员工对商品的专业能力的抽查，员工在岗位上首先对商品的知识要讲清楚，讲不清晰也是一种淘汰。同巡场一样，是一种考核，而不是一种表面上的事情，要往深里挖内容，就像有规律的盘点一样。比如一个班长，有十个员工，要在一个周期的时间里在巡场的时候对所有员工进行抽查，每天抽查的内容有几个不同的分项，每种分项他的员工在周期内都能得到抽查。像这种抽查也是在鞭策员工向哪个方向上成长，得到哪方面的引导。
我们目前正在梳理公司的文化，文化体系梳理好之后，各个部门相关的政策建立都必须要跟上，梳理文化体系最重要是要变简单，让大家更了解，更直观。这样就是要建立一个比较规范的营运体系，整个企业是靠这种系统进行发展的。所有的工作就像这个巡场标准一样，就是按标准执行的，每个岗位都一样。通过各个方面表现出来的结果去做分析，是一个量化的标准，到时候每个部门的销售是多少，毛利是多少，各项分类的占比，各项单品的占比，最终归结到一个单品的管理，人也一样，归结到单人的管理。
公司的每一个人都要有自己的规划，有自己工作状态的数值，就像表格一样，你打开这个人的时候要显示他的工作状态是什么样子的，专业能力是什么样子的，有数据分析，有一个量值，直接就能看的出来这个人的优点和缺点，这样一个团队也显得越来越清晰。一张表，在大方面有红黄蓝好几种颜色就能看的出来这个团队就在哪个层面上，往这个方向上去做，当我们所有体系连接起来的时候，我们的企业在以后的发展过程中也会越来越轻松了，因为方向更清晰了，人就不迷茫了。但是我们现在所涉及的部门比较多，分类太多，想简洁就变得很难，所以我们要梳理道理往每个部门里输送。只有这样每个人才知道自己的方向，无论是哪个部门，要对自己的五年规划，十年规划，十五年规划等等将来的方向很清晰。五年的时候达到哪种程度要把标准列出来，专业知识是什么样子的。打个比方说茶叶，五年以后要达到什么样子，要了解中国的茶叶和世界的茶叶分类，能够到达五十分;十年以后，专业能力能达到80分，对茶叶的辨别和分类的能力，茶叶适应的人群等等都很熟悉，。这就需要对自己有一个预想，你未来会是什么样子。比如说我的卖场，五年以后它会是多大的平方，区域怎么划分，商品的品类怎么划分，每个区域单品的质量和功能是怎么组合。所以只有你有很清晰完善的战略规划，又非常的喜欢这个事业，通过规划去制定相关的政策去实施，才能一步一步的去实现目标。
就像我最大的规划是希望我们的人的收入状况是什么样子，几年以后是什么样子，我们企业现在就在朝着这个方向走。但是很细的事业的规划，工作分类的规划我没去有做，我更多的去做的是道理，去经营这个道理。再过几年可能我就脱离这个企业了，去写文化，去制定体系引导人们的思维方式，希望人们能从现实的文化当中走出来，活的更自由，更个性一些。就像你们一样，明白的越多了，我就想让你们走到国外去，去感受，给你们讲已经不行了，只有你们整批的出去，一次去十几个人到新西兰，到美国等等。不要只想着旅游，是单独的我们组织的一个团体去交流，去学习，去真实的感受他们的世界，比我回来给你们说更清晰。这样一个道理就是让大家感受到我们应该怎么样去活。
（来源：胖东来经营之道）
