来源/联商专栏

撰文/无名

图源/大众点评

上辑谈完商品力，本辑再来聊聊“服务力”。商业核心无外乎商品力与服务力，此即“根、种”，其余一切不过是由此根、种生发出的枝、叶、花、果，无此则其余一切无意义与价值。但若论及最根本的存在，实质其实还是商品，若无商品、服务谁去？营销谁去？所以当下诸多同仁强调“回归商品”，实则意识到了本质，尤其在经济下行、消费以降级为主的大趋势下，护住根本、就是护住“火种”，就是“留得青山在”。

如今生产力极大提升，物质极大丰富，供愈发大于求，仅靠“商品”已不足以保身，所以又衍生出“服务”这一要点，故而形成如今的“商品力+服务力-双轮驱动的商业模型”，对此各位应有一清晰的认识。

今天让我们借由曾经的青岛麦凯乐，看看日式体系的服务模型是怎样的？要点在哪？与国内体系又有何差异？

一、何谓“服务”？

“服务”的定义是什么？百度百科给出的定义如下：

服务是一个汉语词汇，意思是指履行职务，为他人做事，并使他人从中受益的一种有偿或无偿的活动，不以实物形式而以提供劳动的形式满足他人某种特殊需要；也指任职。 

私以为这定义较准确，指出了核心——“使他人从中受益”。

当下诸多问题其实皆源于对定义的模糊不清亦或千人千面，各行各业忙着造词或重新定义，殊不知这或许是一种策略，即将水搅浑、然后“浑水摸鱼”；可戏谑的是：绝大多数人却将此种浑水摸鱼的行径当成一种无私的分享，结果走上了错误的道路，可笑不？最大的问题与危险不是躺平，而是在错误的方向上拼命努力，躺平最多停滞不前、不进则退，但若是在错误方向上拼命努力，那么结果是距离失败、倒闭、满盘皆输越来越近，危害更大。

所以诸多前霸主的败亡其实都是被“忽悠瘸的”，不是它们不努力，而是在错误的方向上过于努力。

说回服务，服务的核心即“让被服务者受益”，因此准确找到服务者的受益点才是重中之重，准确即刚刚好，过与不及都是错的。就好比最早推出“免费短信（微信前身）”的那家公司，方向无误，但就因为过于领先时代了，结果亦是折戟沉沙、竹篮打水一场空，故而成功的企业其实皆是准确地抓住了当时的痛点。

比如那时的青岛麦凯乐：时值精品百货初兴，消费者刚走上品牌认知之路不久，需求主要集中于品牌+优质商品方面，对于服务的意识与需求初生，故而只要做到体系化服务标准即能“超预期”。这是当时时代背景所致，而若置换到如今则远远不够、甚至落后了，所以“与时俱进”很重要，过去成功的只代表过去，与当下是否成功无关。

因此，当年的青岛麦凯乐在服务方面做对了什么？答：标准化服务体系并坚决执行。而在那时，又将之与让消费者最为直接受益的商品折扣力度相结合，自然如虎添翼，战无不胜、攻无不克。所以，搞明白了其背后的体系及要点，即洞悉了日式体系的服务精髓。

二、青岛麦凯乐的服务方法论

闲话不讲，私以为重点在以下四方面：

·标准化体系。即一切方面皆配有明确、可量化的标准化体系，基本做到全面有法可依，且由于明确标准+可量化基本杜绝了“可操作空间”，加之用人适当，最终形成了良性生态。

·选人：那时的店员选择标准是极为严谨、明确的，包括年龄、身高、外在形象、谈吐气质等各方面均有可量化标准，品牌说了不算，须项目通过才可以。由于日式体系极为严谨，故而项目负责人员会严格按照相关标准执行，如此则保证店员素质的相对统一、高标；且通过面试还不行，还须再通过笔试，若笔试不合格也会毫不犹豫淘汰。故而那时品牌为青岛麦凯乐选派店员都会优中选优，店员也会更加珍惜这一机会，如此则形成了良性循环，整体基本面越来越好。

你也许会说——那是因为项目区位好、业绩好，所以有那个话语权。其实不然，该项目养店超过4年，且由于之前三易其手、谁干谁死的“光辉历史”，起初对品牌并没啥话语权可言，加之又是大商在青岛的第一家店，也并无“大树可依”，故而完全是靠项目人员的坚定才形成了如此局面。如若当初大家找借口松松口、标准执行多点弹性，其实很容易，但就会陷入恶性循环，重蹈“团灭”覆辙。

这其实也给了我们三点启示——

（1）标准是人制定的，也是人树立起来的，所以毁坏的也只会是人；

（2）标准并非受条件所限（如起初对品牌根本没有话语权可谈），而是因坚定的信念与贯彻执行而树立；

（3）当标准被坚定贯彻之时，即走上坡路阶段；反之，即走下坡路。

所以，不妨对照一下过往经历及当下现实，看看是否如此以及当下所在项目究竟是在走什么路，大差不差。

·架构。除了选人有严谨标准化体系之外，为了监督、维护并不断提升服务质量，还特别设立“服务督导部门”，我们将之简称为“CS”，该部门为监督、提升服务质量而设，具有处罚权，可针对店员的不规范行为开“罚单”，并于每周、每月发布统计报表于例会公示，这在无形中给予了卖区、业种莫大压力，因为这些无疑从侧面反映出卖区、业种的管理效能究竟如何，故而促使各方狠抓服务规范，店员整体素质随之不断提升、统一。除此之外，还设有“神秘访客体系”，即由企画、管理部等非前方部门不定时组织“神秘访客”随机体验品牌服务，体验后进行打分，每项都有明确细则与评分标准，这无疑令店员更加“草木皆兵”，毕竟CS人员大家都认识，不免“通风报信”，而“神秘顾客”则防不胜防，又是不定时、随机抽检，谁能知道谁是谁啊？如此只能时刻严阵以待、对任何顾客皆一视同仁。

“神秘访客”不仅提升了服务质量，更对“跑冒滴漏”意义重大，当年不少品牌有私收现金问题，这些是合同中明令禁止的，只是奈何过于隐蔽、缺乏证据，而由于有了“神秘顾客制度”，品牌们不得不极大收敛，虽不能说完全根除，但做到了基本消灭。

而此方面也有两项要点：

（1）选人、用人很重要。回忆发现鼎盛期的CS课人员皆极特别，有点自成一派之感，即该部门人员似乎与其他部门极少“交际”，成员性格也相对统一——较为强势、一板一眼、不近人情。所以实话实说，当时我们都不太喜欢这个部门的人，但后来却恍然大悟：正是因为她们能如此处事，故而维持了“持续高压态势”，使各方不敢有丝毫松懈，除了搞好服务（不被抓到），别无他法，故而整体服务质量与意识才能不断节节攀升。

（2）大领导的重视极为关键。当时的区域总裁整天巡场，不仅看“品”、更看人，比如发现某家品牌店员年龄似乎“超标”，就会马上找相关部门确认，如若发现违规（超龄）即会触发“雷霆之怒”。印象中曾有某家品牌总是招不上合适的人，申请先找略超标的人员暂替，结果大领导丝毫不让，甚至为此做好“调品牌”准备，结果品牌发现确实没有协调空间，最终还是找到了符合要求的人员。说白了，为何找不到？还不是想“省点钱”嘛？

·培训。不仅针对店员设有各类服务培训，且对于新入职大学生等所有人员均会开设专项服务礼仪培训。提到这里不由想起当年决意选择该项目的核心原因，说来好笑：只因其首日培训，培训的是什么？商务礼仪——握手、微笑、鞠躬……记忆最清晰的莫过于如何握手：与男士全握、与女士则只握手指部分以表尊重。仅此一项即让我认定这是一家规范、具国际化气息的企业，因为细节最能显露出本色。

三、日式体系服务模型

综上可得出日式体系的服务模型：

·以法治、不以人治：即通过标准化体系规范服务，而非凭领导者偏好，领导者也是执行者，体系至高无上；

·真正做到了“全面有法可依”：即体系全面、充分、明确、可量化，完全“有法可依”；

·通过合理用人，做到了“违法必究、执法必严”，现在猛然发现那些看似不近人情的CS同仁何其可爱，青岛麦凯乐能有曾经的辉煌与她们的“铁面无私”息息相关。

总结而言：即通过体系真正做到“有法可依、违法必究、执法必严”形成良性循环，最终构成优良生态。

但其实最重要的是什么？体系吗？非也，核心在于“一把手”，要知道这是在最具浓厚“人情文化”的我国，若一把手不重视、甚至“抵触”，体系再全面又有何用？上行下效，一夜变天。所以私以为青岛麦凯乐曾经获得辉煌成就的根本在于日式体系，而关键却是一把手们对于相关体系的坚决拥护、传承与贯彻执行，若非如此，体系甚至会被当成“绊脚石”，因为确实太细了、甚至有些刻板了。

结语

日式体系走的是一条“法治之路”，但执行的却是“人”，其在我国有效的关键在于选人得当，其通过全面的体系及合理的选人、用人确保了服务人员整体素质及服务质量的稳定与持续提升，继而不断强化并提升项目的口碑、消费者粘性与营收，而这些又使项目有了更大的底气去要求品牌做到更好，因为品牌赚到钱了、赚到了越来越多的钱。如此则形成了良性循环、共赢生态，品牌与项目形成合力，何愁项目不兴？