中心构建新商业模式、新运营体系，但因出发点不同、核心能力各异，两者的特质和路径不尽相同，说明如下：
1）产品型零售企业
该类零售企业聚焦于特定品类，具备研发、产供销的一体化能力，拥有自有品牌的商品、服务以及众多粉丝拥趸。如被业界广为称道的ZARA，坐拥2000多家的服装连锁店，精确控制终端的经营情况，并通过自主的研发、生产和供应链体系给予快速优化。
2012年，李宁、安踏、匹克等国内著名运动品牌业绩全线下滑，其中李宁更是亏损19.79亿元，其中本质的原因在于渠道层级过多、终端掌控乏力，影响了对于市场、顾客的判断与决策。对应地，之后各家企业纷纷强化销售终端的垂直掌控，效法以快时尚、敏捷改善、少量多批、饥渴营销、实时数据驱动等为特征的ZARA模式。
从未来看，众多强势的品牌商、制造商将大举进入零售领域，广泛学习零售经验，实现制售一体的效率化经营，成为重要的零售新生力量。
2）平台型零售企业
该类零售企业依托既有的门店、网店体系，打造覆盖广袤地域与庞大客群的零售平台，并藉此承载多元化商品与服务，为追求高品质生活的客群提供消费综合解决方案。如7-Eleven便利店首倡的“PCSC CITY商业圈”，融合了星巴克、宅急便、无印良品、Uni-Mart等商家，提供覆盖衣食住行的多元零售选择。
互联网产业发展至今，已形成了分门别类、琳琅满目的网上平台，如淘宝、京东等网购型，大众点评、丁丁等生活型，美团、拉手等团购型，人人、开心、豆瓣等社交型，携程、去哪儿、途牛等旅游型。这些网站具有清晰的定位、高企的人气、增长的潜质，但苦于没有实体店的落地资源、直面顾客的沟通界面，制约了其商业价值的进一步发掘和引爆。
如何与网上伙伴携手，形成产业同盟，打造新零售的生态圈，从而演变为互联网条件下的新零售平台，成为传统零售企业能否适应零售互联网化的潮流、能否真正成功转型的关键所在。下表对于产品型与平台型零售企业的关键要素进行了对比：
表2：产品型与平台型零售企业的要素对比
特别地，产品型与平台型零售企业绝非泾渭分明，有些企业会兼具两个类型的特质和能力，而在更多的时候，两类企业会强强联手、协同彼此，共创最大的商业价值。
1、零售大数据时代的来临
天然地，零售企业就与信息化、与海量数据相关联、相契合，达到一定规模的零售企业离开了信息系统就无法生存。然而，传统零售企业的信息化本质上只是围绕着单一极——商品，即商品的遴选和扬弃，以及商品进销存的管控。在传统零售世界中，顾客是重要的，但又是模糊的、宏观的、抽象的、滞后的、大众化的。
而在互联网化的零售世界中，顾客是清晰的、微观的、具体的、实时的、个性化的，零售信息化的另外一极——顾客正加速崛起。商品-顾客将构成新零售时代的信息化主轴，而商品与顾客的两极对话所衍生的数以亿计的数据行，会造就真正的零售大数据。
《大数据时代》一书风靡全球，维克托·迈尔·舍恩伯格在书中说：“社会需要放弃它对因果关系的渴求，而仅需关注相关关系”，这对于我们解读商品-顾客间的关系十分贴合。而“真正的革命并不在于分析数据的机器，而在于数据本身和我们如何运用数据”的论述，更是体悟零售大数据的智慧偈语。
2、层级化的互联网信息化
易观国际曾提出企业互联网化由低到高的4个层面：营销、渠道、产品和运营。我们也不难认同，适配与零售互联网化的信息化也应在这些层面次第展开，以下结合眼下炙手可热的小米作为样例进行阐述。
在人们的传统视野中，小米与零售企业风马牛不相及，但仅在2013年上半年，小米依托互联网，不借助任何传统的分销和零售通路，完成703万部小米手机的销售与服务，并实现营收达132.7亿元，此时谁又能说其不是一家成功的零售企业呢？而小米的可贵，恰恰在于小米的零售传统孱弱，因而没有任何历史包袱、思维惯性，从而天马行空地彰显其互联网基因，实现对于零售互联网化的前瞻探索，并取得了骄人的成就。
表3：适配零售互联网化的信息化使命
在根本上，互联网化就是信息化，两者互为表里、唇齿相依。然而，互联网所驱动的零售信息化进程更多地呈现去中心化的特点。在未来，零售企业的边界将愈来愈模糊，其信息化平台更应充分地开放、融合、协作，与供应商、顾客以及更多的权益相关者充分集成与交互，同时积极地占据制高、有利的位置，企业才能在零售互联网化的历程中居于不败之地。
总结全文，虽然历经零售电商10余年的高速发展，零售互联网化的宏大进程仍处于“小荷才露尖尖角”的初始阶段。美国亚马逊CEO杰夫·贝佐斯将总部办公楼命名为“Day 1”，并解释道：“人们尚不知道互联网将带来怎样影响深远的变化，因此这只是宏大进程的第一天而已。”
诚如海鼎丁玉章教授所言，“在信息时代的创新面前，颠覆与反颠覆的周期将变得越来越短”，互联网还将给与中国零售带来怎样的惊喜或惊愕，我们难于猜到。而思考解读零售互联网化的规律，并顺势而为，将能助力我们在新颠覆周期中把握机遇、激流勇进。
2013年10月
- 该帖于 2013-12-25 14:48:00 被修改过
