3月26日，由联商网主办的2024中国超市周在河南许昌许都大剧院举行。

第二届中国超市周延续“美好之路”为主题和2023中国超市周精彩的主体模式，即保持“1+X”的会议矩阵，通过一场主论坛(中国超市总裁峰会)+数场分论坛+两场专题高级研修班+两场主题展览，构建中国超市周的完整会议系统，打造零售行业名企领航、专业护航、强效互动的线下沉浸式学习交流体验，真正做到为零售行业的真知分享、美美与共做出贡献。

在3月30日的《中国超市人力资源发展论坛》上，远大商业集团人才发展负责人孙佳红带来精彩演讲。

孙佳红指出，远大商业一直坚持人才是远大最核心的资产这一人才理念，严把进门关，通过外引和内培，再加上激励模式，统筹人才培养一盘棋管理，逐渐形成了今天从人才配套服务、人才评价、人才识别、人才培养和组织氛围这几个维度下综合、全方位去提升企业人才具备对于外界不断变化，风险应对能力的人才发展氛围。

远大商业集团人才发展负责人孙佳红

以下是孙佳红演讲全文（经联商网编辑）：

各位同仁，大家下午好。今天我和大家共同谈一谈，在巴尼时代下，远大商业是如何组建自己人才森林的。

远大商业集团是具备独有商业逻辑和经营模式为一体的商业运营平台。以25年百货发展经验为基础，有序推进城市商业综合体、区域品质生活中心、城市奥莱项目拓展，打造城际间多形态商业项目组合。目前，远大商业集团除了哈尔滨一城两店之外，远大购物中心海口店、成都店也分别于2016年和2020年开业，长春店于2023年启幕。济南、贵阳、昆明等项目目前也在规划筹备中，我们的项目覆盖华南、西南、华北以及东北地区。全新的商业版图正在逐步的确立，也正是因为我们不断扩张的商业版图，所以远大商业集团一直在不断的思考，在人才发展领域我们如何去做得更好。

提到巴尼时代，不知道大家是否对这个词有些陌生，但是我相信大家对另外一个词一定不陌生，那就是乌卡时代，而巴尼时代相较于乌卡时代来讲，会有更多组织的不确定性，而组织的不确定性会带来员工对于组织氛围的焦虑和不安感。

而这几年不断发展的行业变化，我们也能够发现其实很多事件、很多案例已经很难用传统思维模式、思维逻辑去解释，带来更多的非线性和不可理解，因此，我们总结巴尼时代下的一个很明显的特征，那就是不确定性。那么在这样的不确定性之下，对我们的企业人才管理会有怎样影响呢？下面我们就来共同探讨一下。

首先我们先来看一下整体行业面临的挑战，从中国连锁企业人才管理报告可以看出，其实目前基层人才的缺口一直都是非常大的。同时我们对于运营线管理人才能力要求也是非常高的，因为我们的运营管理人才，不论是在管理能力上、业务能力上，还是战略视角上，都是要有非常综合的能力要求。

我们现在很多企业在运营线管理人才体系方面，相对来说会比较薄弱。同时在企业快速发展的加持下，就会导致我们运营线管理人才在没有很系统的培养跟储备的情况之下，就去担任了很重要的管理角色，这也导致我们运营线管理人才梯队是非常薄弱的，也缺乏有效的人才管理机制。

另一方面就是随着业务不断升级和创新，对于人才供给的要求就很高，因为我们要不断快速的去提供合适的人才。所以在组织设计和配套机制上，目前也存在着很不完善的问题。最后一方面，不断升级的组织环境跟氛围，对于我们人才服务体系的要求是什么呢？就是我们要能快速的对我们的组织氛围要求去做出一定反应，所以落后的人才服务体系是很难能够支撑人才供应和人才决策效能提升的。

说完整个行业，再来看一下我们的企业。不断的变化和不稳定性对于我们来讲，有一点是编制会出现逐渐精简的情况，那么编制精简对于人效就会有很高的要求。刚刚其实有的嘉宾也提到了，我们现在需要更全能型的人才，更综合型的人才，编制的精简就要求我们人员效能有一定的提升。同时不断拓店的需求，对于人才补位也就要求更高，要求我们对于人才补位能够更精准、更快速、更及时。另外就是我们在应对行业的不断创新，也要求我们对创新型人才是有很高要求的。

最后还有关于人才引进和外界环境的变化，人才引进难对于我们内部人才培养也逐渐提出了更高需求，同时外界环境的动荡要求我们对于内部人才的保稳也是非常重要的。所以总结下来，在外界环境挑战，内部人才供给储备不足的情况之下，迫使我们远大商业不得不去寻找一条自己的人才培养之道。

远大商业一直坚持人才是远大最核心的资产，这一人才理念，严把进门关，我们通过外引和内培，再加上激励模式，统筹人才培养一盘棋管理，逐渐形成了今天从人才配套服务、人才评价、人才识别、人才培养和组织氛围这几个维度下，能够综合、全方位去提升企业人才对于外界不断的变化及风险应对能力的人才发展氛围。

在整个发展体系思路确定之后，人才就是我们的制胜因素了。

我们基于对公司战略和岗位实际要求，按照一四六要求进行人才管理。什么是一四六呢？首先一就是一个文化牵引，四就是制定了四项人才管理政策，包括我们干部行为准则、选拔模式、培养的思路、计划，人才发展路径。六就是指建立六类岗位素质模型，清晰知道什么样是远大人才，我们真正需要的是什么样的人。

远大商业集团人才发展目前围绕配套机制、人才评价中心、梯队人才孵化和综合型人才孵化，以及整个人才组织氛围去开展。我们希望能够从服务体系、评估、孵化和生态环境全方位提升企业人才的风险应对能力。

首先看一下人才配套服务机制，在远大，我们要求人力工作者是一个专业化服务平台，这个专业化服务平台要求我们在标准上非常统一，上下一致。同时我们的人力工作者要具备一定的业务视角，所有策略政策要合规合法，要做到资源共享。

标准统一，人力资源部从招聘、培训以及福利各个方面共制定了39条人力制度。这个制度并不完全是对于员工的规范和限制，每年也会对制度进行一轮更新，目的就是为了更精准、及时、准确的为工作提供一定指引，要求对于所有动作能够有迹可循、有理可依。

业务视角，在远大所有人力工作者每一年都要到一线业务部门去进行轮岗。这个轮岗可以去一周，也可以去半个月，甚至于说可以去半年，要求大家一定能够去一线业务部门去发现问题，真真正正解决大家的问题。不论是超市营运部、采购，还是一些美食餐厅后厨，还有保卫等，都有人力工作者。

我印象特别深就是我们在去做今年轮岗计划的时候，我看到我们的一个人力小女孩，她的轮岗部门写的是保卫，我开玩笑的说你去保卫到底能去做什么呢？我还有一些担心你的安全嘞，但是她说其实我就是想真正去看一下我们的一线部门，在我们平时日常工作当中到底有哪些需求，以及这个岗位我们到底是需要什么样的人才能够把这个岗位做好。所以她的这一番话其实也说服了我，也更坚定了我们为很多员工安排到一线岗位上去实践、实习的信心。

再说一下策略合规，在远大其实每一年都有一个很重要的工作就是审计，我们会成立自己的合规审计小组，对于我们下属的各个门店、各个业务单元进行所有动作的合规、所有政策的风险性评判。所以我们是要求所有人事政策，所有人力动作都是在合规、合法、可控的范围内去执行的。

最后是关于资源共享。其实资源共享我觉得并不难，但是怎么能够把资源共享做好就很难了，我们要求所有人力工作者都要有很强的解决问题能力、综合作战能力。所以我们要求所有人力工作者，不管是在哪个城市、哪个板块，我们都会定期去进行信息共享、行业资讯分享、专业能力分享。其实就要求人力工作者不断去进行交流，企业内部交流也好、外部交流也好，我们的目的就是为了通过大家不同的做法去碰撞出不同的思路，能够让我们的人力，我们的服务平台更加与时俱进，更加创新。

再来说一下人才评估中心，我们会通过专业测评工具去判断我们的人员到底是什么样的，有哪些优势和弱势，会更多的去从他在岗位上的实际表现，他跟岗位的匹配程度去评判这个人是不是远大真真正正需要的人才。我们望能够去用一个更有温度、更有人情味的这种评判机制去识别远大的人才。所以我们是从盘点和任职管理、业务轮岗这几个方面去进行人才评估。同时我们会把所有的评估数据、评估结果去记录在远大的人才档案里。

每年我们在开年就会开展今年的人才盘点，基于整个公司战略以及对于人才需求去拟定当年人才盘点对象。我们通过专业测评工具去对人才进行识别，同时这种测评工具、测评结果也会对员工有一个更好的指引，让员工知道自己的优势、短板，更好的让我们为员工提供更好的发展建议和学习方向。

在人才任职评估这一块，我们是这样做的。在人员担任很重要的工作角色之前和担任工作中，以及他的任职之后，我们会分别进行很严格的人才评鉴，判断这个人员是不是真正符合这个岗位，在他任职过程中，我们会通过直接上级导师制，以及人力不断关注，以及周围他的同事们上级下级交流，来判断这个人员到底在任职过程中是不是真正匹配这个岗位以及是合适的。在任职后会要求人员进行很细致的业绩复盘，去反思自己在这个过程当中的一些收获跟成长，也同时会给予一定的发展建议，最终去评判在这个岗位是不是真正符合岗位要求。

远大其实一直坚持在干中练，事上磨的人才评估理念，我们相信其实岗位实战才能够让人才评鉴更客观，更加有据可依。

在远大每年每月都会有各种各样的轮岗任职的交流学习，目的就是为了让我们的人员能够在不同的岗位上去发现自己真正适合哪个岗位，以及去培养他不同岗位的综合素质和能力。

刚才也提到了，我们会把所有在人才评估方面，以及这个人才在加入公司之后发展的每个环节、每个事件都会详细记录到我们的人才档案中。现在也会逐步去把人才档案做的更标签化，更数字化的去管理，让员工也能够更好的有一个认知和发展，知道自己加入远大后的成长跟进步。

再来说一下人才孵化培养方面，其实人才孵化培养方面我们会比较关注是不是每一个阶层的人员都能够有合理的培养机制，让大家能够得到合适的学习机会。我们会根据公司文化和公司整体规划、战略、导向，分别对于不同员工进行不同的培养政策，让每一层的梯队都会有合适的继任者。

针对一般员工，我们会开展新锐班和远YOUNG生，目的其实就是为了让新加入远大的人员能够快速融入远大，能够达到文化适配。

针对主管员工开展的是致远计划骁锐班，目的是希望能够提升在主管层级人员的业务能力，更多的从业务视角给员工进行一定的辅导跟支持。

针对经理层级，我们开展的是致远计划精锐班培养，目的是能够储备出关键继任人才，我们会在这一梯队的人才投入更多精力，也会让这一梯队人才在发展过程当中更加受到重视。针对高层管理者，也会制定更合适的高层人才培养计划。

由于时间限制，我今天只会跟大家详细去分享刚才提到的关于继任人才培养的做法。

我们在设计精锐班时候，是围绕着公司战略来思考的，远大的战略都是短期和长期相结合的，根据我们的五年战略规划以及文化导向去设计培养班的整个思路。我们会将目光重点放在能力和协作、品行这几个方面，通过这几个方面的评测，来进行人才评估，选拔出合适的项目学习成员，在课程设计方面，会通过管理课程、行动学习和实践指导来综合的去为我们的学员制定更详尽的学习路径。我们更多是从实战的角度，让我们的员工，就像我们刚才说的，在干中练，事上磨。

在整个课程设计之前，我们也会通过详尽的测评来去提前摸排学员具有哪些优势和短板，来给他制定更行之有效的学习课程计划。

在培训项目运营方面，我们其实是抛弃了传统的一课一结式的学习模式，把整个项目作为一个商业项目一样再去做，我们会把整个项目分成四个阶段，首先是开篇启动阶段，开篇启动阶段涵盖的会比较多，包括前期学员评估，课程设计等。在开篇启动这个阶段，更多的是会通过文化去让学员感受到他们在这个岗位、在这个角色上的重要性。也会给我们的学员提供更多机会去和公司高管有更多接触跟交流，同时也会再度进行公司文化课程，以及公司榜样力量宣传解读。让学员能够在文化上更加融入公司，更加适配公司。

在第二篇学习阶段，会更多把目光着眼于学习方面，会给大家制定一些业务能力课程、管理课程和提高战略视角课程，目的就是为了让大家能够提高自己的综合学习能力和大家业务精进能力。

第三篇更多的是着眼于大家实战，我们会真真切切的拿出来一个实际商业项目，让大家去做经营者，统筹整个项目发展。

最后验收阶段，我们会让学员对于他们的商业运营项目去做一个复盘，我们会请到专业讲师、专业咨询者以及公司高管，对于们整体结果去进行验收和建议。

最后我们总结了一下精锐班的一些优势，就是在课程和项目运营方面，我们会给员工更多归属感，会让员工意识到自己在这个角色上的重要性，同时我们还会在运营的过程中加强大家仪式感，让大家更多的觉得我们是一个团体，是这个企业的主人。同时我们还会不断关注培训满意度，在每一次课程、每一次学习后，我们都会去进行满意度访谈和调研，同时将大家意见去融入到我们下一次课程中，不断去优化我们的运营。

在课程设计上，我们希望员工能够通过自己的实际操作、实际运营去发现问题，学习项目要怎样去运营。整个课程设计上会更具有多样性，不仅仅是给大家提升管理能力、战略视角，我们还会通过更多有趣的学习活动，不定期的行业交流或者是业务沙龙来提升大家综合学习能力，和针对一些问题的战略视角。我们会对每一个项目做到项目闭环，保证这个项目完整性实施。

最后再跟大家分享一下，我们这个项目现在的产出，我们目前有74.4%的学员都得到了晋升。其中60%的学员晋升到了经理级以上人员，18.6%的人员晋升到了店总、总监和副总经理岗位。

说完梯队人才孵化，我们再来说一下综合型人才孵化。

其实刚才我们也提到了在巴尼时代下我们最大的特征是什么呢？就是脆弱、敏感、不确定性。在这样的一个不确定性下，我们的人才需要具备怎样的能力呢？有不断创新的意识和能力，有能够持续学习不断让自己变得更优化的能力，有专业钻研的能力以及对于团队的业务管理能力。

远大每年都会有自己的创新项目以及创新训练营。我们希望通过创新项目和创新训练营，能够为员工提供一个创新机会和发展平台，也营造创新氛围。我们会充分鼓励我们的人员，不管你是基层，哪怕你是我们的保洁或者等等，都可以提出在你的岗位上，你觉得哪些项目是可以优化跟创新的，通过我们的立项，通过我们不断去修正再去实施。如果你的项目最后得到了实施并加以推广，我们会把你的项目去作为整个商业集团的一个点子项目去分享，同时给予一定的政策激励。

我们还有关于学历提升和专家资格认证等一些政策激励，目的就是希望员工能够不断去精进、提升自己的能力，完成行业不断变化的背景下对于素质能力的要求。还有我们会通过自己的匠心榜样挖掘和文化宣贯，来营造全员成为匠心者的氛围。我们希望我们的员工对内是我们企业的建设者，对外能够成为行业的领军者。

最后通过业务赋能项目，精准识人，高效匹配业务项目来提升整个管理团队的综合素质的能力，为员工提供一个更好的发展环境跟空间。

再来看一下人才组织氛围，要更精准、更敏捷、更及时的为学员提供学习机会。远大会通过线上E平台的学习模式去满足员工随时随地的学习需求。自选式的学习方式、学习模式，也为员工提供了更多学习机会和资源。

另外在课程资源和讲师资源方面，远大发展已经有25年之余，发展过程当中我们沉淀下来了很多优秀组织案例，所以通过组织经验萃取和课程资源开发，将25年沉淀下来的优秀经验隐性知识逐渐去显性化，更有效去传承企业文化和知识以及技能。

另外就是关于员工满意度方面，其实影响员工满意度的因素有很多，像可能大家会经常提到跟上下级沟通模式、培训，员工的福利等，这些都是影响员工满意度的因素。但是员工满意度其实也是组织健康度的侧面体现，远大每年会非常关注员工满意度，我们会通过各种形式去进行员工满意度的调查调研，同时会加强员工提的建议整改，目的就是为我们的员工提供更好、更便捷、更轻松、更愉悦的工作氛围。希望能够更好地倾听员工心声，通过员工视角去剖析我们在管理上是不是有哪些问题，同时也关注员工的工作体验，来改善组织活力。

远大还设立了远大说说，在远大各个办公区、各个门店随处都可见。也就是说员工可以随时随地通过远大说说的这个平台去提出对于公司运营、公司发展、公司管理方面建议。我们会有人员定期去进行远大说说信息跟资源整合，对于相关的一些建议会及时去进行反馈跟整改。目的也是为了更好的去从一线，从员工的角度去发现在组织氛围方面有哪些是需要改善跟优化的。

“功以才成，业以才兴”，其实在巴尼时代这种不确定性之下，人才管理工作者也更应该去思考我们角色的意义，要更好的去从员工的角度，从公司的角度去思考，我们到底是为什么要做人才管理、人才发展，要怎样去做？怎么样能够把人才管理，人才发展做得更好，更合适，更适应公司发展，也让员工能够更幸福、更快乐的在企业去工作跟生活。