6月15日，由联商网主办的2023联商网大会在浙江杭州良渚洲际酒店隆重启幕。本次大会以“从心到心”为主题，是对当下零售发展环境和消费趋势演变下的真切感召和呼应。我们坚信，零售的外部环境和应对变革千变万化，唯有从心到心，才能找到穿越时光的真实有效的解法，从而赢得一份从容、笃定和自信。

在上午的大会上，青海一家亲董事长贾建全带来关于“青海一家亲对大卖场经营模式的变革”演讲。贾建全表示，大卖场业态依旧存在核心竞争力。不过在未来，大卖场的存量要减少，模式要转变，体制要科学。青海一家亲正在通过经营模式的探索、专业人才的引进以及分配制度的完善，不断推进生鲜大卖场的改革。

以下为分享实录(经联商网整理)：

青海一家亲一直在做大卖场，由于涉及的内容比较单一，只做超市，因此在整个行业下行的情况下，还没有遇到特别的困难，只是发展得慢一点。加上原来前身的经历以及与菜市场、超市都有开展合作，对菜市场的烟火气有一定深度的理解。

所以今天要和大家分享一家亲在大卖场领域的思考以及发展，分为四个部分：第一，大卖场的定位与规划；第二，一家亲的改革与探索；第三，“合作商”的利润分成；第四，关于大卖场的一点感悟。

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大卖场的定位与规划

青海一家亲大卖场的面积通常在10000平米以上，也有2000-5000平方的，都以生鲜为主，占比面积为70%左右。一家亲很擅长做生鲜，不过在生鲜超市的定位基础上，一家亲对不同卖场中不同生鲜品类的占比，都有不同的规划。

同时，我们的卖场几乎没有外租区，因为当超市客流减少的时候，外租区的经营很困难，收益远低于自主经营的收益，所以在我们的卖场里外租区基本不是特别重要。

以一家亲的海湖店为例，这家店的面积很大，叫“一家亲生鲜市集”，共14000平方，生鲜占9000平方。其中，生鲜蔬菜水果的净面积占1500平，活鱼海鲜等水产占600平。

我们的定位是生鲜大卖场，并以生鲜市集的概念打造了这个门店，当时同区域有4家知名的全国连锁超市企业，我们的位置并不是最理想的，但是开发商和我们接触了一年之后，一定要让我们入驻。

在海湖店中，大肉经营商户共3家，1家自营，2家联营；熟食共有8家；糕点3家；面点2家；食品百货占比相对较少，不过也有5000平米；一家外租都没有。目前我们对所有供应商都不收取任何费用了，只对商品的品质和价格有所要求。

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一家亲的改革与探索  

传统超市基本上都是自营、经销、联营、租赁。联营模式在未来将会慢慢地弱化，为什么？因为联营商只能与你同富贵，不能与你共患难。

比如，在西宁有一个特别大的全国连锁超市企业，前几年开业的时候效益非常好，其中某个蔬菜水果联营商春节销售的纯利润就可以在西宁买一套房子。但是效益不好的时候，联营商没有钱挣，还要每年支付固定的费用，就会退场。这种情况下，联营商、经销商和企业是博弈的状态，这样合作很累。

生鲜不盈利是一个思维误区，蔬菜水果只能作为引流商品，是由于超市经营不专业造成的。一家亲60%，甚至70%的利润都来自生鲜，正是因为同行的在生鲜方面的经营策略有问题，我们才能得到这样的机会。

不过我们也有不专业的地方，比如说熟食、水产、冷冻冷藏等。高手都在民间，所以我们从社会上、市场上，包括已经和我们合作的供应商们，从他们中去选择人品好的、专业度更强的开展合作，并且充分信任他们，把利润分配做好。

在利润分配上，我们少一点，他们多一点。因为做任何事情不能违背人性，违背人性的事情做不好，也做不下去。如果违背人性，我们可能看似得到很多，但实际上超市却是亏损的。

因此，一家亲提出了新的经营模式——“真合作”：采取利润分成的模式。我们把联营逐步弱化，只保留熟食、面点等，在深加工方面我们不能做到的才做联营；把合作的部分扩大、加强，包括百货、洗化、纸品、速冻食品、水产、大肉等，能够合作的都采取合作形式。

为什么把联营改成合作？因为联营是按照销售扣点，加上各种费用，它的售价一定是高的。线上对百货的冲击那么大，我们无法和线上进行价格竞争。采取合作模式以后，大家把真诚拿出来，我们把各种费用全部免掉，投入装修、设备，加大运营成本，为合作商户提供平台，品牌商展现专业，这样的合作才叫强强联手。

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“合作商”的利润分成

这个比例可以做参考，根据不同门店的经营状况，在保证我们供应商合作利润的前提下，实际比例有所不同。对于新开门店，需要培养和合作商的信任，或者目前的效益不好，合作商的利润占比可能从70%提高到80%、90%，甚至前三个月、半年都是百分之百，这是一种利他思维。

一家亲从联营转为合作以后，发生的变化是什么？在合作品类售价降低了10个点以上的情况下，我们的总利润最少提高了50%，大部分都翻了一倍，60%-70%(的门店)都获得了100%的增长。消费者、门店、品牌商各方都受益，这才叫共赢。

把专业的事情交给专业的人去做，超市企业提供平台，品牌商提供专业。双方坦诚相待，知道对方的底价，甚至主动把厂家年底的返点都算在利润当中，这样的合作关系会更轻松健康。如果企业自己不专业，还不打开格局，也不找专业的合作、不真诚，又没有好的分配体制，就无法激发团队的自觉性、创造性，无法培养出真正专业的人才，这与老板的观念有关。

东来哥4月份到我们这里指导以后，一家亲也进行了从上到下的全面改变，包括向合作商展现我们的关爱、关心、真诚、信任、包含、激励、鼓励、表扬、赞赏、成就等，给合作商提供办公室、办公设备，给他们系统权限，大家共同制定一个对得起消费者的合理售价。

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关于大卖场的一点感悟

我认为大卖场到目前为止，还是有一定核心竞争力。比如胖东来，如果大卖场里的各个品类，能够做到像胖东来的各个品类那么优秀，周边的小业态、专卖店生存的空间能有多大？再比如锅圈，如果各个超市企业的火锅食材品类做得足够好，它怎么会获得发展的机会？市场依旧那么大，只是从大卖场跑到了线上、跑到了小业态、跑到了菜市场。

所以，生鲜大卖场烟火气回归的关键，一定是生鲜品类在卖场中有竞争。我们自营的水果是500平方，蔬菜500平米，联营商同样各占500平方，蔬菜、水果共8家，并且每一个商户都给了固定品类，这个商户只能卖橘子类，那个商户只能卖苹果类，把品类分好，让他们统一与自营品类竞争。

消费者的需求是多元的，有竞争，才有烟火气，才能够满足不同消费者的需求。如果我们的生鲜卖场做得太单一，又没有做精，那顾客怎么能不流失？做不好就要交给专业的人做，但是我不建议联营，建议合作。在合作的同时，我们充分地信任他们，再慢慢培养团队，同一个品类可以有多个合作商做，但是要灵活掌握。

其实，生鲜并不是没有利润，它的利润非常好，当然它不是靠加价，而是靠销量。一家亲的海湖店去年春节一天的销售额达到了635万，其中蔬菜、水果、水产的销售额都达到100万以上。因此，不是大卖场不行了，二是我们的理念和模式太落后了，没有经营好。

大卖场的未来：

我认为，大卖场未来一定会存在，只是存量要减少。大卖场对于物业的条件要求更高了，所有的顾客购物、停车全部免费，购物满多少钱必须免费2个小时或者3个小时，在这样交通便利、停车满足、物业结构合理的情况下，提高卖场的烟火气。

模式要转变，体制要科学。首要考虑的是员工的分配制度，一家亲未来的分配体制：第一，级别；第二，技能；第三，荣耀；同时，到年底拿出利润的50%、60%、70%给大家做分配。

很多人在唱衰大卖场，我们反而在唱兴大卖场，大卖场在未来只是存量要减少，模式要转变，但依然具有做烟火气环境的条件，把大卖场做好了，永远比做小便利店经营起来更加轻松。

我的建议是，大家做好伯乐，提供平台，让专业的人发挥他们的才能；可以把大卖场生鲜的比例一定要提高；把分配体制做好。谢谢大家！