休闲零食店的运营模型(三)：运营和商品的价值
出品/联商VIP专享频道
撰文/赵辉
（三）关于运营
运营是对企业经营过程的计划、组织、推进实施和控制，它是协调采购、门店等各环节经营活动的总称。它包括商品运营、推广运营、用户运营和品牌运营等细分大类，起到衔接采购、门店和顾客的重要作用。随着零售业的发展，运营越来越受到重视，成为经营活动的核心环节。
以运营为核心的体系
1、运营的价值
在物资短缺的卖方市场时代，零售经营中采购和门店管理是核心。即采购组织好商品、保证不断货，门店做好现场管理，自然少不了顾客上门。但是发展到买方市场时代，尤其面临激烈的市场竞争，单纯的做好商品和门店是不够的，酒香亦怕巷子深。
营销推广是运营体系的一部分，它主要是对外的。在传统企业中，一般商品的规划、定价和营销选品等职责由采购部门负责；而门店现场的布局、商品陈列等主要由门店管理部门负责。这样的组织形式很容易造成商品和门店间的脱节。有个很形象的例子：公司面临销售下滑，采购部门说商品没有问题，是门店没有卖好；而门店端又说门店没有问题，是商品的问题。最后莫衷一是，问题很难有效解决。
另外，根据欧美及日本的零售企业经验，零售已经不仅仅是简单的买来商品售卖了。如何提升供应链效率，如何做好商品规划、商品管理，如何做好门店的动线规划、商品陈列，以及商品的营销推广等等，已经成为精细和系统的理论体系，关系到零售经营的成败。
欧美及日本的零售企业之所以经营效率高，就是因为深入实践这些零售理论，并不断地进行研究、进化。而目前中国的零售企业仍然在学习阶段，如何在每个环节做到更为专业？如何形成适合中国本土的零售理论体系，提升中国零售企业的经营效率？这些都需要如采购、培训、门店管理各环节专注所负责的模块进行深入的实践研究。专业的部门做专业的事情，这是零售专业化的关键。
再者，无论采购还是门店管理，都是做具体事情的执行部门。零售经营作为一个整体系统，需要有一个部门做整体的规划和推进。这样不仅可以做到各司其职，在各自领域做得更为专业、深入，并可以保持体系整体性。
现在零食零售行业已经陷入低价竞争陷阱，其主要原因就是大家的运营能力都比较弱，未形成企业核心竞争能力，所以只能利用价格武器试图击垮对手。
2、商品
商品是实现顾客价值的主要载体。运营是零售体系的核心，商品就是运营的核心。以下我们从商品规划、选品、定价、门店展示和商品管理四个方面说说商品问题。
（1）品类结构规划
如何既让消费者感觉商品丰富，又不至于商品数失控？市场上休闲食品不下上万种，如何组织商品？以下给大家介绍一些经验和方法。
首先，大家是否考虑过为什么大多数零食店都是一千多个零食呢？其实这主要也是零食店不断进化的结果。
一代零食店只有几百个商品，面积小、顾客可选择性少。到了二代零食店开始扩充商品，早期曾出现过超过两千多个商品的零食店，如现在的老婆大人仍有门店商品数超过这个数值。后来经过实践发现一千多是最佳商品数，如果少了顾客对商品丰富度的感觉就会下降，如果多了会增加供应链和门店成本。
三代零食店学习二店零食店的商品模型，沿用了这个商品数。目前零食很忙、赵一鸣、零食有鸣等企业门店商品数都在1000到1200之间（仓库商品可能会多30%左右），其它跟随企业也基本是这个数量。
关于商品数问题，有几个案例可以证明。某零食店品牌2022年9月份马群新街店、句容和滁州店为了增加店内空间（门口、通道），将这几个门店撤去一些货架，减少商品数。经过近两个月与其他门店进行销售、客单对比，发现结论：减少商品数无疑会导致客单价下降，造成销售下降。
注：以万达茂销售和客单价为1，对比其他门店的销售和客单价都处于下降趋势。
大类方面，零食店一般分为散称商品和常规商品，两者商品数各占50%左右。下一级分类中，各分类商品数参考如下：
注：因季节及区域消费习惯问题，不同季节或区域以上分类结构会有所不同。
在商品品类结构中，散称、常规商品是一级分类，再进行二级分类的划分。为做到更精细化的商品管控，基于商品属性和顾客消费习惯，还应该对商品进行第三级的分类规划。比如饮料类里面还包括水、碳酸饮料、果汁饮料等，熟食类包括猪肉、牛肉、禽类、鱼类及豆制品、面制品等。
这样划分的目的：一方面，便于精细化的商品管控，更好的基于顾客需求不断优化商品结构；另一方面，也便于门店进行商品陈列（以下在陈列章节中重点介绍。关于三级分类划分可参考文末附件一）。
关于品类结构的规划，是学习了欧美的品类管理思想。它是欧美商超在几十年的零售实践中总结出来的一套商品管理理论，其核心出发点是顾客的消费场景。比如同样的洗发水会开发大瓶家庭装、小瓶的旅行装等几种规格；还会针对男女、老幼等不同特征的消费者开发对应的产品。欧美商超应用这套理论成功管理了大卖场几万种的商品，中国零售行业也在越来越深入地学习、应用。
做商品规划需要关注：第一、大部分商品按消费场景规划为主，按品牌规划为辅（针对大品牌商品，如乐事薯片、可口可乐等）；第二、在大分类基础上，销售好的小分类要做深，一般的分类要做宽。
第三、规划好最小分类，保证最小分类中不缺商品，并根据销售情况进行调整，注意转身层商品不可缺、替换层商品不可多。
（2）关于选品
商品的选品和分类结构规划是密不可分的，可以说商品选品逻辑的基础就是品类规划。比如以上所说的转身层与替换层的问题、分类的做深与做宽等问题，就是选品时需要注意的关键问题之一。
转身层商品主要是一些顾客目的性购买的商品，如薯片、可乐、矿泉水等，如果没有这些商品，顾客就会转身离开。替换层就是可以相互替代的商品，比如百事可乐和可口可乐、绿箭和益达等，如果没有这一种，顾客还可以选择另一种进行替代。
转身层和替换层不仅是描述商品，还可以描述商品的口味。比如很多商品的辣味是被普遍消费的，如果没有辣味，顾客很可能就转身离开。所以，在选品时还需要对转身层的味道有一定的掌握。
品类的做宽和做深都是品类结构优化的方法。比如锅巴这个品类销售比较好，就需要做深这个品类，开发更多的锅巴商品，比如辣味、蟹黄味、海鲜味等等。如果一个品类销售不好，就需要通过做宽的方法，寻找新的商品销售机会。比如饼干类销售逐年下降，那么就需要寻找更多的细分品类商品、新品，创造新的销售机会。
我们有时候也会陷入这种问题：初次看到和品尝的商品非常好，于是引进很多放在店里卖，结果发现越卖越差。零食选品需要注意商品的口味耐性，即商品是否可以经得起再次品尝仍然觉得好。比如我们同事第一次去赵一鸣的时候就被他们的商品所深深震撼，但买回来之后没吃多少，而且第二次再去也没有什么感觉了。
所以作为选品，应该搭建一个商品的品质模型。需要包括口感、口味、价格、包装形式和包装颜色等要素。比如说什么样的锅巴品质好？有口感酥脆，口味辣度盐度甜度等，还有包装形式、包装颜色和价位。
最理想的情况是针对每个商品的每个要素做个可量化模型，根据这个模型进行选品即可。不过以上工作需要大量的数据积累，一般企业可能很难做到。还有就是通过试吃和试销方法提高选品的准确性。
试吃主要是邀请运营、店长、粉丝顾客等组成试吃项目组，对新品围绕包装、口味、口感进行打分，根据得分情况决定是否引进售卖。
试销主要是选择部分门店测试销售，检验市场对新品的实际接受情况及销售耐久性。
在选品中，包规是个很重要的因素：传统零售行业的选品逻辑倾向于大包规，其出发点是提升客单价。现在想来，这还是商家思维，而不是客户思维。选择小包规，一方面，从客户角度出发，更适合消费者的需求，另一方面，从品牌定位出发，更能体现低价形象。
另外，我们在选品的时候，很容易因为别人的推荐或者一时的新奇感觉得商品好，而忽略了商品本身的品质和市场适应性。
《零售圣经》：面对好奇心强盛的顾客，我们必须不断地提供新商品。但是这类消费者通常喜新厌旧的速度非常快，所以一味地引进新商品，终非长久之计。而且这种只为追求眼前利润的经营方式，只怕会越卖顾客越少。
很多人会建议新奇的商品，可能出发点只是觉得流行或者别人推荐好，而且比较少考虑价格因素，所以真正到商品引进的时候，才发现销售情况并不乐观。作为零食选品，在照顾顾客对零食多样化要求的同时，也需要注意避免陷入猎奇陷阱。
最后，说说关于基本款商品问题。基本款商品以品牌商品、传统畅销商品为主，传统的大卖场、便利店基本上是以基本款商品为主。在第二代零食店时，基本款商品依旧占很大比重。但是，当时已经察觉到消费者对休闲商品的迭代速度更加敏感，所以零食店非常注重新品的迭代速度，引进差异化商品。
到第三代零食店，基本款商品更少、差异化商品更多。经过实践发现，一二线品牌比如甜趣等，在我们店里卖的并不好。反而一些不多见的小众品牌、国产品牌销售会比较好。另外，我们现在所谓的基本款商品是在物资匮乏时代，由进口品牌带来的，而不是真正的被中国消费者所验证的。针对中国消费者的口味特点和消费习惯，我们是不是应该重新去验证适合我们自己消费的基本款商品呢？
比如之前大家都只知道乐事薯片，但是现在中国的山药薄片、荞麦片等也非常受市场欢迎；之前大家喝气泡饮料只有可口可乐的可乐、雪碧、芬达，现在中国的健力宝、元气森林也非常不错。
所以，零食选品不要太去关注所谓的基本款商品，而是大胆尝试一些新奇特商品，积极开发适合中国消费者口味和消费习惯的商品。
（3）关于价格
《经商之道》：在消费者购买欲旺盛，商品却常常不足的时代，也就是在卖方市场的时代，对消费者而言，价格低廉比什么都重要......这种情况下，劣质品大量上市。我们称这种经营方法为价格导向。
我想，这两年零食行业在下沉市场的崛起，也是这个情况吧。虽然现在的市场已经是一个饱和市场，但是对于下沉市场而言，由于零售业发展的不均衡性，对于零食店这种商品丰富、价格低廉的零售业态而言，造成一个相对的市场紧缺态势。
在这种情况下，低价和商品丰富成为绝对的市场杀手。而且，为了追求低价，商品的品质也会被忽视。但是，随着行业飞速发展，很多市场已经迅速达到饱和，低价和商品丰富已经不能再成为竞争优势。而进一步降低价格，或者进一步牺牲品质降低成本，不仅会导致价格的恶性竞争，也不利于行业的进一步发展。
所以，企业需要考虑建立核心竞争能力，不能单纯地依靠价格去竞争。
当然，这并不是说低价策略是错误的。对于零食行业，之前三十几个点的毛利率时代是回不去了。结合到当前中国的社会环境，我认为还是应该维持低价策略。
首都经贸大学陈立平教授表示：“疫情管控放开...... 疫情导致消费者收入下降，消费信心不足，行业将迎来低价格零售时代，新的价格破坏者不断涌现出来。”
对于零食店的毛利空间，根据零食店的经营需要和顾客可接受水平，我认为25%的毛利率空间是最佳的。
按房租、人工、水电及固定资产投入摊销一个月6万的成本计算：按25%毛利率，日均销售8000元可以实现盈亏平衡。日均销售10000元的门店，月均可盈利1.5万，还是一个可实现持续发展的商业模型。但是如果按20%的毛利率，日均销售10000才能实现盈亏平衡，对于大多数门店可能压力就比较大了。
尤其现在有些零食企业已经将毛利率降低到18个点，对于一个冲动性消费品业态来说，这种商业模型的抗风险能力不会很强。一旦面临竞争或者商圈的变动，在客流无法保持之前的数量的情况下，门店经营会立刻变得艰难起来。
现在有一个非常紧迫的任务就是在不失去价格优势的情况下，提升前台毛利率。调整产品策略和定价策略、并强化运营的同时，进行一定的舆论引导也是必然的：宣传品质而不是价格，毕竟这么低价格成本制造这些饼干和辣条，其质量是难以保证的。
在具体定价方面，每个商品应该根据敏感品、正常品、毛利品分别进行定价，并考虑商品差异性、竞争和厂家进价等因素。可以在毛利率不变的情况下提升价格竞争力。
比如敏感品、同质化商品可以进行降低毛利率定价，体现价格竞争力，目前看低于超市10个点以上比较合适。毛利品、差异化商品和厂家进价低的商品，可以提高毛利率进行定价，以保证正常毛利率水平，但不宜超过30%。
（4）商品布局与陈列规划
在传统超市，一般会将引流品放在卖场的里面，目的是吸引顾客往里面走。但是，初次去零食很忙时，发现基本上所有的带有引流属性的商品都在靠近门口的位置，不仅包括饮料，还有膨化、价格带商品等。而价格比较高的核果、熟食等商品，都是在卖场的里面。
这又一次挑战了我的认知。但是经过反复的思考和交流，不禁赞叹在当前市场环境下这样做的高明之处。
从零售市场而言，现在如便利店、超市、生鲜店等各种零售形态的门店比比皆是，还有无孔不入、价格超级便宜的线上平台。这也导致了顾客对进入门店的挑剔性：此前到超市还有娱乐的价值，但是现在去超市纯粹就是为了买东西。
所以，我们必须给顾客一个进入卖场的理由。其中将最令顾客喜欢的、更具价格优势的商品放在靠近门口的位置，让顾客从门口或者橱窗就能看到商品，成为一个吸引顾客进店的非常好的方法。
三代零食店在品类布局方面有以下特征，主要目的还是为了吸引顾客进店：第一、敏感商品放在最靠近门口的地方，而且进行大排面陈列，比如饮料。而高单价的熟食、核果等放在最里面位置；第二、更敏感的商品放在货架的最好位置上，比如农夫山泉矿泉水、可口可乐等；第三、价格带商品靠近门口设置，其中价格最低的8.8元系列一般靠近橱窗设置，且货架横向摆放，主要还是为了顾客更好地看到。
以上这样设置还有两个作用：第一、敏感性商品放在货架最佳位置上，吸引顾客关注货架商品，增加顾客在门店行走的区域及停留的时间；第二、顾客初进入门店，看到价格形象商品，可以建立顾客对于价格便宜的印象。
以上涉及到了关于卖场动线规划和棚格图设计的一个问题，下面我们进行深入论述。
所谓动线规划就是规划好顾客在卖场的行动路线，其目的是让顾客方便，且能够尽可能走遍卖场各个角落，看到更多货架。我们曾有过去超市进去后出不来，或者很快就出来但是没有找到想要商品的经历，这是动线规划的问题。超市中的主动线（主通道）规划就是动线规划中非常优秀的案例。
在零食店中，零食很忙也为我们树立了非常好的学习典型：根据观察发现，零食很忙的货架布局，基本上都是从入口开始，在希望顾客走动的地方，将货架横向设计，而很少采用纵向设计。比如入口处饮料货架或横向、或纵向设计，都是想将顾客导向他们想要顾客去的地方。再比如店内后部，货架会横向进行摆放，也是让顾客在拐弯后可以看到整排的商品，而不是端架。
即引导顾客向某个方向走动，或让顾客在走动时更多地看到货架的正面，而不是侧面。
《经商之道》：放在陈列架边沿的商品，必须是从消费者立场看来是有魅力的商品。
这里面说的是一个磁石点的问题，这是一个来自于日本的零售经验：将顾客敏感性品类在门店关键位置（磁石点）陈列，吸引顾客尽量逛遍整个卖场。我们曾经到日本考察学习，发现超市几乎都是将生鲜区放在卖场的里面或者二楼的位置，中国的超市也是学习了这个方法。（不过目前中国的某些超市已经在调整，将蔬菜等引流商品放在临近入口的位置，如安徽乐城等）
磁石效应：通过磁石点设置有吸引力的商品，引导消费者走遍卖场更多的区域。一方面是关于磁石点的设置，一般会选择拐角处，或者其它顾客比较容易看到的货架位置；另一方面，即使现在我们将大部分的引流品放在门口，但是其它分类依然有很多可以利用的商品，比如饼干点心里面的锅巴、熟食里面的肠类商品、速食里面的方便面等，也是非常好的选择。只要选择品类中销售量比较好的商品即可。
另外，也可以采取将敏感品在磁石点进行重复陈列或者大面积陈列的方法，不过需要注意不能破坏陈列的协调统一性。一般看来，散称商品不适用此种方法，但是散称上面的层板货架可以使用此种方法。
关于动线规划还应该考虑的要素：
第一、顾客行动的方便性。即最好是我们期望顾客行动的方向与收银台的方向在相反的位置。比如我们希望顾客进门后向右边走，那么收银台最好设置在左边。其主要目的是避免收银台顾客排队，从而影响顾客的进入。
第二、顾客行动习惯。根据行动习惯，一般男性进门后会往左边走，女性会往右边走。考虑到零食店的主要客群是女性，所以主动线入口应该靠近卖场左侧进行规划，收银台放在卖场右侧。
关于棚格图的设置，是一个更为谨细繁琐的工作，也是可以提升货架销售产出的工作。它需要考虑到商品的包装（样式、大小、色彩等）、销售量、毛利贡献、新品，需要考虑顾客购物习惯，还需要考虑季节性因素及品类集中原则等。
就目前情况来看，各个零食企业在这方面都还有很大的提升空间，即使零食很忙店里还是存在很多品类交叉陈列的问题。（关于棚格图的设计思路，下面具体在棚格图环节中进行展开，具体棚格图样板参考附件三。）
以上我们曾多次提到按品类集中陈列的问题，在此说明关于按品类集中陈列的意义：第一、方便顾客找到商品，比如顾客买可乐肯定到水饮的地方，如果将可乐放在饼干的位置，就会给顾客带来极大困扰；第二、增加顾客对商品丰富的感觉，拓宽消费者选择副食商品的幅度，比如锅巴有麻辣、海鲜、蛋黄等几个口味，及大米、玉米、小米等不同配料的，如果这些商品放在一起，会让顾客感觉：哇，这么多锅巴，增加购买的欲望，而如果分散在各个地方，那就会让人无所适从了。
另外，在设计棚格图时尽量不要出现跨层板陈列的问题，无论对于一个单品或者一个分类，都是这样的。一方面，是考虑美观的问题，有利于让陈列做到层次分明；另一方面，考虑到顾客的方便性，比如，如果将饮料分类横跨四五个层板，那么顾客找到想要的那个就要来回走动了，而上下纵向陈列可以方便顾客挑选。
但这也不是绝对的，比如有些门店一列货架可能只有两三组，而且货架比较短。这样如果在死磕不能跨层板，可能陈列出来的效果就会显得很零碎。就顾客挑选方便来看，当货架不超过两组时，可以不用考虑跨层板陈列的问题。
棚格图设计最初主要是用表格进行的，效率低、准确性也不高。现在有一些做棚格图的工具，可以根据商品的大小、重量，并参考商品的销售、毛利贡献等进行棚格图设计，并输出可视化的结果，供继续调整使用。还可以对门店的执行情况进行自动检查，发现异常点及时跟进解决。
3、营销推广
《零售圣经》中有一章关于如何在夏天卖好关东煮的描写，其中最让我震撼的是“一定要为消费者制造购买的机会”这句话。给顾客创造购买机会，不仅要从商品和运营服务着手。还需要注意营销推广，让顾客知道，并对顾客产生吸引力。
可能很多人觉得现在的零食店毛利率已经够便宜了，不需要多做额外的推广。另外，还有些人认为做营销推广会对顾客购物产生消极影响等等。但是我认为，在当前高度竞争的零售环境下，更需要大力进行推广宣传。
比如乔氏，它也是以低价和不做折扣活动标榜自居的，但是不意味着它们不做营销和推广。比如在联商网翻译的《美国乔氏超市》资料册中，曾多次提到乔氏鼓励员工推荐商品和发放宣传海报的事情。
去年夏季重点商品的销售策略，就是一个非常好的案例：本来夏季是一个销售淡季，但是由于我们采取了积极的营销策略，推动饮料类商品的打堆和推广，反而让夏季成为我们销售增长的机会：7、8月销售环比增长10%。
另外，有一段时间我发现做银行活动的门店，客流有明显的提升。但是不做银行活动后，客流下降比较严重。可见消费欲望是有的，但是缺乏一个让顾客消费的理由。
再者，在中国的大卖场一片哀鸿的情况下，来自日本的永旺却热闹许多。到永旺的卖场可以发现有很多促销员在叫卖，还有很多促销品做试吃，现场热闹非凡。对比这种氛围很少的沃尔玛等超市，其间差距一目了然。
零食行业之前也存在这个问题，这也是为什么零食很忙能通过低价策略异军突起。让顾客知道低价、有动力去消费是非常必要的。现在的营销策略主要还是提升消费欲望，当然通过引流品的大量陈列可以营造低价形象，但这远远不够。还需要强化匹配更多的线上及线下的营销宣传手段，更多地触达顾客，并吸引顾客进行消费。
休闲零食更需要营销推广，这与它的冲动性消费属性是密切相关的。冲动性消费属性决定零食店不能像生鲜店一样，是顾客的主动选择；也决定了顾客对它的商品及价格并不会太关注。所以，如果没有足够的营销推广去触达和吸引顾客，零食店很容易就会变成酒香也怕巷子深的存在。
营销推广起作用的基础是门店运营标准。《零售圣经》：之前促销活动确实可以带来相当的利润。但现在情况不一样了，店家必须在商品齐全、鲜度管理、亲切服务等基本原则都落实之后，办活动、做宣传才能收到实质的成效。
比如苏果超市，经常会拿出很高的成本做大型活动（比如五折），虽然爆发力很强，但是效果一般，就是这个道理。
关于如何进行营销推广，我们还是看看《零售圣经》是怎么说的：我认为市场营销一点都不复杂，只是动脑筋想一想每一位消费者现在要什么，以及我们该如何满足他们。
由上可见，做营销的核心出发点还是顾客需求，其实这也是运营解决的核心问题。做运营推广需要注意：第一、做好门店商品和运营服务，这是基础；第二、做好触达，现在的触达手段有线上的微信（群、朋友圈）、抖音和达人探店等，线下有门店海报、广播和员工宣传，这两个相辅相成，不可或缺；第三、经常变化，防止给顾客形成疲劳感；第四、保持一定的密度及持续性，不断给顾客制造新鲜感。
关于营销推广的具体组织及方法，笔者将在下面52周MD中具体说明。
此前曾与一位业内朋友沟通关于零食很忙的营销活动问题，他认为零食很忙可以减少因此而付出的运营成本，以及工作复杂性及带来的管理成本。这是有一定道理的。但是考虑到现在市场逐渐饱和，甚至面临激烈的竞争。其如能做好营销推广，在现有基础上让店铺更具活性，提升门店吸引力，则会获得更大的竞争优势。甚至，还可以减少或避开低价竞争的陷阱。
不过，其难点在于营运、采购及门店的协调一致。解决策略：一把手重视，聚合各方；奖惩激励策略，大家共同负责一个目标；营运由主导者变为服务者，由拉着走变为推着走。另外，采购要让营运和门店清楚的知道商品的卖点和优势在哪里，营运要让门店清楚的知道营销策略的逻辑是什么，并保持一致的行动步伐。在此，52周MD是一个非常好的工具。
当然，营销推广不是万能的。当门店销售下滑的时候，我们通常会采取营销推广的手段，但经常收效甚微，这里给出一个很好的解释。《零售圣经》：因为当你一旦察觉顾客已经开始对你的店铺感觉到厌烦的时候，除了引进别的商品，或是改变经营模式之外，别无其他方法。
所以，在挽救销售差的店的时候，如果销售差的原因不是门店经营层面出现的大问题（缺货、服务），不是竞争带来的，那么依靠营销的方法是无法取得效果的。引进新商品可以给顾客新的感觉，但也是需要花大力气和时间的。所以只能改变经营模型，给顾客一个彻底、新的认知。
这期间更需要强大的营销推广，唤醒顾客早已麻木的感觉。让消费者重新认识门店，认识新商品的价值。
最后，补充一个薛记的案例：薛记是目前零食零售店中的一个佼佼者，其商品、门店装饰氛围非常不错。但笔者多次走过薛记的门店却发现，每次走过并没有新的感觉，其营销活动比较单调，去多了感觉也是一般。这不仅无法对外面的顾客产生进店的吸引力，更会减弱对进店顾客的冲击感。常此以往，顾客对薛记的感觉也会趋于平淡，从而不利于品牌的可持续发展。
薛记炒货 图源：官方微信公众号
4、做好运营需要熟悉门店
发挥运营岗位的价值，对运营岗位从业者的综合业务能力要求是比较高的。他需要对商品、门店及营销推广都有一定了解，还要有比较强的组织协调能力。
门店是运营工作的基础，它不仅是直接联系顾客的，而且也是大部分运营活动落地的载体。所以，做好运营的首要工作就是要了解门店，并经常去门店。
做运营最忌讳的就是眼高手低，只顾在办公室做方案、做计划，通过数据、会议了解情况直接做出判断。
笔者曾接手过一个蔬菜日清的项目，据说在此之前已经有几位同事负责这个项目，但是都没有进展。我接手后发现，负责项目的同事很少去门店，而是通过总部看数据，遥控指导门店的操作。这就造成负责项目的同事不了解门店现场的操作情况、不了解门店现场遇到的问题，而门店端对这个项目也只是一知半解，执行起来就没有那么彻底。
接手这个项目后，我首先先去各个门店了解项目的落地情况、遇到的问题以及门店对这个项目的想法等。并根据这些情况对项目推进方案进行修改，主要是缩小试点范围，做到重点跟踪；将项目分为几个节点逐步推进，便于门店端的执行；通过远程监控每天查看门店的执行情况，及时做出指导。在项目执行阶段，也基本保持每个门店每周去一次的频率，与店长保持沟通。通过以上努力，大大推进了项目进度，顺利完成测试。
所以，做好运营首先必须要根植于门店，经常去门店，与现场的同事、顾客多沟通，去了解、熟悉门店。
（未完待续）
下期预告：《休闲零食店的运营模型(四)：门店管理和全渠道运营》
延伸阅读：
第一期：中国休闲零食店的发展环境和迭代
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