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撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

2022年冬日里，回望一年百货店历程，可谓“万山青翠几点红、几人伫立寒风中”。

从一季度的乐观恢复到二季度的谨慎观望，再到下半年、特别是中秋节以后的“破鼓乱捶”，一些地方中小店铺真的扛不住了，能够维持运营、甚至保持平稳发展的，都是自主性非凡的英雄。所以，2022年的百货店业绩不重要了，人平安、更重要。

那么明年、今后3年怎么办？笔者斗胆提出以下6个课题。

1、尊重自主：挖掘组织活力、提高自主性

这是触及到组织生命力的课题。自主性，是自己做出决定的程度。提高自主的原则是在决策和核心组织层面向内追求自省自律、向外追求自觉自立。包括店铺及集团决策者两个层级，要恢复信心、加强自转、提高“四力”，即战略决策自觉力，运营策划专业力，担当风险的果敢力，渠道创新的开拓力。

以图所示，无论个人还是团队，当因为某些因素干预丧失或者部分失去自主性以后，就会面临僵化求稳或者褪行溃散的风险。人们首先想到的是避免褪行溃散，转而求稳求生，甚至丢弃自尊、谋求自保。少数管理者可能会自保成功，但是很多下属会失去工作、生活的活力，甚至失去生命欲望；团队会失去凝聚力，甚至一哄而散。 

所以，疫荒后最切身的结论便是：保持自主性弥足珍贵。

历史反复验证：无论什么原因，当不同程度地失去自主性，便会为个人或团队带来相应的溃散打击；当完全丧失自主性，便会变成无所适从的依附品。假设放在百货店行业场景，这样的个人或者团队经营者，是无法为消费者提供基本服务的，更谈不上为目标会员提供定制化服务。由此推论，百货店铺为顾客提供高层阶个性化服务，是以店铺具备足够的自主运营权为前提。 

如何判断店铺或者企业决策层自主性丧失？ 

起码可以从五方面甄别：一是公司上下独尊一个非专业声音，团队只有随声附和，没有个性建言，而且延续一年以上。二是店铺基本运营的要素，包括开闭门店时间、营业产品调改、产品组合等均无法自主决定，听之任之。三是团队默认持续下滑指标，接受继续下滑动态，麻木不觉。四是团队中业务能者和弱者、忠者和奸者混同一体，贪图攫取资源，无心创造价值。五是决策行为扭曲，想方设法从非正常渠道转移账户数据，填补主业经营亏损空洞。 

组织层面丧失自主性，是企业战略发展的重大风险课题。近十年来的行业实践证明，一些被集团宏大名义整合兼并的企业每况愈下，核心问题就在于组织自主性被剥夺，丧失专业化决策灵魂，所以能否完成重建组织自主性，是一个决定企业能否痊愈发展的必答题。 

2、身心解压：疏导应对客群愿望四法

这是特定时代大考的附加课题。三年来积累的身心压力，在成长期的消费者行为中，部分已经成为惯性定势，会通过消费行为在内的各种社会行为慢慢疏泄出来。

今后一个时期，会形成几个新的消费衡量标尺，一是规避风险损失，不想失去；二是确保最低限度的必要消费；三是寻求放松解脱的消费形式，以负面共情抚慰失衡感受；四是寻求补偿奖励自己的消费形式；五是偶遇附加价值的惊喜高峰体验，心理上获得超值享受。

那么，百货店将如何面对这样的大面积“无厘头”创伤客户群体？

一是关注消费者身心压力转移。通过样本调查、第三方数据监测，厘清目标消费者压力转移特征，确定营销策划目标。这些压力特征包括个人自主性活动损害、家庭亲属情感创伤积累、社会沟通交往及合作关系损害、个人工作岗位价值成长损害等，形成三个心理特点：缺乏对话、缺乏能够依靠的人、缺乏协同帮助关系，行为特征是缺乏活泼微笑、孤独沉默、活动半径大幅度缩小。

要提前策划应急应对方案，避免出现压力传导不畅而形成的质疑、客诉，甚至是争斗和治安应激事件。

二是关注负面失衡价值判断。在正常收入渠道锐减或阻断，情感传递衰减，社会交往萎缩，价值维度成长被限制的社会生态中，人们对于消费支出的价值判断会出现反向扩大的趋势。如下图所示，常态情况下，得到100和失去100，心理感受基本相抵，但是，在失衡情况下，得到100块钱会高兴100分，失去100块钱会沮丧200分。

在生活感受平衡状态下，大家失去价值的时候也会有较多沮丧，但是不会像失衡状态下感受这样显著。这种失衡价值判断的心理，表现在消费过程中，会对店铺营销推介方法、媒介话术以及店铺展示、陈列、接待互动反复印证，一旦发现失去价值就会放大负面反应。 

要仔细斟酌营销政策的价值互动平衡，促销传导信息必须准确；在合法合规的前提下，还要充分考虑消费者负面心理的过度反应，尽量不提供不确定的预付服务项目。

三是关注解压经营产品策划创新。作为具有策划引导性体验项目条件的百货店，应关注一个新课题：具备心理疏懈解压功效的专业化场景道具，将迎来大规模需求，要尽快着手策划设计身心解压的经营产品和沉浸性场景，营造与目标客群共情的附加价值项目，可以从情感成长感受、感官触达变化、知觉综合比对、实际操作解压等维度，寻求专业化顾问合作，策划心理、关系专业化项目。 

四是关注既有会员群体消费渠道跳转。要通过现有会员群体的样本访问、代表邀约和小组深层座谈，寻求外部第三方数据资源合作，洞察现有消费群体在长时间的阻断压力之下选择消费渠道、消费价值指标的变化，预判本店铺会员群体消费跳转的动向，有效地建立和策划目标经营产品。

3、追逐高端：高端百货前途光明

这是可以重复选择的战略课题。回望三年蹉跎，百货市场多极化分化愈加严重：综合低端型面临转型解散；专项服务型打造社区温情；数字化时尚型拥抱青春朝阳；奢侈高端型前途金光灿烂。

要充分尊重大陆区域罕见的重奢市场的消费客群。从2015年到2021年，中国内地奢侈品市场规模变化分别为，2015年1130亿、2016年1170亿、2017年1420亿、2018年1700亿、2019年2300亿、2020年3460亿、2021年5210亿元。根据贝恩公司和天猫奢品联合发布数据显示，2020年全球奢侈品销售下降23%，在国际上多数国家和地区大众消费价值观转向简约、自然、可循环的氛围下，中国内陆市场则出现跨越式增长，让全球惊奇。

大众收入锐减，消费降级的认知，适合中低端大众消费群体，不符合高端奢侈消费群体。内陆高端奢侈品市场在2019年同比增幅为11%，2020年增幅为20%，2021年增幅为21%。除了部分奢侈品专卖店以外，主要消费渠道是高端百货店，代表性企业有北京SKP240亿元，同比增长35%，南京德基广场超过200亿元，同比增长28%，北京国贸商城200亿元，同比增长25%，杭州大厦超过100亿元，同比增长25%（以上数据皆为公开报道的各商场2021年销售业绩）。

2022年10月，北京SKP店庆促销头一天，外边车流涌动，客群纷至沓来。一方面是新生代主力客群，自身消费升级推动时尚奢侈品消费；另一方面是与大众客群收入渠道截然不同的高层级世家贵族消费者，消费潜力依然暴涨，显示出巨大的阶级差距，这不能用总体消费升级来解读。

要不要追逐高端奢侈定位，这个课题被很多曾经有机会完成升级的百货企业放弃作答，按照目前趋势发展来看，某些一线城市拥有一定基础的百货店、或者区域型龙头老大百货店，还有机会再次选择。

4、即时零售：全渠道数字化

这是可持续发展的使命性课题。《中国互联网发展报告2021》指出，2022年零售数字化由“渠道构建”和“业务数字化”为主的起步时代，向“数字化业务运营”、“全面提效”的升级时代转变。“数字基建、总部角色、导购角色、关键运营指标”维度成为行动新的升级方向，有识者更加关注私域用户的差异化触达和精细化运营。

2022年11月9日，中国连锁经营协会发布了2022年中国即时零售发展报告显示，2020年至2021年，即时零售年同比增长率基本保持在80%至100%。调研中，业内人士普遍预测未来几年复合增长率将会在50%左右。

笔者曾多次介绍银泰百货的数字化融合节奏，以银泰百货为代表的全渠道百货店，依靠自身数字化技术，实现了传统百货客群的时尚化、年轻化迭代更新，新的数字化会员已经达到3000多万人，在强大的平台技术加持下，已经闯出了一条可行的百货行业数字化经营之路，并且已经打造出了成熟的系统技术工具箱，可以形成商业化产品对外输出，其总体战略步伐，走在亚洲百货店前列。日本一些专业人士在媒体批评百货店为代表的商业数字化迟缓时，往往拿银泰百货的阿里云系统做比较，从第三方时不时地发出中国百货店的国际旗舰号角。

另一个代表企业是天虹集团。一方面具备全链路即时零售和店铺接待零售的功能，从2015年推出天虹APP，2016年推出天虹小程序，发展至今，已经积累近4000万数字化会员，2022前3季度的线上商品销售及数字化服务收入达到42亿元。另一方面天虹又在全力打造“供应链”战略，强化了对全球直采、生鲜基地、自有品牌及3R商品等方面的投入与建设，在30多个国家和地区落地直采网络点，与100多个海外品牌或厂家建立直接采购合作，构建全域、全渠道即时零售和店铺接待零售的网络。

以下图为例，笔者对实际店铺运营的数据比较发现，具有全渠道吸客窗口的店铺，在同一单位时间内的浏览、触达、交易转化次数要高于传统店铺的数倍甚至数十倍，而传统店铺的客单价也无法维持中端百货店铺的基本水准线。在平常状态比较，网络交易或许不是很活跃，结果对比没有如此显著，而在疫情背景下则拉大了彼此的获客与转化差距，显示出没有数字化加持的传统店铺的生命力正在快速流失。

从国内行业数字化前驱节奏看，百货店引入数字化平台工具的黄金期已经过去，整体嫁接的成本代价会涉及到组织决策分权、运营渠道专业化、人力教育专属化等各个方面，整体经济成本和决策惯性阻碍较大。不过，这并不影响运用数字化工具在某些局部形成创新突破，而且由于市场多变、渠道重构不断更新，可选择的项目课题的范围依然非常大。 

5、沉浸社区：北京悦茂购物中心

这是专项服务的民生课题。沉浸社区经营，做社区性百货+购物中心复合化商业体，喊了几年了，也涌现出一些突出的社区商业典范，在此介绍一个标杆性案例。

该项目由北京海淀区东升镇下属的小营股份社运营。项目建筑面积1.8万平米，经营面积1.25万平米，稳定商户铺位46家，是海淀区第一个取消单纯零售业种的百购类新式社区商业服务综合体。三年多来，取得了客流人气、出租率、租金收益持续递增的好成绩，初步成长为海淀区乃至北京市的复合化特色标杆。

该项目定位“社区商业升级+时尚品牌”，将商业运营和社区亲情服务彻底融为一体，遵循北京市15分钟社区服务圈以及海淀区社区e中心社区“8+N”规划原则，重点服务两公里范围内近30万社区居民及新商务客群，确保基础服务，突出差异化、智能化特色。

该项目总经理奚雨对笔者说，关于商业与社区服务一体化，“悦茂”是居民的社交关系客厅、延伸餐厅、休闲课堂。一是与社区居委会对接，共同策划公益便民项目、关怀项目以及商业服务项目；二是与东升科技园合作，策划专属服务项目，为园区近4万从业者提供方便；三是依托“社区文明实践站”的平台，组织多种文化活动，包括月度亲子跳骚市集等，年均举办70余场；四是疫情期间利用微信公众号、微信视频号、抖音、微博账号、朋友圈等媒介，提供网络社区服务。2021年，网络媒体曝光76.7万次，大众点评累计访问量为20余万次，其中7.2万人次转化为到店顾客，导流到店率36%，到店新客占60%，提高了社区人情味儿和商业人气。

不仅仅是“悦茂”，致力于百购业脱胎换骨，深耕社区商业者还大有人在，比如成都R29life+社区生活空间开业，创新运用“社区商业+”理念，设置政务空间、党群空间、便民空间、关爱空间、活动空间五大主题空间，在提供商业服务的同时，融合打造社区公共服务功能。

6、价值传递：高价值转化场

这是业种创新探索课题。曾经，有人企图下手将前途未卜的百货店改造成技术展厅或者专门店商卖加写字楼，而且有的店真的改造了，但是不成功；有的店喊了五六七八年口号了，却没动一锹土。其核心概念是提高价值传递和转化，经营项目组合也有一定倚仗，道理上没有什么问题，为啥没动呢？

先来看美国的新型价值传递性百货店案例。

2017年，美国德克萨斯诞生一个新型百货店，Neighborhood Goods 创始者为马特亚历山大（Matt Alexander）和Mark Masinter。主要特征是展示品牌新商品功能，现场不卖货，因此，员工的角色是解说、引导员。

主要合作对象是谁呢？是聚焦网络运营、缺乏线下落地接待店铺的品牌。

这种新型百货店有什么好处？从“消费者”和“经营者”两方面来解释。 

从消费者角度看，逛这种店铺很自主，展示场景很轻松，没有导购员压迫式追问服务，服务产品提供的是多元化价值，通过品牌产品发布活动和社区访谈活动，可以欣赏借鉴其理念。利用这种新型对话社区，端一杯附属咖啡，在消磨时间的同时，通过应用程序搜索新品牌商品，可以与店员聊天磨牙消遣，添加自己的生活方式趣味，也可以选择确定产品，用在线购买、送货到家服务。产品范围从服装到家居品无所不包，大小不一，而且网络D2C品牌产品都具有良好的时尚性，有众多的吸客点，现场参与的感觉新鲜，不会感到无聊。

从品牌经营者角度看，品牌方不仅可以扩大路径、增加在线销售，还有现场互动渠道展示沟通，增强品牌口碑停留时长。因此，D2C品牌愿意花费一定资金，支持现场营销互动和品牌推广活动，包括展览费用、销售提成、固定展览服务费、专业顾问咨询费等。

从百货店经营角度看，员工是“品牌价值传播大使”，宣讲品牌故事，互动演示产品功能，和顾客面对面聊天，添加网络会员，同步收集顾客行动信息、模拟使用信息，将消费者在现场的评论和体会感受，用录音录像以及行动路线监控分析报告，定期反馈给品牌方，品牌方无需自己开店，就可以进行有效的产品测试营销开发。这样一来，合作双方协同一致，形成价值传递和增值利益共同体。

类似的价值传导经营模式，已经引入日本百货店，并且在丸井等店铺落地开花，也就是说，不卖货，照样可以打造一种新颖的百货店物种。如果想打破僵化的上不上、下不下的局面，将百货店转往去零售、渠道增值价值转移，或许可以借鉴这种新型百货店的理念，共同努力完成这个创新课题。 

三点感受

之一、百货店强调自主性、个性化。没有自主性为前提，店铺或者百货店企业不能对自己的企业运营做主，百货店就谈不上为顾客服务。那些剥夺店铺运营自主性的集团企业决策者，应由此反思。

之二、2022年以后，百货店将加速分化。相当部分中低端百货店将溃散消失，那些自主选择多元化发展的店铺，将在自己的优势维度上，自觉发展，迎来希望的春天。

之三、市场契约化，是百货店发展的天然牧场。1930年代，中国百货店发展不逊色于日本一线百货店，根本在市场契约化。历史风云诡谲，如今，百货店发展更需要市场契约化为保障。张维迎认为，没有任何时候，比现在更需要捍卫市场经济。