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撰文/沈追

每到节点，停下来总结一下，想一想未来总是很有必要。对从业者来说，该怎样认知时局？友商之事，又有哪些启发？本质之后，该怎样确定行动呢？

2023上半年已入尘埃，从总体上讲，中国经济面临结构性减速和周期性减速并行的大势区，消费市场经历了一个信心“释放→重构→失望→理性”的过程，零售各企业在止跌、求存、求增各个层级上，展开了组织调整、业态升级、场景更迭、运营减调、技术运用等系列动作，从效果来看，面临明显的边际效益下降的挑战。

未来，可能大家都会经历一个长周期的“煎熬”过程，现金流至上，生存仍是第一要务；失速之下，零售行业仍会创新涌现，整合不断；企业，境遇各不相同，但都会发挥动能；选择积极，贴紧用户、关注效率、扎实经营、顺势而为非常重要。

本文将从以下几个章节来回顾上半年宏观局面和零售大势，同时展望下半年以及未来的趋势动作，找到确定性答案：

一、宏观大势阻塞重重，结构调整任重道远

二、人口老龄化、消费分层及结构碎片化值得研究

三、零售业态大平台、多场景零售动作频频，商业价值向效率和效益精进

四、零售品牌内部面临压力，动作频频但需关注边际效益

五、零售从业者需要升级认知，创造新价值

六、我们最终都要选择积极，寻找新效率

七、总结：在边际走低的情况下，在环境、认知和行动的模型下迭代

上篇（第一～三章节）：边际效率走低，下半年零售如何通行这“煎熬”季？(上)

下篇（第四～七章节）：

四、零售品牌内部面临压力，动作频频但需关注边际效益

回到企业，面对大势，不同企业、不同的资源、不同的市场、不同的消费口碑，所要解决的问题差异也非常大，但我们唯一能看清楚一个事实是，基础管理越扎实、口碑越好，经营遭受的冲击就越小，好的口碑，是抗风险最好的保障，管理好现场和服务，应该算是基础的方向吧，这，算不算一种痛的领悟呢？

而压力之下，企业许多经营事实上一直在处理市场与企业、理想与现实、数据与现场等几个矛盾：

（1）大市场与小环境

经历过资本的疯狂、创业的疯狂，今天大家似乎都理性了。据IT桔子数据，2023年上半年，电商零售、本地生活、元宇宙、文娱传媒、体育运动、物流、社交网络、广告营销、企业服务等零售消费相关领域共发生297起（其中：实体零售类企业67起）融资，而2022年同期是622起。而据红餐产业研究院统计，2023上半年，餐饮行业仅有106起投融资，同比减少44起，资本嗅觉最灵，数据是风向标。

但大市场还是有的，虽然资本投资数量减少，但总量依然可观，庞大的人口基数似乎是一切的底气。现实中也确实能感受到很多地方人潮涌动，消费热火朝天，而回到企业的小环境呢，大家又觉得有些难，你说生意不好吧，又不停的有新入场者，无知者无畏？

当下，经营像拳击场的对攻，拼的是耐力，我们相信当前难的阶段一定会过去，只是它会在何时出现拐点，然后企业顺时切入，当前仍是个选择题。

从过往的历史可见，闭店、整合、收购，未来可能也会有更多案例。

（2）经营信心与业绩现实

从能力上看，企业家都有那样的特质：洞察先机、拓展空间，鼓舞人心，带领团队时，总能把理想的业务逻辑和市场机会讲得很好，所以团队都会说相信“相信”的力量。但近年，现实似乎总在打脸，可能究其原因，许多企业其实败给的不是现实，而是败给了不合逻辑的认知延续。所以，在决策要素上，增加深度与补偿过去，有时是个选择题。

（3）成本控制与快速发展

节流、节流还是节流，裁员、人员优化、人效提升、费用管控成了必然选项，服从活下去这个大战略，数据评估、末位淘汰、赛马淘汰，职场中的人只能愿赌服输。

我们无法体察作为老板们的现实压力，形势所迫，可能我们大部分人都会这么做。但，向极致去却需要慎重，层层传递，最后很容易走偏。虽然天塌不下来，但丢了现场，有时丢掉的是根，会导致恶性循环。所以，我们只是想提醒，守住底线和阈值，特别是需要强体验的业务，有时，优化是需要预备一些损耗的。

而对应的，是再发展的问题。2023年上半年，我们看到的多数发展，要么是抖音、拼多多、美团、京东们的；要么是功能类的，比如直播、自有品牌、预制菜；或者是组织职能上的加调；业态上，除去硬折扣这个热话题，少数购物中心会见到扩张，大多数企业应该是偏向保守或收缩。而从生存能力上说，压缩什么，保留什么，发展什么，也还是个选择题。

（4）创新与精益管理

虽然行业相对封顶了模式创新，但对单个企业来说，未做的始终还有很多，像自有品牌、预制菜、硬折扣、会员店、直播、到家、团店等，零基以上就是增量，所以，要创新。但创新也意味着投入和风险，回报值不值需要选择，形势不好的时候，少投点更稳。

所以，还是选择精益管理吧，但精益管理，似乎经常很无趣，成效缓慢。

新，总会令人兴奋；而可能今天，许多零售企业就得选择往精深处去。它不是喊喊口号、做一两次管理运动，而是实实在在地要做价值运营。

这其中很大一部分，是现场管理体系。

稻盛和夫说：答案在现场，现场有神灵！相当多的零售企业高层，每天事务缠身，各种会议、复盘、报告，至基层巡店，要么是指点江山，要么是走马观花，缺乏足够多的积累和沉淀时间。要知道，像员工一样，长时间长期浸泡在现场，与靠经验、直觉判断完全是两种不同的状态。我们不否认高管们的能力素养和洞察力，但这种洞察在现实中是需要执行落地的，高手，很多时候是能够建立一套执行系统，这些，需要功夫。

当前，行业都会报道一些零售品牌好的一面，你好我好，大家相互给面子，其实有时并不利于业界提升；此外，许多企业对问题是“自知的”，对于解决方案甚至非常专精，但也常常会有身陷“局中”的情况，有时越是了解现实，越有可能拘泥于现实。因为有很多问题的解决，需要的不是认知，而是资源，所以很多企业会出现，只有大老板发现了问题、大老板发了话才能搞定一些事情，特别涉及到要花钱和跨部门协调的情况；企业既有所知障、也有深井病，不同企业，除了决策繁简程度差异，表现几乎都很类似。

可能这是个无解的难题，它与各个企业的文化有深刻的关系，我们只是祝愿，性质别过就好。

而最好的尺度，我们觉得始终要回到用户的立场：用户要什么？买卖，有时很简单，我买得舒心，你卖得开心，时间长了，就会形成信誉和口碑，满意的用户多了，就会形成集聚效应和经营优势。所以，对于一些烂店、差店，变好，绝非一朝一夕的事，很多门店生意差，可能最大的问题，是把顾客得罪多了，以致绩效结果跌破了自身运营的保本点。

说现场有神灵，更多是从用户的视角，结合员工的角色，从供需交易一体化的角度，发现问题、诊断问题并提出解决方法，然后把时间放进去，寻求良性的改善。只要执行到位，顾客是会回来的。要真正做现场，不要假做：不要用批判的想法、找茬的想法、高管的姿态，而是要立足于建立一套现场效率系统，结合企业现实，形成企业自身的独特行为宝典；从数据开始，最终回到数据上。

上述矛盾，并不是所有企业都有。我们看到的情况，是大局低迷与局部亮点共存，长期低迷与时段爆发都有，多数艰难与少数明星同场，而企业，也各有自己的段位：

（1）弱者求止跌：数据下跌严重，“稳”成了最大诉求。这样表现的企业，多数是过去失掉了口碑，所以今天的重点，放到基础提升上更加现实，如有能人，大魄力、大资源去撬动系统改革更好。

（2）强者求增长：这是那些基础不错、有抗风险能力的企业，宏观大势对企业有了影响，所以他们需要的，可能是一些引爆点、破局点和附加值。

此外，企业还必须注重信心引导的问题。我们也知道，很多企业做了很多动作，看似相同的决策，但效果不好，有些甚至出现应急失控，传导反应的负面化比较突出。我们始终得认识到，员工、顾客、竞争对手，都是会有灵活反应的有机体，用反应之反应来运筹变革很重要，这是一场打牌局，不是枪斗局。

回到边际效率这个话题，可能任何企业都要保持一种警醒。我们现有的各种资源，很多时候不是因为他没有价值，而是说它在现有的使用场景中，边际效益在降低。所以我们相信，许多企业进行人员和组织调整是对的，因为换人，至少在边际上是有加法的，在业务创新上做动作也是好的，因为新，意味着热情的激发。

而纳入时间尺度，我们依然需要回到价值的底层，企业家认知、组织力、品牌力、企业流程、供应链、资源战略等，这些资源要素都需要夯实。

五、零售从业者需要升级认知，创造新价值

行业不好、企业多变，零售从业者无疑是会压力重重，许多企业的内部氛围是压抑的，但怎么办呢？

我们依然相信，所有人都有选择，要选择积极！要从职场中修炼，并不是说经历侥幸就是修行，而是要立足于升级认知、终身学习，能够从行业、企业、岗位需求的角度，去创造新价值。

当然，许多人要经历流动，也要接受流动，可能流动才是更有边际效应的事情。我们唯一想祝愿的，每个人在自己的岗位上，都能拥有正念，提升自我，创造价值。

当然，零售人都还是企业的一部分，视企业为归属，胖东来呼吁的爱、美好依然值得推崇。企业，是竞速场，也是家、是学校，很多时侯需要正视这种心理氛围的变化。如果总是以资本家、老板的心态，很容易带来合作文化的崩塌。在困难阶段，协作、共度、同理心，可能比严苛、残忍、高压更有边际效应。

六、我们最终都要选择积极，寻找新效率

近期，国家统计局发布了全国居民消费价格涨跌幅、工业生产出厂价格涨跌幅、工业生产者购进价格涨跌幅，数据一经发布，关于中国经济通缩的评价甚嚣尘上。居民偏大额消费的意愿偏弱，但我们依然要有信心，应对经济复苏，我们都需多一点耐心。

许多专家对经济的增速预估在4%~5%之间，因为规模超大、人口多，所以经济腾挪空间就会有，事实上，我们已经有了较强的资源储备和资源调节能力，许多企业是有基础的，民间也会有大量的资本和储蓄，加上中国人的聪明、勤劳、善于学习和创造，我们相信企业家的机动性和创造力：

（1）从供给策略，创新的机会点在于新技术浪潮的出现，比如新能源、数字化、人工智能；资源聚集力是后盾，大平台和小企业可能更有机会；

（2）从需求侧看，创新的机会点在于新市场、新需求的出现，如新消费、大牌平替、海外市场等；洞察力、设计力是两项关键能力；

（3）从供给与需求链接来看，创新的机会点在于新渠道、新供应链和新商业模式的出现；口碑之下，组织力是核心！

所以，未来，寻求新的边际效应，创新性技术、新兴产业、新材料、新工艺、新要素组合仍将会大放异彩：作为基础性的零售业，会经历艰难，但通过精益管理保持基本面，通过创新落实新增量，我们依然充满信心！悲观者正确，乐观者成功，一鲸落，万物生，市场会有自己的调节能力，选择乐观、选择积极、选择行动！我们永远保有希望！

七、总结：在边际走低的情况下，在环境、认知和行动的模型下迭代

总结而来，我们可以有这样的认知：

（1）历史数据蕴含的是一笔旧账，经济大环境与你我都有关，我们建议从边际的角度来定义业务，而不是对错；

（2）行业竞争是一场牌局，也是一面镜子，友商能给予的，除了竞争，还有给养；

（3）看的远一些，做的近一些，认知宽一些，决策窄一些，明天，依然是行动之后才知道；但行动之前多一些规划、调研、预估、预案没有错，从业务怎么死的角度切入行动更好！

（4）破局点可以有，但也要防止破局点变成破坏点，所有我们以为的“突然的成败”，背后都有环环相扣的增强回路，企业这个时候往往更加需要系统修正；

（5）到用户需求中去，最高级的竞争是做好基础，赢得消费者好评，所以未来，赢家通吃仍是大局！

（6）最该做的动作，是重新启动消费者应激，不要理所当然的认为，我们都知道缺乏整体逻辑，零星的行业研究、碎片化的信息会误人子弟！消费者那里得到的，应该有多个锦囊！

（7）静态的市场和动态的市场是相对的，组织力强，什么都是动态市场！如果在变革要素中舍九取一，团队组织是最核心的！但它也是最容易遭受破坏的！

（8）用好组合比用好人强，体制与人灵活结合才是更大的战略体系！普通人改变结果，优秀的人改变原因，顶级优秀的人改变模型！

（9）跟每个人的行为塑造个人一样，企业的决策塑造内部氛围---老板权威，权威崩塌不是坏事，蛮横才是！

（10）节流有上限，它受制于我们的经营水平，而开源没有！开源的企业节流容易，而节流的企业开源难，企业的价值并不仅仅是凝结在上面无差别的劳动，还取决于需求的边际和可替代性！

（11）战略，很多时候不是选择做什么，而是选择不做什么！战略方向只有与组织、与资源禀赋结合才有对错之分，自由品牌、预制菜、直播、大模型这些方向无谓对错，但到每个企业内部就会有生死之别！

（12）对于个人来说，真实世界有无法预测的不确定性，风险的可积累性，但我们也要相信，把当下做到极致，美好自然发生，但前提是在最有边际的地方！

最后，我们还是想说，我们说的一切，可能都是错的！应对这个需要耐心、发展缓慢，回报率低的“熬慢”季，每个行业、每个企业、每个人，只有在自己的“环境→认知→行动”模型之下才最重要，边际效率日下，但我们依然选择投入、选择精细、选择积极、选择有所作为，“昨夜斗回北，今朝岁起东”，2023年下半年过后，愿零售企业们都能：“田家占气候，共说此年丰”！