这个贴子主要将汇总疑问，有兴趣的话，一起梳理一下，集体重审可行性，看看关节点问题，或许可以把业务的发展模型和最终模型做得更合理。
1、 这事有意思吗？
Q: 如果有四十家连锁实体，它们可以收支衡？
A: 好像没什么意思。
Q: 忘了说，我们还有六个五百平米的仓库，大部分面积做成了冷链仓，它们分别支持这些店。
A: 这个有毛线用？！
Q: 如果每家店的五百米直线覆盖了5000户居民，四十家店面向二十万户居民，约六十万人。
A: 好像有点价值，互联网的发展，消费者网购习惯的大面积养成，或许我们可以试着在这个基础上建立和推广互联网业务。
Q: 如果每家店周边基本上都是高层住宅，里面住的都是当地的中高端消费群体
A: 这样可能更好一些，配送效率方便点，消费空间也大一点。
Q: 如果每家店大约十名员工，不少时间他们可能是空闲的。
A: 这样更好，互联网业务不大的时候，用现有的员工可以完成配送，节省成本。
Q: 如果每家店每天大约有一千多人的客流，促销期时可以达到近三千人，同时，我们经营的商品线上线下的价格可以拉开，而且我们的顾客对价格非常敏感
A: 这可能更好一点，市场推广费用会比较低，也容易将部分顾客引向互联网平台。
Q: 各地消费习惯差异不大，这个店可以跨城市大面积连锁，但是实体连锁可能赢利，但也有可能只能维持仓储和门店的费用。
A: 30个城市，每个城市60家，共1800家，面向900万户，约2700万中高档消费人群，面向3000亿日常百货的消费市场。实体只要不亏钱，这好像就可以整出个大事。似乎基本没有特别的市场推广成本和风险。
回到源头，这样的连锁点开得出来吗？市场允许。
2、互联网业务只针对覆盖社区户，好像限制自身发展？
1.这个业务已经非常大。社区经济，优质渠道
2.网点可以不断渗透，加强覆盖性
3.形成区域品牌后，可以向非覆盖点提供一般电商的服务。毕竟，相对电商，你已经自下而上建立了一个物流平台，它们帮助实体网点降低成本，从而完成自身的收支平衡。
3、自助取物柜能行吗？
前段时间，我刚好在一个住宅楼看到了“速递易”，体验非常不错，方便，现代科技化，看着挺安全，而且格柜有多种尺寸，这样可以提高利用率。
这个团队还是花了不少心思。
在顾客每天必经之路上摆上这样的取物柜，而且离顾客的家或者工作地点很近，对于顾客而言肯定容易接受。而且企业制造批量制造这样的设备也不困难。
挺好。
会遇到什么困难？主要是合作伙伴的协作困难。主要合作对象是楼盘物业，写字楼物业或者工厂之类。
1.推广是一个困难点，谈判成本比较高
以楼盘物业为例，不是所有的楼盘都有合适的位置提供，也不是所有的物业公司都很开明，每家公司都有每家公司的想法。有时明明是对两家企业都互惠互利的事情，往往能决定这件事情的人因为不符合公司规定等等之类原因就一票否决，不容商量。很多大公司未必愿意和你谈，也可能谈来谈去没有结果。
本质上来讲，你所提供的服务还未纳入物业公司的业务体系，和大公司谈非业务体系里的合作，由于没有规则，可做可不做，谈判往往都是很困难的。
2.未来的成本风险
你规模小还可以，也许物业会免费或者少量收费，但是，当你的业务量发展起来，要在一个小区摆上过多的设备时，物业早晚会收不低的费用。
这么多家物业，总会有人要想多收费用，而且，这种费用往往是就高不就低，你给金地的费率高，万科怎么会接受更低的费率。
还有令人更担心的事，假定这个模式是非常有竞争力的，那别人也会复制，毕竟复制的操作性很强。一边是掌握唯一资源的物业，另一边你和你的竞争对手，一个小区，十几个点，好几千户人，你们谁不想放弃，而事实上，物业公司未必必须达成合作，这是最被动的谈判，你所需要付出的成本往往是高得不合理。
如果我是万科相关业务人员，可能会等这种业务成熟后，做个全国性万科楼盘的取物柜的整体打包招标方案，一个点不值钱，一个社区值点钱，几百个社区那就很值钱啦，逼得应标方吐几升血出来。
一个商业模型，顾客是否接受，企业自身能否提供，这都很重要，但是，合作伙伴也很重要，自助取物柜，对于物流公司当然会欢迎，但是，对于物业公司，那会是不计其数的想法。整合非常多的物业资源是个很困难的工作。
这只是我暂时的看法：大面积推广非常困难。当然，能人往往能人所不能。
其它城市我不太清楚，深圳市场如此，即便有，规模也非常小。
华润是唯一的社区连锁小超市，经营面积一般都在600平方米以上，生鲜大约占不到1/3面积。华润社区店的生鲜价格非常高，往往是周边个体生鲜小超市的一倍，所以，基本都亏得比较厉害，华润的背景，不能简简单单从生意的角度来，不具备参考。
为什么深圳市没有出现基于小区的品牌连锁生鲜店，个人分析原因如下：
二十家社区店的总销售额可能才比得上一家超市，而且，生鲜本身又是操作复杂的商品分区。从实体零售角度而言，有资金实力的零售商没有意愿做社区生鲜店。
行业外的人可能以为社区的消费力强，生鲜生意会好做，事实上不是这样。
市场情况是社区的生鲜购买人群主要是老人，背后原因是现在的房价如此贵，购买人群一般不是年青人，他们一般都已有小孩，而有小孩，一般就会有老人。老人有时间，有经验，自然承担起买菜任务。
老人的生意是比较难做的，东西要好的，价格要便宜的，而且还喜欢掐、挑，甚至带剪刀剪。而且，只要能便宜三毛钱，老人并不介意走1.5公里买菜。虽然有便处性优势，但是，社区生鲜店的价格很难做起来。
在社区做中高档生鲜店，慎重。
深圳的个体经营主要还是集中在城中村，年青人居多、人流高和租金成本相对较低是城中村经营生鲜的基础优势。
个人经营者发展连锁更多是依赖信任关系发展，一个人拥有的有能力、可信任的朋友资源毕竟有限，这也是市场上很少看到达到六家店规模的生鲜连锁店。
连锁社区生鲜店能不能做，可以，深圳曾经出现的品牌连锁社区店：民润，主营生鲜。也曾经做得不错。
但是如果没有互联网零售的市场基础，没有O2O方式去增加商品线带来更多利润，没有O2O价值支撑，做社区生鲜店是很不划算的事。
特别是，单城市运营还可控，企业负责人可以控制采购渠道，如果传统方式运营实体连锁，将来也难免会遇到超市或者华润社区店的情况。
1. 做生鲜，实体需要有直接销售。顾客对企业或者商户的最大壁垒是缺乏信任，有实体，实体是否经营生鲜，对线上生鲜业务影响很大。
2. 做生鲜，决定了面积不能太少。需要初步齐全的商品，需要单品的陈列丰满。
3. 大面积不一定意味着过高成本。超过两百平方米的社区商铺租金往往单价成本较低。
4. 这么大的面积将来会不会浪费？不可能所有人都通过互联网来购买所有商品，而且，总有商品有即时性或商品特殊需求，例如，香烟、热熟食、现榨果汁等，而且还可以招租，比如，周黑鸭。
商铺总可以有它可以利用的价值， 取决于团队如何挖掘。
比较良性。
1. 很多商品有较大的价格优势。
很多生鲜商品的市场零售价远高于批发价，主要是因为损耗、销售不可预期、实体店成本等，特别周转量不高的商品，价差空间特别大，例如，某个时间的铁棍山药的价格，3.8元/斤(湖北农产品基地)，5.8元/斤（江南批发市场），7.5元/斤（平湖海吉星），终端零售价11.8元/斤——12.8元/斤（运费并不高，江南市场到平湖海吉星，约0.2元/斤）
2. 服务可行
零元起送、无理由退货可以帮助冲突破顾客信任壁垒。可行吗？做零售本就是做概率，没有商品质量的情况下，退货率低于千分之一，利润可以覆盖。真遇到恶意顾客，也有相应的处理方式。毕竟整体服务强于竞争对手，顾客不选择你，是顾客的损失，不需要过分担心。
3. 实体店本身有人流
当你在店内挂出醒目的横幅：网上购物，黑美人西瓜0.48元/斤(市场价0.98)，铁棍山药6.8元/斤(市场价11.8)，土豆0.98元/斤(市场价1.68)，如果不是漠视市场，基于已有的客流，你应该知道会对片区造成什么样的快速影响力，而事实上，计算整体盈收、成本，其实你还可以赚钱。
不用太介意老人不会上网，事实，现在不少老人买完菜之余是在玩QQ游戏或者网上炒股。同时，也不要忽略老人可以为几毛钱的便宜走1.5公里买菜，他们更不会介意在家里跟女儿、媳妇沟通一下，让她们帮着买。
这种市场推广的良性基础也是在解决互联网零售商遇到的一个主要困境：市场推广风险。
