国内休闲零食店会真正走硬折扣模式吗？

来源：联商专栏赵辉 2023-02-21 11:40

出品/联商VIP专享频道

撰文/赵辉

第四章问题与思考

这个模块主要针对当前零食店运营中发现的几个问题，谈谈我的思考。

（一）价格竞争与品质

三代零食店凭借低价策略建立竞争优势，迅速拓展市场。但从现在看，由于三代零食店的崛起，低价已经成为普遍现象。甚至有些竞争激烈的区域，出现继续降价的情况（毛利率降至不到20%），已经对单店存活形成比较大的挑战。

价格是基础，是核心竞争力的保障，但依靠低价应对竞争是不行的。随着竞争对手的价格跟随，以及消费者对价格的习惯，低价对消费者的吸引力会逐渐丧失。通过低价可以获得竞争力，但无法保持竞争优势，更无法持续吸引顾客关注。所以，企业必构建自己的护城河，建立自己的核心竞争能力。

建立企业核心竞争力需要回归商业的本质，即产品与价格。当前价格方面的空间已经非常小，那么只能从产品上进行努力。而恰恰由于前期大家太关注价格，忽视了产品的品质。如上所说，包括赵一鸣在内，其产品品质已经对复购产生了消极的影响。

所以，对于三代零食店而言，提升商品品质，通过商品留住顾客、吸引顾客，成为构建企业核心竞争能力的关键工作。目前来看，零食很忙积极寻找厂家合作生产，降低成本的同时对品质进行把控，是个不错的方法。但是，其主要目的还是建立在降低成本上的，如何提升商品品质，让顾客买到更好吃、更健康的休闲食品，还需要更多努力。

另外，运营也是构建核心竞争力的关键工作之一。如何组织好商品，如何制定好价格策略，以及如何更好地触达顾客，不断吸引新客和增加老客的复购。在之前的高速发展期，大家对于这些问题的处理都是比较粗暴的，甚至如零食很忙以不做营销活动自居。但是在竞争时代，就需要仔细地研究处理以上的几个问题。零售就是做细节，只有将每个细节都做到比竞争对手更好，才能取得更高的运营效率，获得竞争优势。

比如，目前零食很忙和赵一鸣在江西的竞争非常激烈。但是赵一鸣在营销活动方面做得比零食很忙好一些（会员及会员日），所以赵一鸣可以比零食很忙获得更多的竞争优势。

总结：针对目前零食行业的市场情况，应该在低价基础上，在商品和运营方面进行加强，构建企业核心竞争能力。

（二）市场定位

上文在选址模块中，已经对市场定位问题进行比较深入的论述。在此进行强调，是因为发现不少企业在这方面问题还是比较严重的。

其实，近几年做得比较好的零食店，几乎都是在下沉市场发展或从下沉市场崛起的。比如零食很忙，虽然他们起步于长沙，但是就经营情况来看，下沉市场门店是优于长沙市场的。

但是，城市市场的诱惑毕竟太强，很多企业还是不断地去城市市场试水，结果可想而知。尤其对于南京而言，先后有零食哆哆、陆小馋和赵一鸣等在开店，但都未达到预期效果。

根据以上论述，这是与客群消费需求和零食商品的消费特点密切相关的，我们做商业不可忽视这些最基本的逻辑。

所以，目前做零食店，下沉市场才是机会，中国的下沉市场非常广阔，应该多去下沉市场发展。

当然，并不是说城市市场一点机会也没有，但是需要格外慎重，上文说的几个选址区域可参考。

（三）梯队建设

这里主要说一下管培生问题。由于管培生缺乏业务技能和经验，以及责任心问题，过于重视用管培生的策略是错误的。

虽然可以去培养，让他们成长，但这是要付出成本的。尤其对于一些初创企业而言，可以承担起这种成本吗？这里包括时间成本和管培生的成长成本。

学习《奈飞文化手册》告诉我，要用成熟的人。这是效率最高的，至少在短期内是效益最好的。

（四）加盟管理问题

这里还是结合零食很忙来说。零食很忙的模式中比较轻运营，主要依靠供应链、品牌维护对加盟商进行赋能，而在提升门店运营能力方面动作比较少。在当前激烈竞争和顾客消费多元化的背景下，必然会走向缩小均衡。

铃木敏文在《经商之道》介绍两种加盟模式：一种是国外的7-11，一般都是总公司开发物件之后，再募集有意成为连锁店的独立商店，要求成为自己的加盟店（C型）。

另一种是在日本，让现有的零售业者转型为自己的加盟店（A型），所以不但独立开发商品，而且不断创新改革业务系统，支援加盟店提升业绩。

A型加盟店可以获得公司更多的运营支持，比如员工管理、订货技巧、营销推广等。这些支持有利于加盟商业绩提升，以及应对竞争。

第五章关键知识点名词

零售是一个专业性非常强的行业。在迅速增长的卖方市场时代，很少有人关注专业性问题。但是随着买方市场时代的到来，我们必须重视专业性问题。它可以提升运营效率，提升经营效益，进而获得竞争优势。

由于社会经济发展原因，欧美和日本的零售业比我们早经历了由卖方市场到买方市场的变化，所以积累了大量的零售经营知识。我们国家也开始关注对零售的研究，相信不久就会总结出一套适合我们国家社会的零售知识体系。

上文中也多次引用相关的零售专业知识，在此为了方便大家理解，对几个主要的专业知识点进行解释。

（一）转身层与替换层

这里主要说的是商品。转身层的商品即满足顾客需求且没有其它商品可以替代的，比如你店里只有一款洗发水，那么它就是转身层商品。如果你店里没有这个洗发水了，想买洗发水的顾客就会转身离开。

替换层的商品就是如果店里没有这款商品，还有其它商品可以替代。比如店里如果没有六月鲜的酱油，还可以用海天的进行替代。

对于门店商品规划来说，转身层商品应该尽量的多，以满足顾客更多的需求。替换层商品尽量少，以节约货架空间。

（二）52周MD

在此主要结合铃木哲男先生和胡春才老师合著的《52周MD》给大家进行简要说明。这本书主要是基于铃木哲男先生在日本零售业的工作和咨询经历，进行的经验总结，可以说是目前国内对52周MD介绍最为全面、最接地气的一本书。

52周即一年的52周，MD是MerchanDising（促销）的简称。书中对52周MD的定义是：以每周重点商品为中心的商品计划和销售计划，并与促销计划相关联。52周MD就是作、演、调。

52周MD以时间线为轴，将营销与季节、时气、节假日等各种庆祝活动串连起来，通过选取与之契合的销售主题和商品进行重点营销推广，从而创造一个又一个销售高峰。其核心是：围绕生活活动的营销主题设置，以及围绕营销主题的商品计划、商品展示和促销宣传。

下面给大家展示一个日本超市通常使用的52周MD计划表，纵向主要看日程与部门，横向主要看日期、社会活动与营销计划、商品计划。

52周MD计划表示例

记得，有一位日本超市的老店长曾说：如果离开52周MD，他将不知道该如何工作。这一张计划表可以让门店清楚地知道什么时间应该做什么，并做成什么样。

另外，这一张计划表还可以让信息在采购、运营及门店间进行准确透传，让大家都知道在什么时间应该做什么，从而防止出现工作脱节等问题。

对比国内的超市，我们明显感受到日本超市氛围更加热闹、服务更加贴心。比如日本的永旺，超市内试吃、促销氛围非常浓厚，甚至有赶大集的感觉。这样的营销组织和实施，离开52周MD是无法想象的。

以上仅简要对52周MD进行介绍，给大家建立一个初步的认知。具体52周MD的实施方案，书中介绍比较仔细，建议大家可以学习。

最后，书中有一句话非常深刻，送给大家：

有趣的门店才是门店，快乐的工作才是工作。

（三）单品管理与品类管理

单品管理和品类管理是商品管理的两个重要内容，前者强调单品选择问题，后者强调商品体系的组织问题。

1、单品管理

《经商之道》：单品管理是一切工作的基础。留心什么样的商品用什么样的销售手段，并了解各单品的内容，或者消费者对各单品的反应等。看清辨明消费者的需求，及商品的销售动向。其中，假设和验证的方法是非常关键的。

单品管理工作，一方面体现在总部端，即商品管理部门需要仔细斟酌每一个商品存在的合理性：为什么要选择这个商品，如果去掉呢？并不断地进行假设验证，不断提升每一个商品的销售效率。

另一方面，体现在门店端。而且门店端所面临的工作更为复杂：这个商品要不要卖，要放在什么位置卖，是否需要进行营销推广，以及单品库存管理、缺货管理等。门店端需要在客群需求的基础上，对以上问题进行假设验证，提升店内每个商品的销售贡献。

关于如何进行单品管理方面，以上所说的转身层与替换层是单品管理中应用比较多的一个理论。另外，可以建立一个模型，对这些关键问题进行监控，从而及时地发现及解决。比如销售、库存异常商品每日监控、棚格图的执行与检查等等，也是做好单品管理比较好的方法。

2、品类管理

品类管理主要涉及到品类划分，以及其相关的运营管理问题。这一点上目前很多零售企业做得并不好，要么就是按商品管理方便进行品类划分，要么就是根本没有品类划分。

品类管理理论始于美国。大家都知道超市中有几万种商品，如何保证更大范围地满足顾客需求，且如何提升商品管理效率，品类管理就是在解决这些问题的实践中被总结出来。

品类管理的基础是顾客需求，或者是顾客的生活场景，其次考虑商品属性。比如洗发水是一个小分类，护发素也是一个小分类，它们是满足不同生活场景而存在的。

另外，比如熟食是个大分类，里面还分为豆制品、肉制品、素食品和蔬菜、蛋类、肠类等。这个也是根据顾客的消费需求特点划分的，喜欢吃肠类顾客，与喜欢吃肉制品的顾客，都可以在相应的区域内快速找到自己喜欢的商品。

所以，做品类管理第一步是要分析顾客需求，并结合自身企业的商业模型，建立商品体系，划分好各个分类及商品数，然后再进行选品工作。

对于一千多个商品的零食店，一般划分三级分类为宜。一级分类是区分散称和常规商品，二、三级分类根据商品属性和顾客需求进行划分。

各分类的商品数需要参考类似企业的销售情况，销售好的品类商品数要多。一般而言，商品的销售占比和商品数占比是对应的。

在品类管理中，有一个重要的逻辑：销售贡献比较高的品类，可以对商品继续做深，增加商品数；销售贡献一般的品类，可以对商品做宽，或替换原有商品，以扩展满足顾客需求的空间，或者寻找新的顾客需求点，创造更多、更好的销售机会。

（四）动线与磁石点

动线与磁石点主要是解释卖场布局规划的理论，主要包含货架布局、商品布局等。其主要是研究如何让顾客在卖场停留更多时间，走遍更多的地方，且比较容易找到想要的商品。

1、动线

动线即顾客在卖场的走动路线，它主要有主通道、次通道和货架通道组成。比如我们进入超市，会发现一条很宽的通道，这就是主通道，一般沿着这个通道可以最方便地走到收银区。主通道两侧沿墙一般会有次通道，方便两侧经过的顾客。而中间货架间的通道就是货架通道。

由于面积原因，零食店一般只有一条环绕卖场的主通道和货架通道组成。

很多人逛超市会有进去找不到出口的经历，这很大程度上是动线规划不合理造成的。比如很多超市没有规划主通道或者主通道很窄，或者主通道过于弯弯绕绕，让顾客产生非常不好的购物体验。或者，顾客进去后没走几步就来到收银区，这也是动线规划不合理造成的。

动线设计需要考虑店铺户型结构、面积和主要客群的行动心理。如上所说，零食店由于店铺面积原因，一般都是采用环形动线设计。顾客心理就是顾客走动和挑选商品的心理特点。比如，对于零食店来说主要客群是女性，由于女性顾客一般会往右走。所以，对于零食店的动线设计，应该把主通道的入口放在店铺右侧，出口（收银台）放在左侧。这样更方便顾客在店内行走及购物后结算、离开。

总结动线设计一般原则：

第一、全面性：引导顾客尽可能地走遍整个卖场（主通道要宽）；

第二、简洁性：让顾客少走重复路、弯路；

第三、整体性：在一个区域发现同类商品；

第四、逆时针：方便右手拿取商品。

另外，在学习零食很忙后产生一个新的认知。一般超市中正对通道的货架大多都是横向设计，这样便于顾客走到货架通道中挑选商品。但是零食很忙门店大多数正对通道的货架是纵向设计。

刚发现这个问题时还比较疑惑。为此我仔细研究了这个问题，在一个店里待了一天，甚至还将这个店的布局图画了下来。后面就渐渐接受了这样的设计：第一、门店小，环形的通道设计可以让顾客通过其它地方进入货架通道；第二、便于引导顾客的走向；第三、可以让顾客在走动中看到更多的货架正面，给更多商品增加展示机会。以下是这个店的布局图及动线：

某零食店布局及动线图

2、磁石点

磁石点即店内顾客方便看到的位置，在这个位置陈列顾客喜欢的商品，可以吸引顾客走过去。通过店内磁石点和商品的配置，可以吸引顾客按我们的规划在店内走动，从而走遍更多的区域，停留更长的时间。

比如入口、拐角处等顾客非常容易看见的位置，就是最好的磁石点。在入口处陈列饮料商品，可以吸引顾客走进店里。在拐角处陈列有吸引力的商品，可以吸引顾客走过去，进而进入下一个拐角。

以下是针对零食店，从品类角度出发的布局规划图：

（五）棚格图

棚格图是规划每个商品在货架上陈列位置的一张图表。

在此，我介绍一下我个人在工作中积累的关于做棚格图的基本方法：

第一、基本顺序

A. 根据房型做好货架摆放规划及动线设计（货架正面靠近主动线）；

B. 结合动线设计制作商品布局图；

C. 规划每个品类区域需要放置的单品；

D. 规划每个货架需要放置的单品；

E. 规划每个商品所在的层板，以及具体位置、面位数。

第二、商品布局图设计逻辑

A. 需考虑：入口、收银台，及顾客购物动线（找到磁石点）；

B. 考虑品类集中性：务求完整，方便顾客寻找商品；

C. 考虑商品特性：引流品（显眼位置）；糖果（冲动性购买，高曝光位置）；季节性商品（货架阳面，即面向顾客的位置或者顾客的右侧）；

D. 品类组合：熟食与方便速食；果冻与蜜饯。

E. 货架陈列量与商品数；

F. 基本规则：特价引流品类放置于入口或靠近橱窗的显眼位置；

第三、棚格图设计逻辑

A. 品类集中（三级分类或更小，如饮料中的水饮、膨化中的乐事薯片；常规商品同品类横向摆放；散称商品同品类纵向摆放）；

B. 规格上小下大（最上层可以放大规格商品）；

C. 颜色过度：同色系尽量放到一起；从上到下、从外到内、颜色从浅到深过度；

D. 相同包装样式的商品尽量放到一起（不破坏品类集中），如铁罐、塑料盒等；

E. 高毛利贡献商品、新品尽量放到黄金陈列位置。

第四、具体分类操作

A. 散称商品纵向陈列，所以先规划位置（品类集中），再规划层板（大小，颜色，销售毛利贡献）；

B. 沿主动线的：引流商品放在磁石点：吸引顾客走进去；高价高毛利高销售贡献商品放在阳面：更高的曝光度获得更多的销售及毛利；顺动线方向：规格由小到大、颜色由浅到深、由透明到不透明；

C. 饮料：考虑小分类、包装样式及整箱牛奶；

D. 方便速食：先把袋装放在最下面两层，火锅粉类一组，面类一组；

E. 盒装：饼干糕点膨化一组，蜜饯核果肉食一组；

F. 膨化：乐事等一线品牌一组，其它品牌一组；

G. 挂件：按价格分布，考虑小分类；

H. 袋装：考虑小分类及包装，按同品类或类似包装形式集中陈列。

（六）软折扣与硬折扣

软折扣和硬折扣是零售店为经营需要采取的一种价格策略，从宏观角度也可以将其看作为一种商业模型。它是随着ALDI阿尔迪（德国折扣店巨头）的崛起，业内对以阿尔迪为代表的低价商业模型和传统低价策略模型，做的一种定义区分。

软折扣一般是指通过打折、降价等方式，吸引顾客的策略。现在大多数的零售店都是采用这种方式，比如会员日、商品特价等，都可以看做为软折扣模式的一种实践。

而硬折扣就是完全的超低价策略。这种超市一般商品价格比市场价格低10%以上，且很少做其它的营销、折扣活动。

所以，业内认为现在零食很忙为代表的三代零食店就是硬折扣模式，也就为零食很忙不做营销活动和折扣活动找到了一个理由。

对此问题，我请教了有欧洲超市工作经验的零售专家张智强老师，他表示：更多的是营运管理，即它背后的物流供应链，当然也包括门店管理。阿尔迪的特点就是营运成本控制在最低的范围内，包括门店和物流，而它的商品全部是自有品牌，这才叫硬折扣。不能简单地从表面去判断，要看背后的营运管理才能确定。

我们回到阿尔迪。它所售卖的商品绝大多数都是自有品牌商品，且超市的运营、装潢完全不同于传统超市。再看零食很忙，销售的绝大部分还是市场品牌，门店的运营管理等与传统门店没有多大差异。所以，以零食很忙为代表的三代零食店并不能成为硬折扣模式。

当然，这一代零食店确实也在价格方面又一次突破了市场的底线，但这也还是软折扣的一种实践而已。

所以，明确这个问题，我们就应该重新讨论三代零食店做营销活动的合理性问题，以及重新审视零食店的价格策略问题。

另外，真正往硬折扣方向发展也是未尝不可的。可能后面有企业会做自有品牌，且改变门店运营管理模式，真正向硬折扣方向发展也未可知。

（七）定位

定位是当今比较流行的一个营销理论，它由美国营销专家特劳特总结。经过几十年的进化发展，至今已经形成一套成熟的营销理论体系。

定位的出发点是人的心智，其核心就是占领人的心智资源。随着信息爆炸时代的到来，人的心智资源变得稀缺。如何能让人记住你，如何能让人在需要的时候想到你，成为关键。比如不做第一、就做唯一，就是占领人的心智的一种方法。

就我们零食店而言，在进行品牌力建设、竞争应对、市场定位时，都需要借助到定位理论。

比如做品牌力建设，其目的就是让品牌占领顾客的心智：让顾客有需求时能想到你，或者看到你可以激发需求。对于零食店而言，主要就是顾客对休闲食品的消费需求。

所以，对于零食店的品牌力建设，应该围绕产品和价格展开。不断向顾客传达自己的好产品、好味道，以及低价格。这样才能在品牌力建设和顾客需求之间建立连接，起到实际的效果。但是现在如零食很忙还在将品牌力建设的重点放在氛围上，用定位方法去看，也是跑偏了的。

再比如在竞争方面，定位可以告诉我们从哪些方面去找到对手的劣势，发挥自身的优势，从而去占领顾客的心智，获得更大的竞争优势。

附件一、零售思考之食品经营

前段时间我们超市将婴儿服饰区域缩小，增加了散装食品区域。一周后询问部门主管，得知现在散装小食每天的销售是去年的1.5倍，也就是每天增加了五千块钱左右的销售，而婴儿部门每天的销售也不超过五千元。

此举引发了我的思考：现在在电子商务的冲击下实体经营受到打击，但是消费者在网上购买的大部分是非食品的东西，而食品大多数人还是到超市购买的，尤其生鲜食品。

另一方面，消费者走进超市除了购物外，很多人是因为休闲的动机。而从超市经营报表看，对比往年确实食品类销售都在增加，而非食品却在减少。以此，笔者以为超市应对当前困局的一个举措应该是增加食品类的销售。

根据2013年的超市经营业绩报告，永辉超市在同行业中业绩是非常不错的，而永辉超市就是主打生鲜。在我们超市附近新开了一家永辉，很多人都去那里买菜，附近的一个菜市场上的生意都少了许多。

永辉的生鲜尤其是蔬菜实在太便宜了，而且又新鲜，这就怪不得很多人宁愿舍近求远也要去永辉买菜了。当然，在其它食品方面永辉还是缺少竞争力的。

所以做好生鲜也是提升竞争力的重要方面。而且，如果经营得当完全是可以盈利的。生鲜商品从产地出来的时候其实价格并不贵，是因为运输途中的运费及损耗导致了成本上升，所以只要能在中间环节减少成本支出，做生鲜还是有很大利润空间的。我们附近还有一个世纪联华超市，自今年夏季开始也是增加了生鲜销售区域，对其销售也是产生了非常积极的影响。

2013年电子商务继续冲击实体经营，想必2014年这种冲击势头不会放缓。除了现在流行的实体经营触电，寻求多渠道经营，以扩展市场，提升竞争力。我想还有一个策略，那就是扩大食品经营，做好生鲜，这是电子商务的劣势，实体经营的优势，我们可以好好发挥，提升应对电子商务的竞争力。

另一方面，超市之间的竞争力也是非常的激烈，就像我上面所说，我现在所处的商圈不到一公里范围内就有四家大超市，听说今年大润发也要进驻了。在这样惨烈的竞争环境下，谁能吸引顾客抓住顾客谁就能站稳脚跟。而其中的关键就是做好食品，做好生鲜，在价格方面不要处于劣势。

附件二、商品分类规划