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来源/RETAILDIVE

作者/Daphne Howland

编译/陈彦陶

1990年，梅西百货还没有发展成现今的连锁店模式。同年，在麦肯锡公司名单中，排名前十的美国零售商中有4家都是百货公司，但梅西百货却没有名列榜上。《纽约时报》曾评价梅西百货为“纽约最大的零售商，在全美和东部、南部和西部经营着约100家百货商店”。但在大部分美国人心中，在20世纪的大多数时间里，“梅西百货 ”这个名字让人联想到经典的假日电影“第34街的奇迹”(Miracle on 34th Street)和在电视上报道的全国感恩节大游行，人们知道它是坐落于大城市的知名百货商店，但却认为与自己“遥不可及”。

在21世纪初，情况出现了转折。通过一系列重大决定，梅西百货华丽转身，成为“全国性零售商”和“全美最大的百货公司”，甚至走向海外市场。而如今，该零售商的前景一片黯淡，近几个月以来的激进投资者言论进一步打乱了其步伐，他们将业务一分为二，线上业务和线下实体店“分道扬镳”。

一、迅速扩张，步步为营

在成立135周年前后，梅西百货开始攻占美国其他百货公司长期垄断的市场。1994年，得益于与联合百货公司(Federated Department Stores)的合并，梅西百货的门店数量几乎翻了两番；十年后，借助与百货集团The May Department Stores的合并，门店数量又翻了一番多。

2007年，联合百货公司正式更名为“梅西百货”。在那之前，该集团早已收购了几十家当地百货公司，揭下原有的商标，转而换成红色的“梅西之星”(Macy's Star)商标。此举最初让消费者感到懊恼，因为他们熟知的零售品牌逐渐被替代，而梅西百货开始走进人们的日常生活。

自此，梅西百货成为美国占主导地位的全线百货连锁店，在美国45个州、哥伦比亚特区、关岛和波多黎开设共853家门店，以“梅西百货”为主，还有极少数的“博洛茗百货店”（Bloomingdale's），这被视为梅西百货商业版图的积极扩张。

梅西百货在全美各地区的分布情况。图源：RETAIL DIVE

首先，在2008年，梅西百货投入一系列资源，按照自己的品牌形象改造了数十家本土百货公司，并集中运营。梅西百货宣布本地化是其增长战略的“关键组成部分”，并推出了“我的梅西百货”(My Macy’s)项目，这是一项针对“人才、技术和营销资源”的投资。从2015年左右开始，该零售商开始大规模缩减门店数量。

建筑设计公司WD Partners的执行副总裁李·彼得森(Lee Peterson)在电话采访中表示:“时任梅西百货CEO特里·朗格伦(Terry Lundgren)本应成为某种意义上的零售英雄，但他却实施了一系列出人意料的策略，如收购所有这些本土品牌；将联合百货更名为梅西百货；与当地各大百货签约，包括在哥伦布的一家店，然后迅速将它们全部关闭。称其为零售业的王者？我不这么认为。”

二、电商入局，踌躇不定

亚马逊成立于1994年，所以在1990年梅西百货称霸的年代，前者根本算不上大型零售商。麦肯锡报告显示，亚马逊是在2012年首次成为全美TOP10零售商。

在大多数人看来，梅西百货闭店与亚马逊及电商的崛起息息相关。2016年，高宏集团(Cowen)分析师曾宣称，亚马逊将很快在服装销售方面超过梅西百货，而就在几周之后，梅西百货就宣布将在一年内关闭100家门店的计划。

数据来源：美国人口统计局

2018年，市场研究机构睿视研究(Coresight Research)的分析师与同行们证实，梅西百货的市场份额正在被亚马逊抢占，导致前者进一步增加闭店数量。此外，2020年随着亚马逊进一步渗透时尚领域，抢占了更多的服装市场份额，随后梅西百货表示将永久关闭另外125家门店。这些是疫情前宣布的战略转型计划的一部分，最近有所好转，闭店数量可能减少。

图源：Statista

亚马逊的崛起无疑迫使包括梅西百货在内的零售商将更多资源投入到线上销售，从而减少了对大量实体店的需求，但这并不是梅西百货挑战日益严峻的唯一原因。零售开发公司SiteWorks总裁尼克·埃格拉尼亚(Nick Egelanian)将这种误解称为“真正的亚马逊效应”。

“每个人都知道亚马逊正在快速发展，所以都认为其扼杀了零售业。但大家其实都只看到了冰山一角。”尼克补充道。如果想要了解梅西百货决定扩张时到底发生了什么，我们需要找到“罪魁祸首”。

三、固守陈规，陷入僵局

大多数百货公司创建于19世纪或20世纪初，这些公司的发展历程惊人相似。它们在初创期通常以杂货店、女装店或男装店的身份进入大众视野，随着周围城市的繁荣发展，迅速成长为大城市中知名的大型商场。

百货公司售卖多品类商品，包括服装、家居用品、葡萄酒、书籍、皮具等，以服务客户为价值导向，提供送货、店内取货和造型指导等便利配套服务。在20世纪大多数时候，这种售卖多品类商品并配备便利购买服务的模式都十分盛行。据撰写百货公司发展史书籍的布鲁斯·科皮泰克(Bruce Kopytek)称，百货公司在战后繁荣时期如日中天。而后，随着消费者迁往郊区，这些公司随机而变，在郊区新建商城，进入另一个全盛时期。

然而，本世纪初并没有成就百货商店的另一个鼎盛时期。相反，上面所提到的这种模式正在走下坡路，与当时梅西百货增加数百家门店的投资策略如出一辙。为了证实这一发展轨迹，不妨去美国明尼阿波利斯看看。1902年，乔治·德雷珀·戴顿(George Draper Dayton)在那里创立了自己的杂货公司，这家公司在10年内发展成为一家百货公司。

像其他百货公司一样，戴顿百货(Dayton’s)在20世纪50年代开设了第一家郊区分店。20世纪60年代，它通过与总部位于美国底特律的百货公司J.L. Hudson合并进行扩张，并在1990年收购了另一家顶级百货公司Marshall Field 。

此后，戴顿百货快速发展。1962年，创始人戴顿采取了一项起初被认为是不明智的举措，那就是通过建立塔吉特(Target)实现多元化经营，塔吉特是一家以低价位、大众化为特色的商店，承诺“将时尚界与低价界的精华结合起来”。

图源：Statista

哥伦比亚大学商学院零售研究主任、业内资深人士科恩(Mark Cohen)在采访中称，“塔吉特并没有立即取得成功，但戴顿一家坚持了下来。面对新兴的沃尔玛，戴顿·哈德森创建塔吉特，并且用心经营。当年，戴顿的团队也意识到，传统的百货零售产业链，也就是其招牌领域将受到新兴大型商超沃尔玛的冲击，因此选择采取产业链多元化发展策略。”

到1975年，塔吉特已成为戴顿百货最大的收入来源，并于20世纪80、90年代在全国范围内扩张，并逐渐成为主流，进而取代了戴顿百货的地位。2000年，戴顿百货(Dayton-Hudson)更名为塔吉特百货(Target)。四年后，该公司将其百货公司出售给五月百货公司(May Department Stores)。第二年，也就是塔吉特销售额首次突破500亿美元的那一年， 联合百货收购了五月百货。

正如经历几代更迭都经久不衰的戴顿家族可以洞察未来一样，我们也能以史为鉴，参照历史数据。据格尼研究集团(Gerney Research Group)数据显示，从1992年到2017年，美国零售业销售额从1.8万亿美元增长到5万亿美元，其中日用百货商品销售额在此期间从2479亿美元增长到6919亿美元。但研究人员发现，受折扣店影响，尤其是沃尔玛超级超市和Costco等仓储量贩店市场份额的增加，同期百货商店全线销售额下降了43.2%，而这些折扣店和仓储式购物中心年平均销售额却增长了17.2%。

2006年，梅西百货经营着850多家百货商店和一个线上渠道，销售额达270亿美元。对比来看，塔吉特同期经营着近1500家商店和一个线上渠道，销售额达595亿美元。换句话说，虽然梅西百货痴迷于扩大零售规模，但对比业界典范之一的塔吉特，后者果断放弃这种扩大规模的传统模式，转而经营折扣连锁店。

四、市场分流，竞争加剧

虽然梅西百货通过并购实现了增长，但未能躲过销售额下降，而且在2019新冠疫情蔓延之前，其收入就已经开始下滑。

事实上，就在梅西百货与联合百货合并之前，它们就各自经历了一次破产。梅西百货花费超10亿美元收购马格宁百货(I. Magnin)和布洛克百货(Bullock’s)，导致负债累累。而联合百货在吞并了包括亚特兰大的里奇百货(Rich’s)、纽约的博洛茗百货(Bloomingdale’s)和迈阿密的伯丁百货(Burdine’s)在内的百货公司后也不堪重债。

图源：The Department Store Museum

在梅西百货与联合百货合并的前前后后，几股相互关联的势力持续对它们产生不利影响。其一是低价商店（off-price stores）的兴起。近几十年来，低价店一直在百货市场中占据着可观的份额。大萧条时期，美国45个州的公平贸易法规要求制造商可根据协议对某些商品规定最低售价，以遏制恶性竞争反垄断。1975年之后，该政策为低价店的发展铺平了道路。在美国国会废除反垄断特例之前，大多数百货公司都以全价销售，因为他们知道竞争对手也在这么做。

低价店是零售行业中实力雄厚的竞争对手，因为与折扣店不同，它们出售的许多商品都是来自百货公司的配货。1985年，美国南伊利诺伊大学市场营销学教授杰克·凯卡蒂在《哈佛商业评论》上称，除非百货公司能够利用低价商店的弱点——“服务不到位和商品稀有”，否则百货公司将面临越来越严峻的挑战。但事实上相反，“商品稀有”也被认为是低价商店的加分项，让消费者获得“寻宝”的体验，而说到糟糕的购物体验则非梅西百货莫属。

上世纪30年代，美国颁布《公平交易法》，允许建立全价百货商店，旨在保护易受具有定价权的大型连锁店影响的本地商店。但到了20世纪70年代，承受压力的是消费者。正如戴顿家族已经注意到的，沃尔玛这样的折扣店和Costco这样的仓储量贩店蓬勃生长。随着中等收入群体开始萎缩，且难以达到阶层标准，家庭成员倾向于选择低价商品，即使有两份收入来源的家庭也是如此。1971年，61%的美国人属于中产阶级。皮尤研究中心的数据显示，2019年这一比例降至51%。百货零售行业资深人士、零售顾问布莱恩?凯利(Brian Kelly)表示，美国中产阶级萎缩这个趋势仍会一直持续。

“这不仅仅是‘黯淡的零售’。零售并没有失败，而是开始分流，而中端零售正在随着财富的重新分配而萎缩，”凯利在邮件中指出。“在我看来，这就是梅西百货失败的原因，也是科尔百货（Kohl's）、迪拉德百货（Dillard's）和贝尔克百货（Belk）也在苦苦挣扎的原因。”

五、时代变迁，需求改变

起初，百货公司从市中心下沉至郊区市场后效果良好。但随着郊区居民消费活力下降，城市重焕新生，且X世代入局，导致购物中心光景不再。

“大约在1950年时，首家真正的郊区封闭式购物中心建成，然后百货中心纷纷投入改造。”零售顾问简·罗杰斯·克尼芬(Jan Rogers Kniffen)在采访中指出，“经计算，占地面积约2.2万平方米的商店模式符合我们的要求，这类门店的面积占市中心大型商店的三分之一。在1948年到1992年间，我们根据这个标准建成1200家门店。在那时，这些百货店仍然发展态势良好，而后大规模合并浪潮开启。”

早在20世纪90年代，购物中心的客流量就在减少，但悲剧发生在大萧条时期，当时约有400家购物中心倒闭。低价商店和折扣店选择了租金更便宜、购物更方便的沿街购物带，从而避免陷入困境。但购物中心和其百货公司的主力门店相互捆绑，他们曾经的互利关系开始恶化，陷入僵局，这种趋势持续了数年，最近又因新冠疫情进一步恶化。

“购物中心不再像上世纪80年代那样，成为孩子们的聚集地，” 彼得森说，“上世纪80年代末和90年代初，传统购物中心蓬勃发展，服装零售专卖店占据大头，以此吸引更多的年轻消费者前来购物，但如今的顾客需求发生改变，80%的门店不再适配。我认为，新兴的居家办公对购物中心影响甚大。”

从事零售地产服务的埃格拉尼杨(Egelanian)称，作为应对方案，包括梅西百货在内的百货公司关闭了一个又一个的部门，用更多的服装卖场填补了闲置的空间。许多大型的“全线百货商店”出局，取而代之的是诺德斯特龙(Nordstrom)或罗德与泰勒(Lord & Taylor)这样的“时尚百货商店”。

从那以后，随着服装销售增长大幅下滑，销售家具、床垫、行李箱等产品的梅西百货奋力推行多元化。例如，该公司近期开始投资以科技为重点的零售商店“B8ta”，以及增加玩具售卖。“成也是时尚，败也是时尚”，埃拉戈尼扬补充道。

与现在不同的是，上世纪80年代的服装销售行业非常有前景。哥伦比亚分店的科恩则表示：“但梅西百货没有考虑到零售市场的变幻莫测。该公司正在剥离电子产品和家居配件等零售业务，因为这些业务的毛利率或投资回报率看起来并不乐观。他们在服装和配饰零售行业的繁荣中大快朵颐，而没有考虑到一个事实，那就是，像其他任何事情一样，这些行业也会上下波动。虽然在那时候发展服装零售的确有利可图，但忽略了长远的发展之计。”

虽然梅西百货以高效为名，但因为它整合了采购和营销进行运营，所以浪费了各大实体店的本土资源和客户关系。梅西百货旨在充分利用强大的全国性品牌，并相应地替换了所有本土百货公司的商标并停止使用其自有品牌，其母公司曾努力避免采取这样的措施。同样，该举引起了当地人的不满，以至于用“My Macy’s（我的梅西百货）”计划都难以平息这种不满，在一些地方这种情绪甚至延续至今。

购物中心的区位选择和商品陈列的一致性在21世纪已经成为过去式。彼得森说：“年轻的消费者已经开始追求个性化，通过二手网站或限量发售购物，而不再涌向郊区的购物中心。”梅西百货面临的问题是：下一步的计划是什么？

六、未来将走向何处？

自从梅西百货踏上宏伟的全国开店之旅，已然走过二十载时光，并晋升为全国性零售商。梅西百货集团目前旗下有512家梅西百货店、54家博洛茗百货店和160家主营奢侈美妆及SPA服务的Bluemercury门店。在最近一个季度，其32%的销售额来自于线上渠道。

图源：Statista

从数据分析公司App Science统计的店内购物趋势数据来看，梅西百货在全美各地都深受欢迎，在西部地区排名第五，在东北部和南部地区排名第八，在中西部地区排名第十。然而，最令其头疼的还是老牌折扣对手沃尔玛和塔吉特，它们在各区域的排名都高于梅西百货。

该零售商也已注意到这一点。2015年，梅西百货成立自有低价品牌“Backstage”，计划将其引入270家门店，并在商场外开设部分独立分店。该零售商也很早就知悉科技的力量，是最早投资电商业务的零售商之一。近年来，该公司还推行各种创新的零售概念。

曾经在百货业叱咤风云的梅西百货，如今或许也失去了信心。在试验小型门店模式后，该零售商实际上是追本溯源，回归“小型百货店”（主要经营纺织品）的本质。在完成2020年宣布的三年目标，即关闭超过63家门店之后，公司的整体规模比以往任何时候都小，以推行“数字优先战略”。但许多观察家警告说，如果激进投资者进一步推动电商业务的分拆，可能会阻碍整体运营，并致使其更快地失去美国市场。

瑞银分析师表示，过去十年，低价零售商、品牌方和亚马逊是梅西百货的主要竞争对手，抢占了其四分之一的市场份额，并且在价格、产品和服务上始终更胜一筹，这一趋势已无法逆转。事实上，鲜有观察家认为梅西百货已制定战略，以应对百货公司不合时宜的现状。埃格拉尼杨(Egelanian)说：“梅西百货可能需要缩减开支——回到在东部、南部和西部经营100家百货商店的模式——以便重塑自己。”

埃格拉尼杨补充道：“他们认为棘手的问题在于互联网，但事实并非如此。他们的商店尽显疲态，所在的商场走向衰落，销售的商品也很普通，价格还偏高。梅西百货需要弄清楚如何在沿海地区经营盈利，只有在那里才能拥抱未来。当低价店和二级店面占据主体，实际上会造成干扰，使其愈发难以专注于生存之道。”

目前，梅西百货集团旗下经营着八家面积更小的“Market by Macy’s”门店和两家“Bloomie’s”门店，平均面积约为3万至4万平方英尺，是商场主力店的约五分之一。CEO杰夫·根尼特说：“在开业超过一年的五家小型门店中，2022年Q4销售额均增长了8%，而在开业至今的博洛茗百货店中，同期销售额增长了12%。与购物中心相比，这些小型店面在门店布局、整洁度、结账便利性和客户服务方面得到的顾客评分要高25到30分；客流量是原来的2.5倍；转换率显著提高；顾客获取率也很高。”此外，在梅西百货贸易区新开设的小型商店中，顾客流失率低于预期。

（译者注：“Market by Macy's”和“Bloomie's”门店相当于梅西百货和博洛茗百货的缩小版）

“目前，我们计划在今年开设四家小型门店和一家博洛茗百货店，”杰夫·根尼特强调，“当这些商店与低价零售商或超市共用一个地点时，能发挥门店的最大优势。”

他说：“如果新的门店形式继续发光发亮，我们将从2024年开始逐步加快步伐，搭建更多非购物中心。仰仗强大的资金流，我们蓄势待发。目前，我们正在评估商场内外门店的正确数量和组合。”

杰夫补充道：“当然，‘非购物中心策略’只是我们最新的五大支柱战略之一。其他策略包括：全面筛查现有品牌、推出新品牌并提升自有品牌；参考成功案例，关注奢侈品；加强与现有忠诚会员的沟通联络；以及扩大新的第三方在线市场。

“在目前的投资组合中，我们拥有24个自有品牌，这些品牌加起来大约占梅西百货2022年销售额的16%，”他说，“在未来三年里，我们将严格评估所有这些品牌，并更新、重新设计和替换相关品牌。公司计划在梅西百货门店里增加2000个品牌，并在今年下半年入驻博洛茗门店。”

杰夫·根尼特总结道：“如今，我们的生态系统和客户已大为不同。”

自那时起，梅西百货的80家分店已永久关闭，还有5家计划在今年关闭。“我们已经关闭了业绩不尽如人意的门店，脱离危机漩涡。同时，我们改善现有的商店体验，并推迟关闭其他现金流良好的商店，”他说，“截至今天，我们大约99%的商店都开始恢复盈利。”

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