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来源/DCS

编译/松柏

谁控制了物流，谁就控制了零售业，这个时代已经到来。在美国物价飞涨的情况下，行业龙头企业沃尔玛和硬折扣零售商Aldi展开了激烈的“价格战”，竞争对手望尘莫及。

Aldi以低至1美分的价格出售牛奶、鸡蛋等日常必需品，从而赢得了顾客的青睐。另一方面，沃尔玛虽然在部分产品的销售价格上输给了Aldi，但在产品组合的整体实力上却保持着压倒性的优势，例如产品线更细、可供选择的精品系列更多、产品阵容涵盖的用途更广泛。

这两家公司的共同点是，通过创建基于“物流”和“生产力”的系统，即使在低价销售的情况下也能确保营业利润。

沃尔玛的有力武器是其按类别划分的工作系统，从产品采购到使用自有卡车运送到商店，再到商店补货(店内物流)，并且利用数据为每个商店提供强大的产品组合。通过充分利用数据挖掘，如模式识别、人工智能等，进行产品配置并实施单元控制，从而优化每个商店的产品阵容。各店铺的SKU、陈列面和陈列位置各不相同，以至于很难找到一家货架布局相同的店铺。

另一方面，Aldi作为“盒装店”，以生产阶段的物流包装(盒)为基础，通过提高陈列和收银环节的运营效率，并精简产品数量，有效地设计并规范了从送货到店内物流的配送系统。两家公司都相信“掌控物流是零售业成功的关键”，经过多年的努力，他们已经成为全球头部零售商。

那么应该如何控制物流呢？数据的使用对于降低物流成本和采购成本意义非凡。尤其需要检查产品主数据、货架图主数据、自动补货主数据等数据库的结构、数据的准确性以及数据处理的逻辑。随着数字化转型的推进，应从物流角度审视产品管理系统和仓库管理系统(WMS)。

然而，在当前的数字化转型热潮中，许多公司正在进行不必要的投资。高层管理人员应该将此视为自己的重要管理问题，而不是把一切都交给信息系统、产品和物流部门。同样重要的是，检查如何存储销售数据，包括POS数据，以及如何存储库存数据，确认理论库存和实际商店库存是否同步。

一、重视产品构成和分类流程

首先，回顾一下“产品主目录”的内容。产品信息的准确性和详细程度对于快速交付、高效库存管理和供应链透明度至关重要。这些信息包括产品尺寸、物流形式、重量、包装方式等。然而，许多公司没有正确登记这些信息，这意味着在与物流系统连接时，必须重新输入或修改这些信息。为了解决这个问题，有必要明确产品信息登记程序并提高其准确性。与仓库和配送管理系统的顺利协调也不可或缺。

接下来，聚焦对优化产品主登记至关重要的“产品构成和分类流程”。“产品构成”是指设定产品的特征和属性，而“分类”是指确定产品的种类和数量。在这些过程中，需要准确地反映产品主目录中的信息。例如，可以根据产品的尺寸和重量选择合适的包装和运输方式。此外，“货架陈列”也举足轻重，即根据产品需求和库存状况进行产品分类，这与“储位管理”息息相关。储位管理不仅有助于收入管理，还可以提高店内物流的效率。

这里以沃尔玛为例进行说明。在沃尔玛，价格卡显示货架陈列信息(类别代码、固定装置编号、陈列顺序、饰面数量、最大陈列数量)、过道符号和固定装置顺序。这些信息用于销售楼层的储位管理，并显示为“F10-141000-001”。最大库存量(Cap)可以在店内更改，这表明需要将店内工作视为“店内物流”。

此外，沃尔玛还为每个产品设置了“特征”，例如“海滩商店”、“老年人”、“大学附近”、“竞争对手A店附近”等，以每个产品或每家店为基础。 根据这些特征确定产品阵容、陈列SKU、陈列面和陈列位置。因此，如前所述，每个商店的货架陈列、陈列SKU、陈列面都有所不同，以至于“没有两家商店是完全一样的”。相同。这表明货架陈列和库存管理是作为数据来使用的。

因此，产品分类和储位管理是简化商店运营和管理利润的重要元素。尤其是在大型零售商店中，优化这些流程直接关系到商店的成败。

二、只需改变订单频率即可显著降低物流成本

优化物流的关键是自动补货系统(BARS，也称为基本自动补货系统)。这类系统可实现商店和企业的库存管理和补货自动化。该系统有助于维持适当的库存水平，减少商店的工作量。系统选择诸多，但最简单的是“卖一买一”的系统。还有一种称为“MAX法”的系统，折扣店的使用频率较高。根据每个公司的特点和产品类型进行优化很重要。

注：MAX法，又称作“min-max方式”，这是一种预先设定库存上限和最低库存数量的方式。当库存数量低于最低值时，系统会自动下达订单，数量为“库存上限-当前数量”。这种方式适用于不需要大量库存且不能一次性销售的材料或商品。

管理自动补货逻辑（公式）和参数是改善物流的关键点，对于优化供应链至关重要。该系统可以实现更高效的库存管理，降低库存过多和缺货的风险，提高补货频率，并减少卡车数量。从而在整个供应链的节约成本。

这种逻辑不仅应用于门店补货，还能提高整个物流系统的效率。为了实现高度精确的库存控制，“实时库存”、供应商侧库存管理(VMI)和供应商驱动的中心库存管理(CRP)非常重要。从长远来看，在制造和销售之间使用协同式供应链库存管理(CPFR)，在制造商、批发商和零售商之间共享销售数据、库存数据和需求预测数据，以提高整个行业的生产率。

食品超市的加工食品在少数地方的库存为10天，平均为20天。但订货频率较高，如每日订购、每周订购3次。按照简单的计算，应该是10天一次或者20天一次下单，但为什么事实并非如此呢？

这是由于订货公式和货架陈列存在问题造成的。事实上，很少有企业真正实施“单位控制”(库存与销售数量成正比)。谈到物流问题，关键是如何持有库存、如何移动库存以及如何保持较低的成本结构。但实际上，执着于一些与本质相去甚远的方面，比如对“局部优化和配送=赚取中心使用费”的痴迷，才是食品零售行业生产率低下的原因。

注：零售商或批发商经营物流中心、配送中心等，商品提供方(如制造商、批发商等)需要支付给销售方中心使用费。通过向中心交付商品，供应商无需将商品配送到销售方的店铺或办事处，因此销售方会将相应的物流成本以中心费的形式要求供应商支付。

写在最后

许多公司依赖物流专家和顾问，但仅靠这一点很难最大限度地提高生产力。为了改善物流流程，首先必须优化产品主目录，详细管理每个产品的信息。此外，对订货单位的精确管理可以防止订单过多或不足，从而节约成本。通过引入自动补货系统，可以在库存达到所需水平时自动补充库存，并通过优化订单时间来提高物流效率。

作为物流改革的第一步，企业应首先检查自己的产品主目录，检查货架陈列的制作程序和修改或废除的方法，并测试和实施自动补货系统算法和订货公式。通过这些检查推动物流改革，是物流改革的第一步。