柒和伊为何选择出售崇光·西武百货店？
出品/联商翻译中心
来源/《贩卖革新杂志》
作者/榎本博之
编译/文心木意
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泡沫经济崩溃后，百货店行业持续面临不可遏止的衰退局面。新冠疫情导致人们的行动受限及购物消费克制，这对百货店来说更是雪上加霜。百货店鼎盛时期的1991年，业绩达到9兆7000亿日元，然而受疫情的影响，到2020年跌至4兆2000亿日元，是鼎盛时期的一半以下。2022年虽然有所反弹，销售额有恢复的倾向，但是严峻的形势依然没有改变。
另一方面，业界内部也出现了两极分化。伊势丹新宿店2023年3月财年（至2023年3月）的销售额预计超过疫情之前创下的历史最高纪录2019年3月财年，在整个零售业界引起了热烈探讨。其主要原因是采取了吸引年轻富裕阶层顾客的措施，以及店面与外销部门的合作发挥了作用。但是像该店这样的盛况是极少数。
此前主导业界重组之一的崇光·西武百货，母公司柒和伊控股已宣布将其出售。为什么柒和伊控股会选择此时做出出售的决定呢？
译者注：2月西武被美国投资基金峰堡投资集团(Fortress Investment Group)收购预定。淀桥控股（日本电器集团公司）正在探讨在西武池袋总店等主要店铺内开设淀桥分店。
一、铃木会长期待很高的崇光和西武百货店事业
原本西武百货店在2003年成为Millennium Retailing旗下的事业部公司，与崇光合并经营，实现百货店业界重组的契机。崇光和西武百货店都因泡沫经济时期的积极扩大战略导致经营状况恶化，崇光破产，西武实施内部整顿，两家公司为了重建而进行了经营合并。之后，于2006年加入柒和伊控股旗下（2009年成立崇光·西武）。
回顾当时的情况，对于柒和伊控股来说，百货店业务是集团业务必要的一部分。柒和伊控股已经开展了作为百货店业态的Robinson，不过，最多也只开至4家店铺，与伊藤洋华堂、7-11等主要业态的相乘效果（协同效应）几乎看不出来。
柒和伊控股通过收购和成立崇光·西武，不仅是为了提高集团内的协同效应，同时还期待此举也能在今后已构想的具体化的全渠道零售中发挥重要作用。即使是现在柒和伊控股官网首页内还留有《“对话”革新的视点》，是当时与柒和伊控股会长兼CEO铃木敏文先生的访谈报道，铃木先生提到:“如果从在顾客的整个购物消费中占有多少份额的角度来考虑的话，如同我们集团一样，拥有便利店、超市、百货店、专卖店等多种业态，将越来越有意义。”
在全渠道零售方面，考虑到不只是便利店和超市，也包括有百货店，将会极大地提高便利性，可以看出柒和伊控股原本期待崇光·西武能发挥重要作用。
但不难想象，收购后的形势并不如预期。2007和2008年，百货店业界都在进行重组。大丸与松坂屋HD、三越与伊势丹都分别合并经营，阪急百货店与阪神百货店也在这一时期合并。
二、协同效应发挥失败，营业利润连续两年出现赤字
2009年，崇光?西武通过含Millennium Retailing在内的三家公司合并成立，首先进行的是开发服装自有品牌并关闭不良店铺。2010年，作为主力店铺的西武池袋店全面改装完毕，而西武有乐町店则关闭，之后改为LUMINE有乐町店并焕然一新。2011年百货店品牌伊藤洋华堂的服装卖场导入，2013年Robinson全部店铺改装成西武模式，柒和伊控股为了发挥整体协同效应进行了各种努力，但并没有得到明显的改善。
2016年，柒和伊控股的CEO铃木敏文宣布退任。那一年崇光·西武与伊藤洋华堂的自有品牌终止合作。2018年，崇光·西武也终止了自身的自有品牌业务。从被纳入旗下之后就开始关店，一直持续到2021年，从纳入旗下之前的28家店到最终只有10家店。期间，柒和伊控股对全渠道零售进行了重新评估，围绕集团的重点战略，不断修正推进内容，不断前行。
看清事情的来龙去脉，面对柒和伊控股原来设想完成的课题，很难说崇光·西武的加入做出了贡献，所以评价重组崇光·西武没有成效也是自然的。
接下来看看收益方面的因素，百货事业对柒和伊控股整体造成的不良影响逐年变大。据有价证券报告书显示，崇光西武进入旗下后，2007年2月财年，柒和伊控股的百货店事业(不仅包括崇光、西武，还包括其他旗下企业)的营业收入为9884亿日元，营业利润为268亿日元。最近2022年3月财年的营业收入为7123亿日元，营业损失为82亿日元。营业收入约减少28%，营业利润出现赤字（亏损）。
从其变化来看，2010年2月财年的营业利润大幅减少，之后虽然有恢复倾向，但从2016年2月财年开始再次减少，2021年2月财年开始出现营业赤字。自从崇光西武加入集团旗下后，营业收入几乎没有超过前期（上一个财年）的情况，当然其中也有由于店铺数的持续减少的原因。
在执行方面没有具体的成效，在经营收入方面也看不到积极的结果，不仅如此，在资本效率性上，其百货事业明显拖了后腿。而资本效率性（是指企业募集的钱是否被有效使用、是否能提高事业的收益，带来的利润率是多少)是股票市场中受到特别关注重视的。
三、重新审视全渠道零售战略，剥离非核心事业
该战略在柒和伊控股发表的中期经营计划中体现得很清楚。最新的中期经营计划是2021年7月发表的“2021-2025年度”经营计划，如果验证这个内容的话，就能看到柒和伊控股做出出售崇光西武的决定的原委。首先回顾前中期经营计划，营业利润(4500亿日元)和ROE(净资产收益率，10%)的数值目标均未达标。
在以下各项目的成果和课题中，列举的5个项目中有三个项目对百货店事业产生了影响，这三个项目是“从房地产再开发视角出发，GMS(综合商超)·百货店的重生”，“全渠道零售战略的重新评估”，“从管理应用的角度重新审视业务领域” 。在推进项目“从房地产再开发视角出发，GMS·百货店的重生”中，虽然在大型店中进行结构改革的店铺取得了一定的成果，但是被指出存在“结构改革的进一步加速·横向扩张”等问题，即使2019年西武所泽店的改装举措是符合项目要求的，但如前文所述，其它店铺关店和撤店的情况却更明显突出，项目推进因此半途而废。
此外，通过课题“重新审视全渠道零售战略”看出，本来崇光·西武被纳入旗下之初所期待的角色是作为百货店渠道，与顾客建立关系的起点，但实际结果发生了巨大改变，故必须重新审视。
根据最后的课题“从管理应用的角度重新审视业务领域”，柒和伊控股暗示了要改变综合流通集团的形态，明确了其主要领域，结果是决定出售经营杂货用品的Francfranc、经营运动用品的OSHMAN’S 以及百货店崇光·西武，剥离不属于主要领域的非核心业务。
四、低增长和低效率，经过结构改革后考虑出售
进一步看看现在的中期经营计划，到2023年为止实现事业结构改革，到2025年为止切实实施增长战略，以此强化竞争力，指出了方向性。集团重点战略分为“海外CVS(便利店)事业战略”、“国内CVS事业战略”、“集团食品战略”、“大型商业据点战略”、“DX(数字化变革)·金融战略”5个部分，且各战略有很大差异。
海外CVS业务战略13张幻灯片(包括封页)，国内CVS业务战略9张幻灯片(同)、食品战略5张幻灯片(同)、大型商业中心战略3张幻灯片(同)、DX·金融战略5张幻灯片(同)，可见大型商业中心战略相关内容最少，与其他战略相比内容也非常精炼，主要就是人员和店铺数量的减少。
此外，在各战略内容之后进行了“业务发展”整合梳理，从成长性和效率性两个维度进行分析，效率性是“根据本公司ROIC*标准”进行评价（见图表*）。
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* ROIC : Return on Invested Capital(资本回报率) ：{纯利润+支付利息x(1-税收)}/{自有资本+有息负债(均为期首与期末的平均数)}。图源：染和伊控股有限公司
然后将增长性和效率性都较低的业务划分为“重点结构改革领域”，最终将“考虑最佳投资者”→“将经营资源转移至重点增长领域”。非常清楚地暗示将出售部分领域的资源。
以上可见，大家一致认为百货店业务本身下降的趋势没有被遏制住，成长性被评价为低。关于效率性，在中期经营计划内的“财务方针·定量目标”中，以图表的形式标出了各事业领域的ROIC（资本回报率），百货店·专卖店在2020年以7.0%的比例处于最低的位置。虽然还列出了2025年的未来展望，但百货店和专卖店依然处于最低的位置。由此，效率性也被评价为低。
在事业资产组合表中，虽然没有具体明示重点结构改革领域，但是整理中期经营计划内显示的信息的话，很明显百货店·专卖店是重点结构改革领域。
这样整理的话，中期经营计划中关于今后的推进项目虽然表示了方向性，但是没有具体化，故不得不划入重点构造改革领域的百货店·专卖店，将其出售已经显而易见了。
虽说如此，原本柒和伊控股以综合流通集团为目标，起因是公司对只靠CVS（便利店）单打独斗的业务构成有危机感，希望通过吸纳百货店和专卖店，实现全渠道零售的形式来提高自身的竞争力。然而并没有如愿。
在当前的中期经营计划中，虽然仍在围绕集团食品战略而努力，但是食品涨价的趋势正在加快，利润减少倾向的企业也在增加，能否按照食品战略计划做出贡献也变得不明晰了。日本国内的CVS（便利店）事业也受到了疫情的影响，店铺战略也会随之调整。
重新审视其主要业务领域，柒和伊控股如何为消费者提供新的体验价值，2024年2月财年的各项举措将会大受关注。
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