我现在比较看好的商业模型:
1、实体经营生鲜商品，定位于居民社区，五百米直线覆盖约五千户
2、互联网零售平台是开放式平台，即引入多商户经营
3、引入多家合作伙伴构成互联网服务平台
下面将针对这个业务模型进行进一步描述。
商业模型最终变成O2O平台企业与几家网上超市的联合经营，这样做的好处是：
对于O2O平台企业
1、O2O平台企业可以专注于物流、实体网点和整体平台的运作
2、提升O2O平台企业的复制性
3、降低O2O平台企业的风险，例如，商品质量风险，税收风险（这点是否能理解？作为一家O2O平台企业，如果产生规模，应需合法纳税；虽然初级农产品是免税商品，但是，其它商品需要收税，让作为合作伙伴的网上超市解决纳税问题，成本往往更低）
对于作为合作伙伴的网上超市
1、专注于采购渠道
2、经营自身品牌
3、更丰富的商品，利于它灵活调整价格策略
4、更广阔的发展空间
但是，不要引入过多的商品销售合作伙伴，这样既不利于合作伙伴的发展，也给顾客带来选择困难。
为什么要设计成这样？这部分内容可以被提出很多问题，控制篇幅，不细述。设计原则主要是为了更好迎合中国市场的特点，比如：
为什么不让厂商直接在网上经营商品？
让厂商直接经营商品理论上应该可以获得最低的零售价，但是，这个逻辑在中国市场是不成立的。如果不是占据厂家的绝大部分销售渠道，厂商基于保护其它零售渠道的需要，往往都会给出偏高的零售价，我们在天猫上可以看到很多这样的情况。在此种情况下，加一级环节，往往反而可以获得更优惠的零售价。
我倾向于选择生鲜商品作为实体店主营商品，主要有以下原因：
以深圳为例，调研深圳唯一的一级批发市场的68个生鲜商品价格，终端市场最低价是批发市场价格的1.92倍；而广东最大的批发市场——广州江南市场比深圳批发市场的采购成低34.3%（扣除物流费用）；农产品生产基地的采购成本还会更低。
这组数据会带来很多困惑，作为高周转率的商品为什么会保持这样高的初毛利率，同时，演化出更多为什么？限于篇幅，也不在此细述。
可以说明的是目前占据深圳生鲜市场最大份额的业态是以个体经营为主的小型生鲜超市和小型生活超市（根据市调结果，市场占有率约60%左右），他们的进货渠道一般都在深圳的一级批发市场。他们最低的年投资回报率要求是50%。
这个业态是O2O企业切入生鲜实体经营的初期主要竞争对手。
利用连锁降低采购成本、集约资源降低运营成本和更低的利润需求，以更好的购物环境、更好的顾客服务增强竞争能力，O2O企业具备良好的操作空间运作小规模连锁生鲜实体店。当然，最简易的竞争方式是将实体规模发展到20家左右时，将采购渠道推到农产品基地，将零售价降到竞争对手进货价水平。这个时候，O2O企业本身还有不低的利润，但是，个体生鲜店将无法运营，甚至无人接手。
深圳以前出现过基于社区的连锁实体案例：民润超市，主营生鲜、日用品的民润社区小超市曾经风光一时，但是最终失败于发展过快，其中影响比较大的是几次并购操作。（连锁零售业的并购操作非常值得引以为戒，几乎没有看到成功案例，这个话题需要单独讨论）
O2O企业在发展过程中，必须要引入多家合作伙伴，确保采购成本合理，否则，一旦企业发展成规模，必然会遇到和连锁超市一样的困境。这是非常关键的节点，所以我进一步论述。
决定生鲜销售的根本是价格和新鲜，获得合理的采购成本是整个生鲜经营的重中之重。商业模型设计时引入了合作伙伴来更好地解决这个困难：
合作伙伴负责农产品基地的采购及网上经营；
O2O企业负责物流、加工、仓储、实体终端销售及配送到户；
O2O实体的货源由合作伙伴竞争提供。
设计的原则是：长期合作的基础是互惠互利、简化合作伙伴的操作、竞争促成成本下降等。
这是整体设计，细节暂不讨论。这个设计并不能完美的解决问题，但是，可以相对更好地解决问题。如果发现问题，可以增加新的合作伙伴，进一步加强竞争。
当店内挂出横副：选择网购，黑美人西瓜0.48元/斤（深圳市场最低零售价为0.98元/斤，大量采购的成本可以控制到0.4元/斤以内），这个信息会很快地传播遍实体覆盖的社区。生鲜商品采购主要是老人，调研过18个老人的看法：他们都会告诉自己的女儿或者媳妇，让她们帮助购买。
实体店聚集人流的优势不仅为互联网平台的推广提供低成本、高效益的基础，同时也会将整体平台价值提供良好的挖掘基础。
为什么会设计成500米直线覆盖范围5000户，店铺约300平方米作为基本选址标准，主要有以下考虑：
1、 实体销售的便利性覆盖——500米的距离完全在生鲜销售的便利范围；
2、 市场容量——为实体经营提供良性基础，城镇化建设促成这个选址标准的可行性
3、 配送效率——最后1公里物流是为了便利表达的口号，500米距离内，往往不需要过较宽的公路，配送效率会更高，风险更低。
4、 货物吞吐量——300平方米的面积要求，可以更好的经营品牌生鲜店，提供相对丰富的商品、丰满的陈列和良好的购物环境；同时，也是为了线上业务的发展提供足够仓储空间，为货物吞吐量和规范管理提供基础。在门头利用率高的情况下，可以降低店铺面积要求。
现成人流、片区相对居中、户型方正、适度采光通风、门头利用率、收货方便等等，这些都是细节的选址要素。店铺不可能完美，需要对主次、轻重心中有算。
一家店试点实体经营；
六家店推出齐全性的生鲜商品互联网平台，将采购渠道推至上游；
二十家店，培养合作伙伴，将采购渠道推至农产品基地……
以上是个粗略的步骤设计，可能适用于小团队；中大型团队不需要采用这种步骤。但是，虽然市场上有很多案例可以借鉴，这个零售模式毕竟是新事物，需要步骤性来防范和控制风险。
创新是有风险的，未来毕竟存在多种不确定性。试点，扩大试点和快速复制是一个基本的防范和控制风险方法，这也是连锁零售的基本思维方式。
很多企业的失败未必是因为缺乏市场基础，而是因为发展过快，导致团队失控、资金链断裂或者遭遇风险等，最终导致失败。
打造共赢平台，引入合作伙伴，它们可以帮助O2O企业快速发展、降低运营成本、丰富服务和带来收益。
当然，拥有优质平台之后，我们需要通过谈判获得合理的利益，让谈判对手处理于竞争处境，捏好自己的底牌，摸清楚对手的底牌，尽量让自身底牌有优势，逼对手快速出牌，这些都是谈判的基本方法。一次成功的谈判，可以为企业带来巨大的收益。
一个问题，O2O企业的所有自用品需要花钱购买吗？不一定，看如何运作。
2014-06-25 09:18被设为精华，积分加20，金币加4- 该帖于 2014-6-24 19:17:00 被修改过
