中国入世各路资本分食图书零售市场

　　经济参考报 香港惠扬控股（０２３１）集团行政总裁黄兆基日前在港表示，短期内惠扬控股将斥资２至３亿元开拓内地图书销售物流网络。鉴于惠扬控股和北京市新华书店在北京图书大厦网上平台ｗｗｗ．ｂｊｂｂ．ｃｏｍ业务上已有的良好合作，业内人士纷纷猜测，惠扬控股有可能通过内地新华书店已有的渠道开拓其内地图书销售网络。 　　２００１年１１月，号称全国最大的图书连锁店--旌旗席殊书屋有限公司宣布，旌旗席殊已与总部设在香港的天卷控股有限公司合并为天卷席殊控股有限公司。因为天卷控股的大股东包括英特尔等公司，使得此次书业合并具有了国际资本介入的背景。 　　中国加入ＷＴＯ后，４００亿元的图书市场引得各路资本纷纷杀入。当然，他们图谋的远不止是零售利润，而是要最终进入出版环节。 　　惠扬控股：建立一个从图书出版、批发到零售的完整业务体系 　　香港惠扬控股集团有限公司资讯发展部刘怀宇经理在京接受采访时证实了该集团行政总裁黄兆基的讲话，今年年底前，惠扬控股公司计划将全面展开这２亿多元资金覆盖的从实体书店到图书物流系统的所有项目。 　　成立于２０００年７月的新华汇扬网络技术有限公司是香港惠扬控股在内地图书市场走出的第一步。它由持股５１％的北京市新华书店和持股４９％的惠扬控股共同投资组建。网上图书销售量近２０００万册，是目前全国唯一一家不亏损的网上书店。与北京市新华书店合作的过程中，在中国图书市场上富有销售经验的新华书店的人才给新华汇扬带来了实实在在的赢利，也给惠扬控股留下了深刻的印象。 　　惠扬控股集团执行总裁黄兆基承认，惠扬为转型高科技已交了９０００万元的学费。他认为，中国加入世贸之后，各地出版的图书一定会争相翻译成中文译本，然后在中国各地销售。有感于这一现实的商机，他们准备扩大与新华书店的的网上销售网络，而且未来在内地开展的其他业务仍然希望和新华书店合作。鉴于新华书店是内地最大的图书销售中心，惠扬更愿意借助现有的平台迅速扩大市场份额。 　　在北京率先建立图书连锁销售店和图书物流公司是惠扬控股近期打算迈出的第二步。正在筹划中的图书连锁销售店店名已经确定为"新华智青（ＣｈｉｎａＩＱ）"，图书连锁销售店设计稿也已经完成。目前，惠扬控股正在新加坡等地的华人社区中物色有图书销售经验的连锁店管理公司，新华智青连锁书店的经营管理工作将由这些管理公司负责。未来新华智青图书连锁店的基本模式是由新华智青公司管理，由惠扬控股公司和新华书店、民营书店等控股组成。 　　今年年初，首批３家１５００平方米的新华智青连锁书店将在北京海淀区、朝阳区、亚运村新兴住宅区落成。预计全年将在北京建成８家新华智青连锁书店，店址将主要集中在发展中的商业区。每家书店销售量预计将达每月３００至５００万码洋。 　　在惠扬积极筹建新华智青连锁店业务的同时，惠扬在北京设立现代化图书物流公司的计划也初具眉目。惠扬已经在北京顺义机场边买了５０亩地用于建图书仓库，预计仓储量为４万多平方米。 　　今年年初惠扬控股将在香港成立一家图书传播公司，通过这家公司，惠扬控股将开展图书版权的引进业务，而新书策划业务也将在明年下半年展开。惠扬控股的终极目标是"建立一套完整的图书解决方案"，换言之，就是建立一个从图书出版、批发到零售的完整业务操作体系。 　　天卷＋席殊：融入洋资本的中国本土连锁 　　目前已经出任天卷席殊公司董事长的席殊证实，旌旗席殊与总部设在香港的天卷控股合并后，席殊的持股量已超过英特尔，成为新公司中最大的个人持股股东。不言而喻，席殊拥有的４００家图书连锁店无疑是使席殊获得这一成功合并的决定因素。但与此同时，天卷要在国内图书销售市场上取得一席之地的决心之大也略见一斑。 　　成立于１９９５年１２月的北京席殊书屋有限公司，１９９６年６月在北京车公庄开设了第一家席殊书屋，１９９９年７月全面启动特许经营计划，到去年年底，席殊拥有的连锁书店规模超过了４００家。但目前，席殊总部的毛利只有６％多一点，这与一个成熟销售网络应达到的毛利２０％相去甚远。所以，向上游供货商要利润，或参与出版业务减少发行成本，也就成为促成旌旗席殊和天卷控股合并的一大原因。北京天卷信息公司作为天卷控股在国内的子公司之一，是业界颇具实力的发行商，具备每年７０至８０本新书的策划能力，在成功实施电子中盘目标后，从去年起北京天卷转向传统图书批销业务。天卷、席殊的合并，从某种意义上可以说是中盘商和零售商的结盟。这种联盟无论是对席殊解决上游供货商折扣问题还是对天卷解决批销最终销售渠道问题都将带来良好的结果。 　　席殊并不讳言天卷控股的国际背景和畅通的融资渠道是吸引其进行这次合并的又一原因，除英特尔公司持有天卷控股２５％的股份外，公司还有些股东拥有几亿元的资金规模。席殊满怀信心地表示，２００２年，席殊连锁书店发展到６００家不成问题。鉴于目前制约席殊连锁书店业务发展的又一瓶颈是落后的物流能力，席殊表示，合并后带来的投资能够使得仓储、配送及有效采购等物流环节得到大大的改善。 　　新华书店：不再闲庭信步 　　对新华书店来说，他们"外患" 的压力似乎并不十分紧迫。 　　根据统计，１９３７年就成立，拥有６５年历史的新华书店依然占有国内７０％的图书市场份额。而这其中最可以让新华书店旱涝保收的一块利润就是教材市场。在中国出版业每年大约４００亿元的图书市场中，教材就大约占到了２５０亿元。按照现行的政策规定，教材主要都是通过新华书店系统来发行，他们占到了整个教材市场的９０％以上。这一点一直为民营书商们所诟病，但又的确是新华书店赖以在市场上赢得优势的"定海神针"，这也就是他们"任凭风吹浪打，胜似闲庭信步"的根本原因了。 　　新华书店拥有的不仅仅是一块金字招牌，而且它真正占据了不少风水宝地，北京的西单图书大厦和王府井书店就是最好的例证。由于新华书店的特殊历史地位，他们的店铺通常设在繁华的商业街区，而且物业都是政府无偿划拨，不需要承担租金的压力，每每收获的都是真金白银。此外，新华书店系统也因为有着相对比较完善的配送系统和批发渠道，各省的新华书店依然保留了对市、县、乡的三级批发网络，使他们在市场上占有天然的优势，更不用提他们和出版社之间长期建立起的感情联系。此外，政策上对其他资本的准入门槛也为新华书店建立起了一道天然的屏障。 　　读者本位意识薄弱还只是一个方面，技术手段的落后也限制了新华书店的服务意识。现在新华书店仍沿用目录征订图书的方式，经过编印、邮寄、收发等环节，目录下发和反馈的周期大约为两个月，这在网络时代简直让人难以容忍。 　　然而加入ＷＴＯ，书业自下而上的整合已是所有人看得见的一个趋势，人为的政策在开放潮流的长驱直入下，必将表现出不合时宜及其脆弱的一面。其实，人们已经看到了政策松动的迹象。按照现行的政策，在新闻出版领域，发行集团可以在本集团控股的前提下吸收国有和非国有资本，包括境外资本。这就意味着在出版行业的零售终端已经打开了开放的口子。信息时代带来的不仅仅是技术的飞跃，更重要的是资本借助技术的力量有了更大的话语权。网络的发展会给流通的中间商带来重大的危机，而二渠道也将成为国外资本热衷扶持的对象，民营书店与资本的结合势所难免。事实上，许多民间资本和境外资金早就通过电子商务模式突破了原有的政策壁垒。 　　新华书店总店已经感受到了市场的压力。它在最高峰的时候，一年的图书批销额曾达到１７亿元，在以往政策的支持下，他们拥有"京版图书"（即北京地区出版社出版的图书）的全部经销权，其他省份的新华书店都要通过总店再对这些图书做分销。然而，在政策松动后，各省的新华书店都纷纷绕开总店的环节，自己直接和出版社接洽，总店的批销额已经下降到现在的１０亿元左右。 　　按照字面上的理解，人们通常会认为新华书店总店与各地的新华书店存在着某种上下级的隶属关系和分销上的级次，然而这也不过是枉担了虚名。在现有体制中，各地书店均隶属于当地政府，总店和下面的书店只有业务和感情上的联系，并以社团法人的形式组建新华书店联合会或者协会，除此之外，总店对全国１２０００多家新华书店并没有人财物和发行上的任何约束。用他们自己的话说，我们只是业务上的竞争伙伴。 　　２０００年初，新华书店总店和民营上市企业诚成文化及其关联企业，三家投资３０００万元组建了新华音像租赁公司，总店投了１０５０万元，以３５％的比例相对控股。其基本思路是计划用３至５年时间在全国建立３０００家新华音像连锁店，他们试图以类似７－１１便利店的形式在北京先建１００家，以社区为起点推进，但推进的效果差强人意。 　　各省市新华书店的联合重组也在政府的推动下逐步启动。按照管理部门的要求，各省市的新华书店在逐步实现区域内的连锁经营后，跨区域的连锁集团也将向前推进。 　　北京市新华书店已经成立超过５０年，所属发行网点遍布１０个城区、近郊区。北京外文书店也有４０多年的历史，它的外文图书、音像制品及图书进出口业务，在北京地区有着举足轻重的作用。两店联合重组的北京新华外文书店股份有限公司于１９９８年８月１８日正式对外挂牌。双方母体整体合并，成立了北京新华外文图书集团。 　　集团下属的北京图书大厦目前经营品种已达１５万种，成为全国乃至亚洲最大的图书零售企业。然而，行政性的重组并不一定能够实现资源的优化，新华书店与外文书店的联姻维持了仅仅两年，就因为内部矛盾重重而破裂，内部的人员的频繁更迭也令外界惊讶。看来，如果重组不是来自于市场的压力和企业自身的冲动，只能是功败垂成。 　　中国政府承诺加入ＷＴＯ后１年，允许外商设立合营公司，从事书报杂志、药品、农药、农膜、化肥和成品油以外所有进出口和国产品的零售业务，５年内逐步取消以上商品的经营限制。开放的节奏已经越来越快，图书市场已经群狼环伺，任谁也不能再躺在政策的避风港里闲庭信步。 　　零距离探察经管类杂志市场 　　本报记者卢思宇 目前，期刊市场上存在着一类不是所谓的财经、股市，也不是所谓的产经，而是定位于企业经理人群的经营管理类杂志。《经理人》、《当代经理人》、《世界经理人文摘》等都在其中。他们用自身的市场定位和经营理念在这一相对细分的杂志市场中拓展着生存空间。 精确制导细分市场 　　“读者定位决定着杂志的发展方向。”《当代经理人》杂志经营总监吕传明说道，“媒体市场细分的时代已经到来。准确的定位意味着我们可以更快地占据市场份额。如果让所有的老板来看同样一本经管类的杂志，看完后都说内容好，那是不可能的。由于市场需求不一样，企业的规模也不一样，所面对的环境也不一样。”现在，诸多经营管理杂志都面临着再进一步细分市场的状况，从而使自身能够准确制导已经锁定的读者层面。就和其他产品一样，要清晰界定你所针对的消费群是谁。 　　据了解，这本《当代经理人》杂志是中国唯一定位于成长企业经理人的经营管理杂志。吕传明谈到，通过分析国内的经管类的杂志，我们定位的不是小业主，也不是定位于大企业，而是定位于成长型企业。由于企业是在市场竞争中被认可的，所以目前国内真正意义上的大企业极少，绝大部分应该是在成长过程中的企业。而且，国有企业经过改制后，也应被看作是一个成长中的企业。 我们的定位是那些有一定资产规模，发展到一定阶段，面临着管理提升，正处在成长过程中的企业的高层经理人。因此这本杂志也成为了一本专门为这些人提供融资和盈利策略的经营管理杂志。它强调务实和操作性，注重前瞻性和思辨性。 　　吕传明认为，在选题内容的策划上，编辑部要与自己杂志的目标读者，也就是那些成长型企业的高层经理人们经常交流。给他们发问卷，对每期的文章及选题策划提出意见和看法，以便搞清他们的需求，使杂志与目标读者形成良好的互动关系。 　　《经理人》杂志社主编张玉阁也坦言，《经理人》是致力于满足中国职业经理人的双重自我经营的需求：他们需要持续不断地汲取经营管理的新知识，使自己成为出色的职业经理人；同时又非常希望拥有丰富多彩、独具风格的个人生活。张玉阁谈到，《经理人》的核心读者是２５～４５岁之间的企业中高层职业经理人，即部门主管至总经理。该杂志定位在关注经营管理和个人发展之间，亦即我们重点为经理人提供经营管理知识和智慧，为经理人个人发展提供方案和建议。 据悉，该杂志社正按新的定位调整形式和内容，一旦调整到位，《经理人》将以差异化的特色区别于同类期刊。 　　用广告策略争取客户 　　经过一段时间的运作，业内人士已经意识到，越是规模大、投资大的广告客户越是对媒体要求规范。这类广告主对所要投放广告的杂志的影响力、发行渠道的铺设、受众是否与其目标市场重合以及读者群的购买力是否能与其品牌对接等方面都要进行严格的考察。杂志方只有与其通过不断地沟通媒体自身的市场定位和广告策略，才能得到客户的认可。 　　《当代经理人》在广告客户的划分上针对的是中、高档消费品的知名品牌。 　　吕传明坦言，２０００年的时候《当代经理人》还没有多少广告，但到２００１年上半年就开始大量上广告了。广告慢慢就会有，而且广告还会产生积聚效应。只要广告客户的第一个广告做完后，觉得效果比较好，那么第二个广告就会跟进，便会与客户形成一个良好的沟通。 张玉阁也谈到，《经理人》目前的利润主要是广告，发行的收入与印刷成本大体相抵，发行战略是把发行视为一种投入，占领市场份额，树立品牌形象和影响，然后从广告方面获得受益。 渠道为王 　　现在渠道的问题是很多人都忽视的一个问题。吕传明认为，现在全国性的健全的杂志发行网络还没有建立起来，虽然有一些全国市场经销商，但多数素质太差。经常出现欠账、应收账款都收不回来，最终成了死账，或有的经销商卷款逃走等现象。现在，国内众多媒体做得最弱的是销售渠道。国内的这些渠道做得都不是很科学。邮局是一个大的全国发行网络，但是在体制上还应加大改革力度，彻底改善服务不到位的弱点。而民营企业都是小公司，市场做得还可以，但不专业，服务也不规范。 　　吕传明谈到，一些外资在渠道建设上，已经很规范。作为一个杂志经销商，他会把所经销的刊物分门别类，负责配送，并且定期为所销售的杂志作出市场销售的统计与分析，将这一数据提供给该杂志社，作为杂志社调整经营决策的参考。而现在国内的发行渠道就缺乏这样几家规范性的有规模的公司。 　　在不远的将来，无论内资还是外资谁掌握了这一环节，谁就会同时掌控一大批走零售渠道的媒体，垄断了渠道就等于垄断了市场。目前，国内一些企业正在进入这一领域，一般都是先从某一区域发行入手，将其做透，在转入其他区域。业内人士认为对于外资来说，除了人力成本的风险外，没什么可使其在中国市场有所顾虑的，一旦时机成熟，外资将会迅速整合国内期刊的销售渠道。 目前，经营管理类杂志的市场并没有处于繁荣阶段，还没有最权威、最有影响力的杂志，这使市场的发展空间受到很大制约。并且，同类杂志之间的差异花特点还不太明显，有较多雷同，还处于较低层次的竞争。