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来源/Indigo9 Digital 

作者/Tricia McKinnon

编译/邱景业

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细数美国零售业过往十年起起伏伏，一元店表现强劲，风光无两；当前，全美一元店门店数较之麦当劳与星巴克的门店总量还有余。 

达乐（Dollar General）为美国一元店开创者，其2022年销售额增长率达10.6%，同年亦实现了其连续第33年同门店销售额增长，该纪录连沃尔玛都望其项背。至于门店扩张，达乐则计划于今年新设1050家新店，同领域另一巨头美元树（Dollar Tree）也有望于今年开设多达650家门店。

一元店是如何于经济动荡时期突出重围，从而实现盈利？以下五个关键因素值得借鉴。

一、选址、选址、选址，重要的事情说三遍。

一元店通常会将门店设址于人均收入低的地区、农村城镇，或人口不足两万人的社区中。为拓宽成功渠道，一元店还会“另辟蹊径”，将门店开设于鲜有商超踏足之区域。例如，达乐偏好于在15至20英里范围内无超市或大型零售商之农村地区开设门店，其75%门店均位于中小城镇中，且于美国南部各州分布最广。

一地区越是“食品荒漠”，则越受一元店青睐。在该类地区，中小商超或以沃尔玛为代表的大型连锁超市几近无处可寻，但消费者依然有购买平价家用品及食品的需求。积年累月，一元店这一选址策略令其于食品杂货行业获得了更大的份额。截至2018年，达乐及美元树共创造了240亿美元之食品杂货销售额，几乎超越了高端有机超市全食(Whole Foods)150亿美元之销售额。 

图源：Bloomberg

同时，一元店此特殊的开店策略并非无人置喙。谈及该点，佐治亚州迪卡尔布县县长称：“通过数据观测，我们得知，一元店增长模式最为成功的地区与肥胖、高血压发病率最高的地区是直接对应的”。

二、别出心裁的定价策略

也许有人会质疑，一元店是否采用了精明的定价之道？或者对消费者存在误导行为？事实上，一元店所售商品并非都是最便宜的。关键出在，其商品采用的是非规范包装，消费者就产生了错觉：乍看上去，一元店商品售价低廉，但实际上其单价反而比沃尔玛、塔吉特这类大型综合超市单价高出一截。

此外，许多一元店的商品售价实际上都远超“1美元”，比如在达乐，单项商品最高价为20美元。正因为消费者希望尽可能节省开支，“1美元”，这一直白而又强烈营销方式就正中了其下怀。毫无疑问，在故事的开端，正是“1美元”之形象将顾客吸引入内，顾客才开始精打细算，考虑如何将手中的钱花到位。

放眼全美同款商品，达乐拥有较低的绝对价格，但其包装尺寸比其他商超小，以此提高单件商品的价格。例如，达乐出售的鸡胸肉单价较其最低价同行高出52%，但其会通过小包装外表来迷惑消费者，从而掩盖“更高价格”的本质。换句话说，达乐通常“以少赚多”。实际上，消费者常在不知情的状况下，以全食超市之价格购买一元店的商品。 

借此策略，达乐得以实现远高于行业平均水平的毛利润，而这往往是以牺牲顾客利益为代价来实现的。晨星研究公司（Morningstar Research）在其近期一份分析报告中提出：“达乐公司借小包装来满足顾客对于绝对价格的需求，从而为零售商及制造商带来更高的利润”。

同时，也正因由于包装小，顾客在选购过程中容易冲动消费，无意中就为零售商带来了更多营收。

一元店之所以能以出售低价之非标准尺寸产品，其中一个原因在于其拥有自有品牌，另外，他们也能通过从其他零售商购买库存和非品牌的商品来维持低价。

三、另辟蹊径，谢绝电子商务

尽管电子商务是时下潮流，但对于零售商来说，提供电子商务服务成本极高；一旦消费者开始选择电子商务购物，其购物成本就必须有人为之承担。以沃尔玛提供的购物服务为例，消费者支付的送货费就完全无法与其取货、包装及派送成本相持平。据凯捷研究院(Capgemin Institute)一项研究发现，平均而言，零售商只会向顾客收取运费之80%费用。

因此，只有顾客订单中利润足够抵消物流成本之际，电子商务才会对零售商更为有利。对于一元店而言，本身利润率已极低，额外的利润空间也就不复存在。拿零售巨头乔氏超市(Trader Joe’s)举例，其商品售价均高于一元店水平，即便如此，其于新冠疫情期间也未曾提供电子商务服务。 

图源：The New York Times

乔氏超市副总裁马特·斯隆（Matt Sloan）在其公司播客Inside at Trader Joe中对此解释道：“创建一个在线购物系统或派送配套设施，并提供路边提货服务，及其艰难。需集结大量资源，并耗费好几个月或几年时间来计划、构建，再得以实施；与其建立一个电子商务系统将员工逐一淘汰，我们更注重员工关怀，在过去几十年中，我们将相应资源投资在了员工自身身上”。相较之下，达乐与美元树之电子商务业务规模都较小，他们更倾向于吸引客户来门店中购物。

四、自产自销，发展自有品牌

成功的零售商深知自有品牌之强大力量，持有自有品牌会让零售商具有不可替代性。若消费者想选购Costco自有品牌Kirkland Signature，就只能在其门店买到。

2008-2009年经济衰退后，自经济复苏伊始，塔吉特(Target)就面临了一轮新危机，顾客认为该零售商廉价时尚之优势名存实亡。2017年，塔吉特首席执行官布莱恩·康奈尔(Brian Cornell)宣布了一项宏图大略加以转型，自有品牌的推出则在该战略中占据了关键成分。

此后，塔吉特推出了20多个全新自有品牌。旗下儿童服装品牌Cat&Jack在问世一年内迅速跻身热门品牌，为塔吉特带来了20亿美元销售额。康奈尔指出：“我们知道消费者手中的选择很多，同时我们也知道我们手中的王牌产品有哪些；那些产品自竞争激烈而充满活力的零售市场中脱颖而出，自有其热销的道理”。

自有品牌不仅有助于零售商独树一帜，还有助于其掌控利润率，零售商提供低价与保有利润两不误。达乐旗下最为成功的自有品牌Clover Valley就曾于2019年突破了10亿美元之销售额。

达乐首席执行官杰夫·欧文(Jeff Owen)指：“在消耗品领域，不论是依据美元绝对值计算还是渗透率计算，本公司自有品牌在去年第四季度都属盈利最高之板块”。2023年，达乐自有品牌销售额已占总销售额之20%以上，并且该公司也计划于今年在各个部门增加自有品牌产品，包括糖果与零食、易腐食品、宠物食品及非处方保健产品。

五、少即是多，购物体验极简化

在加拿大，有一家超市连锁商名为No Frills（无饰），而此店的购物体验也名副其实：极简、无饰。在No Frills，购物车与购物袋设计水准都不尽人意，但却不免费提供；而在折扣零售商ALDI，购物车与购物袋同样也是付费服务。乍看上去，购物体验过于简化似乎有悖于常理，难道消费者不想要这些花哨之物吗？客户体验时尚化难道行不通？事实却出乎意料，不同于其设计水准此般简陋，该类型商店的业绩着实让人眼前一亮。 

图源：NO FRILLS

一元店及类似ALDI的零售商有多种方式压缩销售成本。比如用储物箱将花哨的展览柜取而代之、将商品置于用于配送的纸箱中展示，这些商超还省去了大部分门店人力。与此同时，顾客就必须得多花点时间找到目标货物。但一元店的顾客群体显然并不介意零售商的此类行为。

达乐大部分门店都是租赁得来，此举有利于有效降低成本。其中不乏一些开发商专门为连锁店而建造的门店，开发商自行承担了建设成本。同时，相比沃尔玛17.8万平方英尺的平均店面面积，达乐店面极小，平均面积为7400平方英尺，且装潢也极为简单：几个金属货架、条形照明灯与低成本标牌足矣。正因为如此，达乐安装成本较业界均值要低得多。

图源：WSJ

为进一步降低成本，一元店门店之人员配置数量也维持在最低限度。如上文所述，此类门店规模较小，管理层面不用兴师动众，两三名员工即为常规配置。例如美元树，其门店面积一般为8000至12000平方英尺。美国公共利益科学中心(Center for Science in the Public Interest)之政策助理称：“一元店能通过微薄利润实现盈利，原因包括但不限于通过雇佣少数员工来管理货道储存，以及限制店内冷链储存量（为保证农产品等生鲜食品品质），从而维持较低的运营成本”。

由此可见，这种极简化购物体验实至名归，若消费者只想来去匆匆，进店、选购、结账离开，那该模式就再适合不过了。 

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