联商网消息：一年一度的联商网大会暨中国零售业发展高峰论坛于4月11-14日在深圳举行。本届大会主题为“改变为明天·因客而变”，旨在倡导零售业在发展态势低迷的形势下，需更加快速的应对消费者变化，作出更加积极有效的改变。

　　4月12日(今日)，零售业发展高峰论坛在深圳大梅沙京基喜来登酒店召开。步步高超市事业部总经理Noel Trinder在会上作了演讲，演讲主题是“卖场顾客体验改善之道”。
　　
　　以下是演讲实录：

　　各位下午好。

　　“改变，为未来”，我会从步步高的角度切入主题。我给大家讲两部分的内容，首先我会给大家简单介绍一下我们步步高。另外我想重点谈一下步步高正在进行的变革，引领我们市场上的变化。

　　步步高今年已经18岁了，1995年开了我们第一家门店，那是我们的老板王填开的，我们的董事长。经过18年的运作，步步高很多业态总共加起来有183家门店，我们是一种多业态的零售商，我们同时也拓展到了地产领域，现在我们总的销售面积是120万平方米。我们的核心的商业是大卖场、百货店、超市、和家电专业店，我们过去6年的业绩是非常可观的。我们的复合增长率大概19个点。利率复合增长大概是22.5%，这是每一年的增长。去年我们的利润增长是超过了30个点，而我们的销售大概增长20个点。

　　毫无疑问现在整个零售市场是有一些压力，整个零售商都发现现在增长比较乏力，整个市场都不如以前有强劲的增长势头。我们的核心理念就是要成为中国第一的多业态的本土零售商。我们的目标主要是中小的城市，我们要成为一个地区领先的零售商。

　　我们的核心价值理念，这是我们的董事长订立的核心理念，包括速度、低成本，建立一个强大的团队，当然我们还有整合所有的业态，以此来赢得我们的市场。

　　当我们谈到速度的时候，我们说要加速我们的增长，在未来5年成为中国中西部排第一的零售商。

　　低成本是非常关键的。这个对中国的很多零售商来说，在中小城市扩张是很大的一个机会，城镇化的机会现在是非常巨大的。很多城市都在发展当中，在二三级城市的消费需求是巨大的，运营成本也是非常好的一个机会。

　　团队文化，就是我们说的要建立我们的核心能力。我们能力越多代表我们有着越多的业绩。

　　步步高从我们董事长的角度，在过去的几年，有两个关键的方面，第一个是管理层的股权激励。同时也邀请国际优秀的零售团队来帮助公司实现中长期的目标。

　　业态组合。首先我们有百货店铺、大卖场、超市和家电专业店。从信息的角度，当然我们也有一个非常好的系统来符合我们增长的需要。所以我们最近和甲骨文以及IBM作为发展商签订了合同，来通过新的系统支持商来支撑我们的生意。系统主要是放在财务和零售那块，顾客对我们的了解是关键的一步。相信我们系统更新之后，我们在零售业的系统是非常领先的。所有系统的变化基于整个零售行业的巨大的变化和购物者的变化而来的。

　　中国是一个很令人兴奋的市场。根据麦肯锡的预测，中国未来10年，有120个城市人口超过100万，这是很多城市是不可想象的，对零售商的潜力是巨大的。步步高也进入了很多这样的城市。我们通常是以购物中心进驻到一个新的城市，以统一的品牌占领那个市场，然后快速的扩张。所以说现在随着市场的变化、顾客的变化，零售商面临的问题越来越多，所以我们只有改变自己才能生存。

　　当我们谈到变革，我们谈到的是步步高领导力的变革，以及所有变革都是与这个相关联的。首先我们要有一个非常清楚的战略层面的指示，我们要到达哪里很关键，以及怎么样到达那里。所以我们谈的第一点是我们的反馈、反应，整个全中国有什么样的变化，我们地区有什么变化，我们顾客有什么变化，这些反馈是很关键的。我们公司每一个人都要清楚我们的目的，为什么我们要在这里，要去哪里。我们公司整个的组织都要非常清楚，我们的方向在哪里，我们前往哪里。我们需要所有的资源来执行我们的战略。怎样把这种战略转化成我们的习惯?我们怎样来管控这个过程?最终会有什么结果?这些都非常关键。

　　我不给每位分享每一个细节，但是我会讲少数的几点，我们开始研究我们的顾客，今天前面几位都谈到很多很好的顾客的环节，所以我只会简单的讲几点，我不讲的太细。

　　首先我们的购买力现在是激增的时候，尤其是在中国，那种具有购买力的人们在快速的发展。在2005年有超过3.5亿拥有高于15000购买力的家庭集中作50个城市。而到2015年将会有超过3.7亿有这样购买力的家庭集中在仅仅6个新兴国家，都是新兴市场，首先是中国，中国有1.7亿的人口，有65个城市的人口会高达100万人以上，到2020年底达到120个。印度有1.07亿人口在34个城市，还有俄罗斯、巴西、印尼、土耳其。这对于购买力来说，这是令零售商最兴奋的市场，毫无疑问中国是排在第一位的。所以大部分的国际零售商都跑到中国，正因为这个原因。所以说对于很多本土零售商，像步步高来说，如何保证我们自己的份额很重要。人们的生活条件随之不断的改善，整个食品方面的消费也是根据购买力提升而变化。因为食品的消费占了家庭支出占比降低了，所以消费者花更多的钱去买其他更多的东西。新兴市场的食品支出占到了30%，比较成熟的市场食品消费的支出则仅占到10%到15%。西班牙1980年食品方面的支出占到了他们收入的22%，到2007年减少到了15%，而英国仅为7%，这个信号非常清楚，对零售商是非常巨大的机会，对我们的业态来说也是巨大的机会，来抓住这些钱，要不然他总会在别的地方花这些钱。所以零售商要非常注意怎么样重新定义自己，怎么样变革自己的战略来适应这一点。大家都知道手机和新媒体改变了新的一代人，社交被新的科技所传达。

　　今天早上也有一位提到了，现在人们可以在任何时间、任何地点买到任何东西，每个人都在改变来自网络的生意。所以对于零售商来说，自己业态的革新变得非常的关键，才能满足消费者变化的需要。网络销售的生意的增长非常快速，去年中国增长了80%，这也是一个没有税的优势，所以说这些是应该制订一个规则的。但是现在整个网络生意只占到市场生意的4%，还是很小，但是在快速发展。所以说整个零售商需要找一个办法来解决这一切问题，我们对这一点不必惊慌，但是要重视这一块。但是优先的东西是不同的。在未来的十到二十年，那种实体店仍将成为消费者购物的首选，人们还要触摸和闻食物的香味。有些人的现在网络生意确实比较多，但是大家都知道，作为一个食品零售商，我们所担心的事情不仅是网络，实际上食品零售商所要担心有很多来自不同渠道的不同的威胁。像快餐可能占到了现在餐饮行业的15%到20%，因为我们是食品零售商，所以他们对吃的东西的安全意识也是我们的一个威胁。当然零售商一个好事，就是自己也会不断的发展自己，达到另外一个层次。

　　给大家谈一下我们增长的策略，我们2016年将成为310亿，2020年可能会达到500亿，2025年达到1000亿，这是我们的战略梦想，我们要的工作就是把这些梦想转化成我们的实际。每个人不能够站在那里等，所以说目标是到2016年300亿的生意，400家店。现在大概我们是120多家门店，我们花了18年达到了今天这个样子。但是在接下来的5年，我们要开到400家店，把我们的生意扩大3倍。所以说这是压力，迫使我们零售商进行变化，如果他们需要在未来成功的话，就需要有这样的变化。

　　在我们的增长战略来判断，有五个最基本的支柱地方，首先是我们的业态和品牌定位，我们的流程，我们的网络扩张，我们的能力和组织建设，还有高效的供应链。我会和各位谈少数的几点。

　　首先我们是多业态的零售商，百货店、大卖场、超市、家电专业店，每一个业态根据不同的目标顾客都有不同的定位。

　　商业流程是非常关键的，每一个公司都想通过商业流程的改变来改变自己。所以说步步高是建立了自己的流程，未来将快速的扩张的话，我们会很重视这一点。

　　我们非常专注建立我们的核心能力和平台基础，这是我们的业态和品牌管理，以及我们的营销、顾客关系管理。包括我们的分析和报表，我们商业系统怎么培训我们的人，用同样的方式来分析我们的信息流。还有生鲜领先，作为食品零售商，一定要确保生鲜是绝对领先的。所以我们现在要建立最大的生鲜物流中心支持到所有品类的扩张和发展。新的流程像品类管理、成本领先，实际上现在中国零售商都受到了一个压力，就是成本上升的速度快过销售增长的速度，很多零售商因为成本失去管控，所以做起来事情非常有压力。所以为了成功，我们要进行管控成本，哪些流程要使用。还有怎样来动员我们的人，达成他的业绩，当然还有我们的物流效率。因为中国的整个供应链还不是最好，所以我们怎么样的高效服务门店是非常关键的。有时候我们要满足顾客的需要，因为供应链的关系，有时候都是有挑战的。

　　这是我们的业态和品牌管理，对我们来说这个非常关键。

　　我们现在正在准备下一代的大卖场，我们也将会有新的布局图。从顾客的视觉来看，非常具体，更加兴奋，非常有效，所以说我们的业态实际上是对我们顾客的兴奋性刺激提供了很好的帮助，所以我们首先在实体店、业态上进行改变，在将来能够满足顾客的需要。

　　当我们谈到成本领先，我们有每一个不同的步骤、流程在这个后面进行支撑。这是我们现在和将来所有要利用的变化。所以我更关注于我们公司本身平台的建设，以此来适应将来可持续的发展。比如说人力成本，现在很多人都会谈到人力成本一直在上升状态。我只是和各位分享一下步步高的人力成本率在过去四年是往下走的。这个说起来很容易，做起来很难，除非你有一个非常详细的流程，把这些转化为公司的一些具体的行动。同时你要改变门店的标准，改变食品的安全等等，以此来改进我们的效率。包括培训，我们每年有超过两百万小时的员工培训，以便他们跟得上企业的发展和变革。所以谈到变化，我们要建立这个平台来迎合以后的发展。

　　当我们谈到采购和市场，哪些基本的事情我们要做，以及哪些工具需要拿来支持我们。

　　网点扩张也是非常关键的，所以公司的发展是很快的。大家看到每一年开新店的速度也越来越快。包括营业面积从100万平方米到2010年到267万平方米，所以我们有非常清楚的战略来建立这个生意。我们也投资在摩尔购物中心的建设上，我们平均每年要开5家购物中心，而且是非常现代化的购物中心。所以现在我们有本地的零售商，改变他自己来和我们的国际零售商抗衡。

　　这是整个的组织发展，我们刚才已经讲到了人力方面怎么样支持未来的发展，还有物流的建设，我们有一个有效的供应链。

　　这是我们五年的计划，现在是哪里，五年之后到哪里。我们的目标是每年复合增长是30个点的销售和30个点的利润。

　　讲到这里，谢谢各位，我这里结束了。
　　（联商网 编辑部 发自深圳）