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撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

有日本媒体刊文说，永旺的数字化进程，和7&i集团接近，属于“牛步”前行。

2017年3月，永旺零售成立营业推广总部，由总裁直接管控。曾任公司全渠道推进本部长的斋藤武彦成为营业推进本部长，兼任 AEON.com 负责人。他下决心“瞄准第一”大干一场，过去五年多了，大干效果不是很明显。

媒体说“牛步”，意指太慢，也可说是很稳，因为没有公示过程，外界只能管窥。

一、零售巨人“永旺”

永旺（AEON），是日本最大流通零售集团，在日本国内外有300多个企业，分布在11个国家和地区，年度总销售额超过8万亿日元，约等于两个百货行业的业绩规模，在世界零售业排第12位。截止到2022年初，集团麾下拥有店铺数20008个，吸纳就业者约为56万人。

永旺集团本部在千叶县千叶市（幕张新都心），作为店铺品牌，也是永旺集团运营的GMS业态、永旺超市的商号。大家熟悉的还有部分店铺命名为永旺SC或者永旺MALL。

作为社会关注热点的永旺零售（RETAIL），属于集团全资子公司，2008年从集团剥离出来，截止到2022年初，有350多个店铺，从业者约为73900人。规划业务区域在东北地区以外的本州和四国经营综合超市（GMS）和食品超市（SM），商号有永旺、永旺style等。下属企业主要有永旺超市、自有品牌服装TOPVALU COLLECTION、酒类专门店永旺LIQUOR。随着业务创新和市场变化，永旺零售的经营不断调整，2022年8月新设立冷冻食品专门店业态。

遵从永旺集团的基本理念，以顾客为原点，追求和平、尊重人性、贡献社会的同时，永旺零售的经营宗旨是，基于快乐和数据，追求便利，创新组合。

店铺致力于打造“根植社区”的店，重新定义“综合生活需求”，从顾客角度，持续供给衣食住行等生活必需品，通过灵活组织商品、卖场和服务，创造随身、舒心的服务环境。通过与数字技术的融合，结合店铺对话服务，提供有乐趣和惊喜发现的购物体验，满足全渠道便利需求。

2021年4月9日，永旺社长吉田昭夫对媒体介绍，到2025年，销售额目标是11万亿日元，营业利润是3800亿日元，数字化业绩要达到1万亿日元，显然，这是一个雄心勃勃的计划。2023年将运营一个AI自动化仓库，推出下一代在线超市。不过，2020年度销售额约为8.6万亿日元，同比持平，营业利润为1505亿日元，同比下降30%，最终损益为赤字710亿日元，但是，2021年度最终损益为赢利200亿日元以上，预计2022年度进一步好转。

二、永旺零售的数字化进程

1、设想多、难度大

在2021年4月的发布会上，吉田昭夫社长希望借助数字化变革，全面改造商品结构，包括综合超市等相关业态在内，恢复零售活力，建设收益性较高的经营体系。作为计划的措施之一，数字化和商品、物流等部门的负责人也做出调整，负责中国事业的羽生有希出任数字化项目负责人，将中国事业项目作为数字化先行者，建立集团统一的顾客信息分析平台，推进整体质量和效率。

虽然没有公布整体进度和业绩表现，但是从相关信息分析，整体在推进，组织协作难度不小。从2000年推出网上购物网站“永旺店铺”以来，永旺陆续公示不同类型的网络工具，有大约40个与永旺在线购物相关的网站。特别是2012年以后，积极探索数字化战略，先后和多方机构合作，但是成效似乎不够显著。

从传统家族式企业转向数字化组织架构，难度可想而知，与一般零售企业比较，永旺的数字化进程走得慢一些无可厚非；如果与亚马逊、沃尔玛这样的国际行业巨头比较，的确有很大的差距。

2、九州公司在全面推进

从永旺的下属机构披露的信息，似乎可以看出一些数字化的进展状态。比如，永旺九州公司在2021至2025年经营计划中提出，“同时满足CX(客户体验)和EX(员工体验)的DX(数字化转换)”，将数字化（DX）定位为经营战略的核心，透出组织及业务全面数字化的信号。

永旺九州的高级执行董事、DX负责人兼公司转型推进本部长岩下良介绍说，数字化势在必行，在永旺九州分公司，精通数字领域的经营高管成为标杆角色，在全公司推进以现场为起点的数字化运营系统。九州公司在2021年3月，由经营战略本部长兼任数字化业务负责人，2021年9月，将经营战略本部更名为“公司转化推进本部”，除了负责电商及网络超市的数字推进部、负责骨干系统管理的信息系统部之外，还将负责促销的营业企划部与后方的业务推广部门整合，从而形成通过数字化横串的新型组织体制。

岩下良说，目前，店铺运营、营销推广、信息系统等各个领域都在协调推进，根据数据化推进的结果，综合判断运营质量改善的程度，最大限度地尊重顾客及店铺现场的运营建议和设想，提高营销效率。

3、基于DX，兼顾CX和EX

上文提到，同时满足顾客价值（CX）和员工价值（EX），这是什么意思？

2022年7月25日，永旺零售发布基于数字化的员工体验价值（EX）升级转型方案，主要原则是，利用数字化技术自动生成总务行政文件，彻底改造班组业务执行手续，作为提升顾客体验价值（CX）的对应方案，提出员工体验价值（EX）提升方案，根本点是从数字化进程中得到提升和效用转移，与店铺数字化进程紧密结合。

这项计划主要包括两部分，一是AI work，可以自动生成班组勤务计划的软件系统，通过手机随时操作，节省员工编制勤务计划的时间，同时和有关部门协同分享确认，可以快速调整店铺团队的岗位人员以及技能训练等勤务，提高作业效率。另一个是MAI board，代替联络笔记及揭示看板等工具，通过数字化终端，内部分享工作信息，临近店铺之间可以交换信息、调剂商品。

具体操作，先是输入每个员工的工作模式，然后根据实际工作期望和每月工作时间，系统自动制定适当的工作计划，同时将每个人的职能进行数据化，快速掌握团队的动态，及时补充人员和调剂技能培训。

按照进度计划，2022年6月，在约60家店铺试用，逐渐普及到全部350个店铺，通过移动终端减少相关纸张使用量约90%，按照12万员工月度工作消耗纸张计算，每月减少10.8万张办公纸。

这项计划的价值不限于此，在追求省力化同时，实现员工不受简单重复作业束缚、探索更有价值的设计和创新愿望，切实提高员工体验价值（EX），另外，通过AI工具制定高精度计划，为顾客提供更好的体验价值。 

2022年3月31日，日本零售行业第一个采用VR系统组织员工培训。通过与第三方合作，引入InstaVR培训系统，OJT教育不仅“知道如何做”，而且“能做到”：在实证实验中，约9成的回答是“对作业步骤的理解加深了”“可以愉快地学习”；共同制作针对多种业务的1000多个培训内容；入职时的引进教育时间减少约40小时（每家店铺/1个月）

收银机业务和接客服务等客户对应、营业场所的创建、防灾与防范等公司多样化业务相对应的1000多种公司原创学习内容，从策划到剧本制作、拍摄等，形成系列化作业系统。

4、APP服务营销逐渐做大

2015年起，永旺在中国的店铺陆续导入手机支付。2017年通过了全新的CRM系统，升级服务营销机制。2019年4月成立永旺数字科技有限公司（简称DMC），承接集团整体数字化业务。永旺APP 于2019年12月正式上线，率先在深圳市场投入使用，于2020年5月在全国范围的永旺综合超市上线。2021年1月15日正式推出“海外购”业务，顾客可通过永旺APP“海外购”页面直接购买海外商品，为此特意推出2021年1月15日至 2月5日期间“2021年货节- 海外购开门红”促销活动。可见，在中国市场的数字化进程有板有眼，比较扎实。

2020年9月10日开始，在永旺东久留米店等180个店首先尝试无接触领取服务，包括服务台自主领取、储物柜领取、乘车领取3种，5月开始逐渐扩大。顾客在网店浏览下单以后，可以预约取货时间，尤其是距离较远需要开车的顾客，在乘车状态可以从专属窗口领取购买的商品，方便顾客、也方便员工，符合简洁、自主的新的生活愿望，提高店铺运营效率。

2020年10月6日，永旺零售开始实体店数字化融合实证试验，目标是提高顾客体验价值（CX），试验店铺选择东京都江东区的永旺风格有明花园店，开辟全面数字化服务的实证检验。随着疫情隔离限制，非面对面、非接触的服务需求快速展开，需要利用数字技术提供隔离服务，包括在店铺外、在停车场等地方领取在网上超市订购的商品。顾客用手机扫描商品并在专用收银工具结账，从而提供愉快便利的购物体验，店铺方面利用数字标签和AI拍摄窗口，提供可视化购买服务，创造了新的顾客接触点。

实证重点包括，通过数字化货架的“视频渠道”，检验商品和促销联动的效果，调整从二维码到商品的管理方法，逐步向网店转移；验证顾客在专用收银窗口结账后，网络后台系统的复核安全性，储备顾客下一次购物的推荐备选品；用相机和AI技术，监测顾客身份信息，预备分析客流量和顾客行走动线，也可以在顾客购买烟酒类等限制性商品时提示风险，减少工作人员接待工作量。 

2020年11月，在2020中国全零售大会期间，永旺社长吉田昭夫以视频形式进行了分享，他特别提出中期战略重点，认为“应对数字化是第一要务”。可见他代表的集团高层是切实看到了数字化的紧迫性，而且也在不同维度加快推进。

2022年3月1日开始，永旺推出通过“居家永旺网络超市”预订JAL机上套餐服务，在外出和旅行的机会减少的情况下，从JAL机内专供菜单选择热点套餐，并提供配送到家服务，让消费者可以在家中感受到“不一样的空中旅行体验”，同时也在很大程度解决消费者因为居家隔离，饮食储备单调或者库存不足的问题，通过网络超市预约，每月预约送达一次，通过230个店铺分区域负责配送。

2022年10月18日，神奈川県横浜市天王町店完成改造重张开业，该店在2020年因为设备陈旧停业改造。经营规模为42个租户，一个主力店超市，作为数字化旗舰店特色主要体现在主力店超市，看点有三，一是实现员工部分工作数字化，解放劳动力；二是首次推出网络购物专用柜台，包括探索智能化购物车的试验；三是以家庭层为主要目标。既然标注为数字化旗舰店，那么这个店的数字化动态，可以代表永旺零售的数字化最新进程。

三、目标清楚、继续扎实推进

1、三个维度目标清楚

永旺株式会社执行役副社长、永旺（中国）投资有限公司董事长，数字化高级行政官朱菁女士曾经做过数字化专题分享。结合前文观察分析，概括起来看，永旺数字化应用可以分为C端、B端、P端三个维度，在顾客端主要是构建“永旺到家”，以APP和小程序为主，提升流量，构建全渠道体验；在内部企业端主要是建立云办公系统，优化内部总务管理效率；在渠道合作端，主要是打造数字化供应链生态，提升整体供应效率。三个维度中，最容易见效、也是必须做好的是顾客端，优化顾客接触点、积累底层数据，才有说服力、才可能撬动后台组织层面变革。

2、组织变革对话难度大

从永旺数字化的艰苦“牛步”，可以看出数字化的阻碍很大，一是来自顾客的信任和接受，在网购渗透率精细化、细分形象化的当下消费时代，利用什么附加价值抓住顾客认知和情感，这始终是第一道难题。二是来自企业中高层的运营阻力，指标关注点不同、惯性运营的手段不同，在利用数字化效率改变组织岗位功能价值的过程中，势必有一部分人会失去既有优势。三是大企业中团块风气和小圈子文化不可避免，成员心理安全和对话分享信赖，会直接影响彼此合作效率，如何打消说出不同观点而不被打压排挤，并能够得到创新信任，是一个非常难捅破的结界。所以，永旺的数字化难度，有大企业病的问题，也有行政官僚化的问题。

有日本数字化行业专家讨论指出，日本企业总体上对数字化不积极，近三年来数字化有所进步，不是本身认知进步，主要是疫情推动的结果。

好在，永旺找到了一个积极的思路，在深圳、杭州等地建立独立团队，将传统IT维护、数字化新技术、运营推广三个板块协同推进，在中国门店获得成功经验以后，转移植入到日本市场店铺。从一个地区到全体，在应用过程中逐渐修正、纠偏，让集团的管理人员看到可行的效果，传播到全球其他区域，形成持续扎实推进的格局。

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