联商网消息：2015年7月29日，深圳市零售商业行业协会四届四次会员代表大会在甘肃张掖召开。100多家深圳零售连锁企业的高管出席了会议。大会论坛版块以“互联网+零售连锁”为主题，共同探讨了互联网时代零售、连锁行业的变革大势。对话环节，场上嘉宾各抒灼见，不同理念与思考激情碰撞，为大家带来许多干货和启发。
主持人：云中鹤董事长董辉
对话嘉宾：
顺电费国强董事长
八马茶业吴清标总经理
星河商用置业成钦田总助
茂业百货华南区杨萍总经理
云聚辉煌何英总经理
以下为精彩内容摘录：
董辉：“互联网+”和“+互联网”，概念不同，这是不同的心态和模式。互联网+是颠覆和本质的改造，+互联网只是做加法，做一定的改变，不会改变行业的本质，我想问问各位，您怎么看这个问题?互联网改变了零售行业的哪些方面?
顺电费国强：核心不变，看消费者需要什么
前边万人调查关于购物行为变化的调查中，提到实体店占比逐年下降，网购渠道增长显著，现在我们家电连锁行业很难做。首先说一下全国家电行业的发展情况，虽然数码商品很标准化，容易快递，数码产品的网上占比只在20%左右，反而是小家电在网购的比重很大，达到50%，空气净化器达到60%-70%。
我们实操的第一个发现，网上销售情形不在于商品有多标准，而是在于毛利，毛利率越高的越容易网上销售，网上销售上升很快。大家常说线上价格低，但我们顺电的高端/高单价商品在京东卖得很好;我们不要去分线上线下来看，我们要看消费者需要什么东西。
第二个发现，顺电一直销售大品牌产品，现在尝试做了一些互联网及新品牌产品，比如锤子手机、大疆无人机的产品，以及儿童手表手机等，发现这些相对不是很知名的或新的品牌，对销售额提升的帮助很大，因为互联网的存在，传统的大品牌也变得不那么强势了。
另一发现，顺电的实践验证了“去中介”是零售商发展的一个方向。目前顺电的80%左右的商品直接跟厂方合作，市场数据能够说明，直接从工厂来的商品销售也在增加。
八马吴清标：在连接和交互中做足体验
对于“互联网+”，首先互联网最重要的两个特征，是连接和交互，就是以顾客为中心，连接顾客，与顾客进行交互。实际上，我们从前做ERP、做各种客户服务，也都是为了更好的完成这两项任务。由于互联网技术发展，顾客的购物习惯和反馈更容易掌握，现在顾客连接和交互有条件做得更充分，做得淋漓尽致
以前我们会觉得茶业行业的电商体验应该不好，会是它的劣势。但我们发现，好的电商知道体验是自己的短板，想了很多办法去满足顾客需求，并在与顾客不断地交互过程中，不断迭代，把顾客体验做到极致，其实很多顾客现在都觉得，在电商购物体验很不错。
而对于“+互联网”，我认为如果还是以店面为中心做“+互联网”，只是提高效率，加强与原有消费者或周边人群的互动，但从根本上还是很难改变，很难再未来的竞争中取胜。因此，我认为两者还是有很大区别的。
星河成钦田：积极创新应当贯彻始终
“互联网+”更多的是将互联网作为平台，基于互联网技术和平台，去嫁接传统意义上的产品和服务，而产生更大的一个市场。对于“+互联网”的理解，更多是+互联网的技术，我有自己的门店、产品或服务，我们要面对的课题就是“怎样更好地利用互联网新技术，来服务于我们的行业、门店和消费者”。
这是一个打劫的时代，移动联通不创新，微信就把你打劫了;银行不努力革新，支付宝和微信红包就把你打劫了。我们始终需要去探索，怎样利用新的技术和互联网平台，去拓展传统零售行业的发展道路。
茂业百货杨萍：直面时代课题，回归零售本质
移动互联网颠覆的是我们传统的商业模式，移动互联网的世界观区别于牛顿的物质世界观，是一个量子的世界观，本质是连接，而整个体系相互关联和作用才是基础，过程中强调的是关系，我们传统行业自身(在连接上)的薄弱以及相对的低效率，让我们在这个时代遭受冲击。
现在面临的课题是时代的课题，我们的企业从比较关注规模的扩张，转向经营内容的原创性以及经营质量的提升做了很多研究关注、向内归因的调整。对于茂业来说，我们反而静下来了，从价格营销，回归到零售经营的本质，回到商品和服务上。我们除了思考商品功能属性外，开始思考怎样为消费者合理分配时间，提高效率，怎样满足叠加的消费需求，以及在体验上、跨界上做更多思考，寻找新的落脚点。
这些思考和探索是很有回报的。我们看到经营指标在变化，盈利能力在提升。茂业还处于探索阶段，还没有大踏步地去改造，因为我们认为，如果连原本的自己都没有做好的话，谈何变革。
云聚辉煌何英：互联网+是新生产力，零售行业升级
“互联网+”和“+互联网”之间的区别，是一个企业对其认知度的问题。“互联网+”实际上是一种新的生产力，就像当年的蒸汽、电力一样，“+互联网”是把互联网当成一个工具，两种认知是有区别的。
我并不认同O2O中两个O是一体的概念，我认为未来的情况应该是零售业的升级，就像汽车出现之后出现了沃尔玛，PC电脑普及后出现了亚马逊，移动互联网出现以后可能还会出现一些新的企业，这种企业是用“互联网+”而不是“+互联网”。
互联网+零售，这里先不说+连锁，现在有很多新的品牌没有任何实体店，称为轻品牌，这些企业也发展得非常快。那谈到“互联网+零售”，现在就是移动互联网的零售，其核心在于人，“零售+互联网”，我称之为传统互联网，核心在于商品和店面。我们首先要认识到移动互联网是以人为核心，以人为核心对应的系统是CRM，以商品和门店为核心对应的系统是ERP方向。零售+互联网是企业资源计划式的，系统会越改越复杂，变革路上将困难重重。
在说到“互联网+连锁”，现在渠道为王还是对的，渠道并没有消失，相反渠道加强了。连锁店概念更多强调是线下渠道的一种模式，但线上渠道叫什么，现在可以是全员营销，每个人都是节点，在随机化、碎片化、场景化的方式下，直达我们的目标消费群体。那么想去做好线上线下的渠道，所依赖的是什么呢?线下做好连锁依赖于营销，而线上的叫法，叫运营。
很多企业在引入相关的系统时，并没有好好考虑过其背后的逻辑。比较典型的，比如大数据，大数据不是有很多数据就可以了，不知道怎么用无济于事，其关键是要依托于运营来用，而运营不是简单地在微信公众号发布信息就能叫运营。在全品类电商领域来说，做过运营的，只有两个，一个是阿里的双十一，一个是京东的618。
归结起来，我的看法是，互联网+和+互联网对零售行业的改变是一种升级，这种升级的周期可能就是两到三年。
董辉：我认为现在可能已经不是“要不要加”的问题，而是“怎么加”的问题，接下来我们就要来探讨，怎么加。
我们来看两组案例：
美特斯邦威的双渠道模式，开展不到一年宣告失败;永辉超市的生鲜电商，由于超过自身承载能力，做了八九个月以失败告终;红星美凯龙，线上线下融合不良，优势用不起来，也不成功。——归结起来，是对电商的认识不足，运作起来发现远不是那么一回事。
我们再来看，英国一家老牌零售企业，2014年线上销售额，从百分之几递增到了35%;武汉良品铺子，线上业务两年从每年几千万增长到接近5个亿;沃尔玛，2011年线上业务最早是30亿美元，到去年已经130亿美元……
我们看到在线上线下结合的过程中，业内有成有败。我们先邀请八马的吴总，来谈谈，到底变革核心的要素是哪些方面?怎样才能拥抱互联网?请您给出一些经验。
八马吴清标：我们一直在探索怎样去做O2O，IDG投资了我们，认可八马茶业可能会在O2O方面有所作为。我们五年前开始研究O2O的，最直观的感受就是线上线下融合非常难，怎么办?我们先做分化，选择了分而为之，把线上线下独立开来，全部外面招新人组建独立的新团队做线上，也不在一起办公。
我们的电商起步并不早，但经过三年时间，八马茶业做到了品类第一，这两年整个品类在下降，我们在持续增长。从经验看，我们总结觉得分化可能是对的，因为线上和线下思维和做法都不一样。
另外，做O2O要分行业来看，不是所有行业都适合做O2O，餐饮、酒店可能很合适，有的则不然。最近看到天虹到家、沃尔玛速购项目，我觉得这也是一种很好的O2O模式，也给了我们启发。
我们的门店可能不必像以前那样，全部采取同一、单调O2O模式，我们的每一个门店也可以是一个微店，还是去辐射周围，适应真正的需求来构建顾客的消费场景，更充分有效地连接和服务顾客。
董辉：我们知道顺电去年开始全面导入互联网思维，分别在用户、产品、体验等方面做了改造，那么费总，对于互联网改造零售行业的核心要素，您怎么看?
顺电费国强：目前国际的顾问公司服务传统企业的比较多，服务创新企业的很少，整个行业变革的出发点不在于理论家和顾问公司，出发点在于企业家本身。很多互联网公司的失败，也是其出发于社会的压力，而不是出发于企业家内心去做改变。
从传统行业企业家的内心出发来改变事情，可能有两个想法，一个想法让我实体店活得更长点，但这一点太保守了点;第二个，就是想怎么让我的顾客比昨天更喜欢我。我觉得按照后者来思考，会有更大的空间和希望。
为此，顺电做了一些小的尝试。两三年前开始，顾客购买家电特别喜欢线上线下比价，顺电开始与网上进行比价，，当时供应商说网上网下群体不同。比到去年为止，供应商基本都认同了这个事情。顺电现在是以线上数据为价格准绳，由企业线上部门进行商品定价，并且做线上线下同价，这样价格变得很透明，许多企业内的“黑洞”也避免了，我发现依据线上定价是很科学的一个方法。我们还在思考，顾客会在网上哪些动作，在线下做哪些动作，我们为什么不让顾客在门店就把在线上的事情做了，我们希望开放一个平台或功能让消费者完成线上的动作，这是我们将要做的。
第三个，我们改进了商品搜索，现在我们按需求和内容搜索，细致化分析顾客的需求，帮助消费者选择。同时，我们还在十多年前就把与供应商的对接做好了，例如货款、库存等等，我们与供应商的预估对接也比较好，不但缺货率下降很多，而且库存周转率也很快。
董辉：对于互联网变革零售的核心要素，前边高总的分享中也涉及，能否请高总，给我们一些建议?
天虹高书林：变革首先还是思维模式的一个转变。我觉得互联网真正内核的部分，不仅是触发企业的变革，而是社会的变革，让我们的核心价值观都在发生变化，人与人之间都会更平等，每个人的社会作用可能比工业时代会更广大。从企业经营来讲，我们就要善于去激发，每个人的能量。
互联网时代能让我们走向更加人性化，发自内心的人性化。互联网时代是要将工业化时代的利己思维转向利他思维，有了这样一种转变，才能触发内心对所有经营管理模式，业务方式的转变。
在转型期，还有一个是我们要注意的，工业化时代很多时候是处于确定环境，可以去论证、去分析，形成方案，做好严密的过程管理，来把事情做得很漂亮。但在移动互联网时代，这种方法适用性明显下降，因为变化太快，过去制定方案，是要根据某种前提或假设的，而现在，这种“前提”都一直在变化。于是我们应该是明确了大的方向，在核心价值的指引下就赶快去采取适当的行动，快速调整，快速迭代。
董辉：现在用户主权强化，掌握市场，世界变平了。最后一个问题，想邀请两位嘉宾，谈一下对O2O的理解，对企业线上线下布局的想法。
茂业百货杨萍：茂业基于现在的业务经营情况，更多从需求的角度看待O2O，去尝试运用。移动互联网强调速度、效率，很多时候追求的不是极致的最好，而是不同，我们一直也在讲差异化，如何做到不同。
移动互联网的视角不同，这是一个根本要素，原来是我有商品我怎么营销给你，现在是消费者需要什么，用什么样的最有效率、最容易接受的方式，提供消费者更多的选择。世界在变，什么不变?他的需求并没有改变，而满足需求时我们能够提供什么样的服务和产品，才是最核心的问题。
零售实体店客流下降已经是不争的事实，在这种情况下，我们实现盈利能力的提升主要是两个支撑点，一个是成交转换率，一个是客单价，我们做了很多工作和功夫。
云聚辉煌何英：首先其实我认为O2O是一个伪命题。想去做O2O并没有错，但应该先做线上，再做线下。已有的线下怎么办?可以按照原有的方式去做好。线下并不是不赚钱，只是在被线上分流，增长放缓，或者份额减小。其实企业可以一分为二来做，线下保持优势，但我们要用已经有的品牌、优势，去争线上的增量市场。我认为，想去做O2O，或者要去做线上，路径上有三个点：
第一个就是思维的问题。这里有三个点：1. 渠道扁平化，碎片化 2. 信息在时间和空间上的极度对称 3.品牌和商品的生命周期极度缩短。这只是表现，背后是有原则的，我们理解了原则就比较好去做了。比如在信息极度对称的情况下，不能再用原有买卖的模式去想，一元钱买，二元钱卖，这不是线上的逻辑思维。背后的原则能更好的帮助我们组织、选品以及销售策略，这是思维问题。
第二个，转型时，战略定位问题必须先搞清楚。比如线上线下名称是分开的，还是统一的，这些关系我们必须先明确。
第三个，才是转型经营方案的问题，比如你到底是要先亏钱，还是要赚钱，还是要单品赚钱等等，但经营策略也是依托战略定位的。
2015年，是企业转型或者弯道超车的一个机会年，这其中最大的成本是时间。我们时间都花在哪里了?企业往往把时间花在了向互联网转型时，自身开发、运营、推广等建设中。实际上，企业应该尽快找到一个完整的解决方案，尽快着手去做，去试，而不应该在建设解决方案。
最后，还有一个互联网共享理念的理解问题。例如，互联网做企业，永远都是股份制，职位再低的员工都有股份。做为传统企业家，你能接受把你辛苦经营十几年、几十年企业的一部分股份，分给刚来的80后吗?如果你接受不了，那你还是传统的理念。
董辉：怎么做好线下和线上的融合?缺一不可。基本上可以看出，产品内容+线上平台+线下体验，形成了零售业的金三角关系。从互联网思维到互联网的行动，真正想明白去做不太现实，要边瞄准边开枪比较合适。谢谢大家!
(联商网 诸振家)
- 该帖于 2015-8-10 10:53:00 被修改过