浙江商职院经贸学院院长、教授   孙玮琳

　　杭州到2009、2010年即将开设的大中型超市将达到32家，2011年每家超市将面对10万名消费者。当下同质化竞争——价格竞争激烈，这必将导致恶性循环，从而引发效益下降。因此超市经营者的压力越来越大。我们店长必须做好充分的准备。

　　本土超市老板，一类是前几年发达起来的商家，面对当下不景气的环境开始发呆；第二类，失去斗志，已经积累了一定的财富，但形似一朵即将枯萎的鲜花；第三类，发展到一定阶段后处于瓶颈状态，然后转向其他行业的发展；第四类，一心想把超市做大，为了是将其卖掉，忽略了内部的管理；第五类，把超市当做事业来经营。

　　老板有很多种，他有很多选择，而店长只有一种选择，发展自身，拓展职业前景。从今后来看，店长这个职位依旧是紧缺型岗位，但最缺乏的是高素质型店长。因此我们店长最需要具备的核心能力是学习力和创新力。

　　店长不仅仅是门店的管理者更应该是连锁业发展的探索者。当下，研究型的店长也很多，但多数还是属于“老黄牛”类型，缺乏对日常工作的研究和总结。店长只有看清前面的路才能带领门店更好的发展，这对个人的职业生涯也有好处，在职期间要忠诚，但也不放弃更好的发展机会。

　　什么样的经营模式才适合自己企业，这值得我们本土超市、经营业者好好深思。

　　今后我们超市的发展可能就是两个极端，一是便利店，另一个是大型的商业中心，我们目前的业态还没有像台湾地区那么成熟，但他们的经验非常值得我们研究。我记得在80年代末期的上海，两家位置相近的百货店完全属于复制型，到了90年代难以避免倒闭或者转行的命运。

　　本土的超市多半为面积在2、300㎡到4、500㎡，通常是大卖场的微缩版。同质化竞争必将引发竞争，这类竞争无法与大企业相抗衡。我可应该学习国际性超市的经营做法，版绝对不能照搬照抄。

　　在经营战略中我们应该好好考虑取舍问题，有时候懂得舍弃加往往更加困难。我们的管理方式和对策没有对与错，只有合适或者不合适的。

　　其次是核心竞争力的问题

　　这是每一个企业必须研究的课题。目前在浙江的本土超市中我没有看到任何一家具备核心竞争力，没有真正的忠诚度可言。缺乏品牌忠诚度和价格敏感度的我就是现实民众的写照，我们企业应该怎么办？除了销售超市购物卡之外还有什么好措施？我们要关注那些没有持购物卡的消费群——那些付现金的人群，店长应该好好研究这类人群为何选择到自己店里购物，因为他们很可能正是门店的目标消费群，他们的需求是什么？他们有什么要求？他们的共同特征又是什么？

　　核心竞争力主要表现在：
　　▲主力商品竞争能力
　　▲畅销商品的开发能力
　　▲整体的营销能力
　　▲成本的控制能力

　　第三个问题，随着本土化超市的扩张，如何让超市规范化管理与人性化管理相互不冲突。系统流程与制度相当重要，是超市运营的基础。在调研中我们发现，很多企业从头到尾都贯彻“罚款制度”，如果一直这样管理，企业将为此付出惨痛的代价。

　　大润发可以说是本土化经营的对照，它是山寨版的家乐福。思考我们在制定制度的过程中是否有太多的主观意识？我们有很多小企业都把员工当成“小偷”来管制，这是相当低级的管理方式，曾在上上世纪的国美市场中出现。
　　
　　不合理的制度会严重影响员工的积极性，因此制度必须是人性化的，起初本土超市最缺乏制度化，而现在则走向另一个极端，缺乏人性化。

　　另一点是超市的盈利模式问题，现在超市的盈利很多都不在商品销售上，而通过出租、通道费等等，失去了超市最根本的竞争。同质化竞争愈演愈烈。导致小企业破产、倒闭。我们需要研究并寻找能够吸引消费者的产品
　　（联商网现场报道）