6月1日，由中国连锁经营协会主办、联商网特别协作的“连锁读书会”，采取线上连线模式展开，中国连锁经营协会秘书长彭建真对联商网董事长庞小伟进行了深度访谈。

本次访谈，通过解读目前唯一一本深度研究ALDI成功之道的书籍——《大道至简—德国零售巨头ALDI管理法》，探讨高效管理和未来消费趋势，在错综复杂的局势中，找到发展的“正路”，探寻零售行业发展的本质，帮助零售企业更好把握未来。

以下为访谈主要内容（经联商网编辑）：

彭建真：很高兴和大家相约在连锁读书会，我们希望通过每一期和一位嘉宾阅读一本经典零售书籍，来探讨零售发展的本质和底层逻辑。今天非常有幸邀请到了联商网的董事长庞小伟先生。庞总也是一位成功的企业家，创立了联商网和天使湾创投基金，同时也是今天我们这本《大道至简》的主要翻译人，今天我们会和庞总一起来探讨ALDI这一家传奇企业。

ALDI在中国叫奥乐奇，几乎无人不知无人不晓，但是ALDI又非常神秘，我们很少能通过新闻看到它的信息，更多是通过推测和分析。我也了解到，这本书目前为止几乎是唯一一本详细描述ALDI的书籍，书的作者曾是ALDI北方公司的区域总经理。庞总很早就和ALDI结缘了，在2002年就开始研究这家企业，也和这本书的作者建立了联系，ALDI总部的高管也曾经到杭州专程拜访了您。那一次ALDI集团是一个团队来拜访，近距离接触这个企业，给您留下的主要印象是什么？

庞小伟：非常开心有这个机会跟大家来交流ALDI这家企业，读《大道至简》这本书。那么确实跟阿迪也是蛮有渊源的，我最早是因为联商网创办过程中去研究全球500强企业，发现全球500强中有非常多的零售企业，很多企业都是耳熟能详的，然而ALDI这家公司怎么从来没听说过呢？我去查一些资料，当时还没有中文资料，基本上是看一些英文资料，ALDI确实非常低调。

他们后来派了代表团到中国，跟我来进行交流，这次拜访也是近距离面对面的交流，ALDI这家企业基本上不出来交流或访问，所以我也很意外，很吃惊。

ALDI非常务实，他们在实体店这个领域里其实做的非常优秀，他们对中国市场的电商很好奇，在交流过程中，问了很多中国实体零售商如何做电子商务、如何做线上线下融合的问题，印象很深刻的是，他们确实非常低调，在媒体方面不喜欢对外曝光，是按照自己的逻辑和方式在行事。

彭建真：我知道这本书最早是1998年写的，在2001年再版时增加了一内容。2019年，作者在第三次出版时又增加了一部分最新的内容。总体上看，2011年第二次出版时，其实没有特别大的变化。所以我们可以推测在2010年以前，阿迪的风格跟以前基本上是保持一致的。但在第三次出版时提到了ALDI现在的一些变化，所以想首先请庞总简要的把这本书做一下介绍。

庞小伟：这本书其实最早在中国出过一个版本，叫做《只放一只羊》，在台湾也有一个版本，到现在为止差不多已经20年了，这本书一直在迭代。我们翻译《大道至简》之前，最初的源泉也是《只放一只羊》，但实际上那是一个编辑的版本，不是完整的翻译。因为ALDI的低调，使得全球就只有一个人写了这一本书，20年来一直在不断的迭代。

《大道至简》的整体框架有五个部分构成，包括ALDI的起源、经营、企业文化、管理机制以及最新的发展动向，通过读这本书能够了解ALDI最重要的一些东西。

但从书的本身来讲，翻译时我有一个“信达雅”的原则，觉得书本身有些地方还值得再优化一点。但也是因为本着“信达雅”的想法，做了比较完整的翻译，这本书里有很多关于ALDI的非常有价值的内容，但也没有办法把所有内容都添加进去，事后我们专门做了一个资料汇编，把收集到的非常好的资料也做了翻译，编辑成册。

从ALDI的思想来讲，它的核心其实就是四个字“物美价廉”，或者叫“优质优价”。对ALDI来说就是要降零售价，能够更具成本优势。其次就是税收怎么能少一点，ALDI在组织上做了很多创新，使得它的税负成本比较低。ALDI做自有品牌，让商品价格大幅度降低，最终为消费者管控价格。

彭建真：今天的访谈主要分为两部分，2010年以后阿尔迪发生了一些变化，尤其是在两兄弟分别在2010年和2014年去世以后，公司还是有一些变化的。前面我们侧重2010年之前公司的一些特点，首先聊一聊阿尔迪的家族管理，阿尔迪的创始人阿尔布莱西兄弟，是在1946年，也就是在二战之后开创了这个企业。一开始只是经营一家100平米的门店，到1950年发展到了13家小型连锁门店。1961年，他们可能在很多意见上并不统一，所以把公司做了拆分，分别经营ALDI南方公司和北方公司，两个公司虽然是同一个品牌，却是两个独立的公司。通过这么多年的研究，庞总您认为他们到底是保持着怎样的关系？这样一种拆分合作的方式对国内的公司有什么启示？

庞小伟：我觉得两家公司虽然做了拆分，在这个过程中，基本上保持着既独立，又彼此对标或者竞争，又是合作的关系。从形式上来讲，毫无疑问是独立的，当年两兄弟对经营理念产生一些分歧的时候，做了友好的协商，将德国市场南北做了切分，如同赤道一样，这个赤道他们叫做“ALDI赤道”，划分了区域，有了南ALDI和北ALDI。

从经营风格来讲，南方更加激进一点，对品牌有很多创新，包括生鲜、健康食品、冷冻品等；北方相对来说保守一点，坚持硬折扣的道路，在品牌更新、门店现代化等方面比较迟缓。

当然他们在共同经营的海外市场方面有些区别，比如美国市场，北方ALDI是通过收购美国一个连锁企业，经营的非常好，南方ALDI只是在美国独立开店。

对标的部分，因为他们一直是遥遥领先，两家公司其实是相互对标经营指标，包括采购、运营成本等，但不包括利润，彼此互为参照系。ALDI本身有一个非常重要的经营理念，就是建立竞争性机制，所以兄弟分家之后，竞争还是有的，这个竞争不是直接的竞争，是内部的经营效率、运营模式上的竞争。

合作方面，联合采购肯定是有的，不仅是他们内部的联合采购，还有两家公司之间的联合采购，品牌的共同开发。

电子商务方面，ALDI电商官网两家公司是一起来做，一起来投资，把原来独立的本土化电商，现在是做成一个合资公司、一个统一的线上商城，这是两个公司的状况。

彭建真：这样一个状况在世界范围内确实很少见到，那么创始人两兄弟去世以后，他们家族的直系亲属退出管理层了吗？另外，在职业经理人带领企业的情况下，公司采取了什么样的机制来确保家族的利益？

庞小伟：南方ALDI创始人卡尔相对来说比较超脱，而北方ALDI的特奥亲力亲为管理比较多，他去世之后是有一些矛盾的。整体上说，他们内部的管理架构、职业化模式以及连锁化拓展都非常标准和规范。ALDI是以自组织、小单元分布的方式在经营，总体发展非常稳定。相比其他企业，他们是采取家族信托基金这种方式，信托的部分有些分割，但对ALDI公司来说还是统一的，公司整体相对比较稳定。

彭建真：ALDI通过信托基金的方式处理职业经理人和家族之间的关系，那么ALDI现在延续了这么长时间，有很多特点，您觉得哪几点印象最深？

庞小伟：我觉得比较深刻的几点：第一、刚才讲到真正的“物美价廉”，或者叫“优质优价”，“物美”一定是放在“价廉”前面。尤其ALDI是硬折扣店，大部分商品都是自有品牌，这种情况下对产品的质量把控非常严苛。德国有非常完整的第三方质量测评体系，他们把ALDI的产品拿去做检测，质量相比国际品牌只会好不会差，这是非常难的。ALDI有70余年历史，但SKU数很少，到现在可能不到两千个SKU，真的是一个一个SKU这样去做，可以想象对每一个SKU的质量精细化程度是一种怎样的投入。所以“物美”是第一位的，其次是“价廉”，确保价格可以最低。

中国很多做自有品牌的企业，为了价格便宜，牺牲了很多质量。但消费者是进步的，今天因为低价买了一般的东西，当消费者进步以后就会逃走，只有质量保持世界级的水准，每个商品的质量都是一流的，在这基础上价格很低，这时的“杀伤力”非常持续。

第二、ALDI的创始人团队，如同上帝管理自然界一样在管理公司。上帝是怎么管理自然界的呢？只管了两个方面，一个是环境，一个是竞争。实际上，ALDI就是这样的一个模式，它的内部竞争无时无刻不在，反而很多细枝末节不太管理，很多的表格、统计、计划都不做，甚至年度计划也不做，年会也不开，有很多匪夷所思的做法，如同管理大自然一样。

第三、什么样的创始人成就什么样的企业。ALDI两个创始人一辈子住在县城里、开最低配版的家庭用车、不接受媒体采访，非常低调，把所有的时间、精力都用在践行上，觉得接受采访是浪费时间和精力，不如专心致志的经营企业。

彭建真：ALDI的理念自成一体，也很独特，不是源自任何其他公司的某个理论，也不是来自咨询公司，您觉得ALDI的经营风格是怎么形成的？

庞小伟：首先，离不开创始人的风格，一个人的禀赋或世界观有稳定性跟延续性，创始人可能最早定义了经营的理念。其次，具体的经营风格实际上也不是一开始设定好，ALDI的道路是进化而来，是摸索出来的，是持续迭代，然后慢慢全方位进行优化形成，但是它的方向是唯一的，那就是“优质优价”，就是“物美价廉”。

方向唯一之后，客户价值是唯一的，ALDI客户价值思维跟很多企业不一样，比如服务、环境、客户体验等，在ALDI这里非常“暴力”，就是只有两个字“便宜”，但便宜的前提是质量好，这是创始人定的一个最大公约数，100个消费者进店对价格敏感的可能有70个人，价格敏感人数可能最多，其他少数人可能对环境、服务等有要求，但如果一定要选一个核心的被多数人接受的一项，那就是性价比。这也是为什么很多全球零售商在对外扩张时会遇到障碍，而ALDI没有。最大公约数一定是性价比，一定是好东西，好价格，这肯定是100%的最大公约数。

ALDI的管理是无为而治，只有一把尺子，看商品价格能不能便宜，能让价格便宜的事情就做，不吻合的都不做，逻辑很简单，反倒成本最低。

彭建真：ALDI确定了明确的目标，以这个目标作为一个大的方向，但是具体怎么做到这个目标，是一点点迭代出来的。ALDI成立时二战刚刚结束，当时是不是发展硬折扣一个很好的窗口期？德国的硬折扣也很多，也都非常成功，这跟德国人的性格有关系吗？还是说因为ALDI成功之后有一个示范作用，让大家去效仿，您怎么看？

庞小伟：硬折扣店诞生在德国可能与国民性有关，德国人买东西确实理性。但实际上ALDI也是穷人的商店，物美价廉是全世界的最大共性，所有后来也出现了模仿者。ALDI的思想不仅仅是在折扣店，也适用于很多领域，它是一种经营理念，所以叫ALDI管理法。

消费升级过程才是折扣店成长的良机，硬折扣本质上是价廉物美，首先是要“物美”，中国的中产阶级崛起是“物美”的前提条件。硬折扣的标准中，质量是前提条件，对质量的追求一定是消费升级，中产阶级出现，理性的人会越来越多，理性的人对价格有渴望。

今天的消费者一定要享受过优质的品牌商品后，再来追求非品牌的低价，首先消费过优质品牌商品，然后再去追求优质非品牌的商品。中国出现了中产社会消费升级，才是最重要的，而疫情这样的经济波动就是一个助推器。

彭建真：ALDI的高管都非常低调，外界对这个企业了解很少，我们比较能理解高管管好自己，但ALDI让普通员工也做到对公司的策略守口如瓶，他们怎么做到的？

庞小伟：这是非常有意思的，因为ALDI非常低调，所以很难从各个角度去理解，从我这些年了解的情况来看，有几个方面：

一是协议约束。员工有保密协议，供应商有保密协议，ALDI的合作伙伴都有保密协议。

二是创始人的身体力行，做了表率。两个人创始人没有负面消息，不接受采访，老板做了表率能做到，员工也要能做到。

三是保密是构成“优质优价”很重要的措施。保密不是无谓的保密，而是跟企业的最核心目标一致的措施，这个唯一的目标就是“优质优价”。

彭建真：之前我们也提到从1974年开始，ALDI做了一些海外的拓展，总体上海外拓展比较成功。但是也遇到了一些挑战，ALDI在哪些国家比较成功？哪些国家不太成功？原因是什么？

庞小伟：ALDI海外业务总体来说非常成功，包括进入美国市场，其海外拓展当中有一个非常鲜明的特点，就是非常慢。ALDI进入一个国家之后，是慢慢来，进入美国30多年，进入澳洲有20年，都是慢慢做，ALDI属于长跑选手。

ALDI刚进入进入中国时，海外自有品牌比例比较高，但这些东西中国消费者的认知比较低，中国的门店开在上海比较精致，ALDI也是在上海这个城市做测试，但典型的上海这样的门店，放在其他地方还需有一个漫长的本地化过程。所以很多人看了《大道至简》之后，到上海奥乐奇去看，想知道ALDI是怎么样的？实际上，大错特错。

彭建真：ALDI有这么多独特的做法，一定有企业文化的支撑。您觉得ALDI独特的企业文化体现在哪些方面？相信这些企业文化支撑了它的独特之处。

庞小伟：ALDI的日常经营就是它的企业，它的企业文化，就是它的日常经营，什么意思呢？就是员工每天做的事情就是它的企业文化，没有单独的企业文化，ALDI的企业文化就是四个字“优质优价”。员工每天做的事情就是，吻合“优质优价”的事情去做，不吻合的事情不要去做。ALDI的员工薪水都比较高，但是一个人要干两个人的活，招的就是优质的人。优质后是优价，就是高人效，降低企业成本，可以给顾客更低的价格。

ALDI在门店选址时，会选择偏僻一点，因为房租低。在一个偏僻地方卖好东西，跟在一个好地方卖好东西，东西还是一样的，但是价格更便宜。所以说ALDI有企业文化吗？它有世界上最厉害的企业文化，这是ALDI的精髓。

彭建真：再问一个问题，就是零售行业会老生常谈的问题。我们知道ALDI的每一个采购人员的采购量应该都是在10亿欧元以上，ALDI怎么控制采购的腐败？另外ALDI是怎么来公平的来对待供应商，如何让员工抵制来自供应商的诱惑呢？

庞小伟：ALDI培养的是一个生态系统。好多年前了我测算过ALDI单个SKU的采购就达到了6000万欧元，这么大的采购量实际上不仅仅是对采购的诱惑，还有对老板的诱惑。但是ALDI是非常苦心禁欲的，就是自己不做生产，唯一自己生产的是其父母时代留下的一家咖啡豆烘焙厂，只有这一个SKU，而且被德国检测机构评为德国品质最好的咖啡，其他所有SKU都是来自合作伙伴。

ALDI对自己高要求，对供应商也是高要求，用大额订单即时付款，然后不加任何费用来锁定合作伙伴，用制度来规范供应商行为。员工只能接受类似于日历这样的小礼物，接受其他礼物被发现就是开除。

另外一点，ALDI员工很有成就感，卖场里的员工也有这种成就感。

还有很重要的一点就是“优质优价”，ALDI所有的传达、所有的信息系统、所有的横向比较都向着这一目标，那“桌子底下的部分”就越来越少。

不过采购腐败问题是世界零售业难题，只能说他们好一点，所以竞争力就强了。

彭建真：接下来我们探讨一下ALDI的组织，一个企业能做的这么好，它的组织架构也是一个非常好的支撑，ALDI的组织架构非常简单。另外，ALDI还有一个非常独特的做法，它的区域门店到达一定规模以后就要拆分。不论是南方公司还是北方公司都是这样，是由数量很庞大的一些子公司组成的。这样的组织架构和组织形式对业务有什么样的帮助？您是怎么理解的？

庞小伟：ALDI的组织架构确实比较简单，这个书里也有讲到。我觉得核心的特点是分布式，ALDI很像区块链的机制，不是中心化，是分布式，是自复制的，永远保持一种自复制的模式。

另外，刚才提到ALDI是基于环境和竞争的无为而治，这也是它的组织架构很重要的特点，使得它的成本很低，服务于优质优价。总结一下，就是分布式的，自复制、自繁殖的无为而治。

彭建真：那这样一个相对分布式的组织架构下，ALDI哪些业务是总部来负责授权？哪些业务又是授权给各地的分公司呢？授权以后的监督和控制机制有什么样的特点？

庞小伟：确实有些业务需要总部来定，比如IT系统、采购、门店店型、门店面积、卖场布置、品类、SKU数量以及毛利、价格机制等，这些实际上是由总部统一来规定。

在ALDI内部的管理当中，核心点就是两条，一是信任、信任、再信任，另外一句话叫监督、监督、再监督，ALDI无论对员工也好，管理层也好都是非常信任的，这种信任体现在很少的汇报机制。监督独立在信任体系之外，不是为了监督而监督，所有的监督都是为了满足“优质优价”。

ALDI的管理，是动态的，而不是静态的。所有的统计、表格、会议、年度计划、预算都是静态的，ALDI都不做，觉得这些事浪费时间，浪费成本。ALDI的信任和监督是为了完成“优质优价”，不做超过“优质优价”之外的任何事情，其他的任何事情都是浪费钱，浪费精力，浪费时间。

这是内部的管控，对ALDI来说就是活的数据的对标，以及淘汰机制。最后让竞争对手望尘莫及，因为竞争对手是以年度为单位进化的，而ALDI天天在进化。

彭建真：最后我们探讨一下近十年ALDI的一些变化，尤其是两位创始人去世之后的变化。在2018年，ALDI南方和北方公司都出现了第一次亏损，职业经纪人接手之后改变了公司很多原则，我在书里看到拓宽了很多品类，ALDI出现亏损是这些变化导致的吗？还是因为整个竞争环境变化？您怎么看？

庞小伟：ALDI拓展品类这件事，把SKU加到4000-5000左右，绝对是一种灾难。零售是什么？零售最重要的是为消费者采购，而不是让消费者花大量时间做选择。

ALDI只解决1000-2000个SKU，将其他的东西留下来让其他零售商去解决，而拓展到5000个SKU，就不能坚持过去的标准。所以即使遇到竞争对手受到一些影响，也不能自乱方寸。实际上，做ALDI是两个创始人实践自己生活方式的一种形态，随着他们两人退出以后，职业经理人会有延续，但是这种延续随着时间的变化也会淡化，这是非常可惜的。有时候一代人有一代人的做事方式，也没有好坏之分，只是ALDI在我心目当中确实是一个传奇。

彭建真：如果一个公司成功的基因没有办法坚持的话，也有可能慢慢会从卓越走向平庸。当然我们也不能指望创始人去世以后，接班的职业经理人还能像创始人那样过着一种清教徒般的生活。任何公司都有要过的坎，我们也祝愿ALDI能再次走向辉煌。非常感谢庞总，今天对ALDI做的非常详细的探讨，感谢大家参与。

▍《大道至简—德国零售巨头ALDI管理法》购买链接 ▍

扫描下方二维码

★ 凡通过上述链接购买的读者，还将随新书获赠《ALDI资料翻译汇编》资料册，了解更多关于ALDI的最新经营管理之道。

同时，本书译者还建立了“大道至简读友群”，分享更多ALDI翻译资讯，交流高价值商业实践之道，欢迎有兴趣的读者添加联商君(微信ID：linkshopSIR)进群。