出品/联商翻译中心

来源/Forbes

作者/Pamela N. Danziger

编译/邱景业、松柏

过去三十年，全美百货公司行业每况愈下、再衰三竭。自1992至2022年，除折扣百货外，全美百货公司营收总额下跌了62%，从851.53亿美元降至327.23亿美元。过去十年，百货公司的衰落更是按下了加速键，2012年除折扣百货外的营销总额为629.61亿美元，现今更几近腰斩。 

制图：联商翻译中心，数据来源：美国人口普查局

然而，过去三十年，全美零售总额却逆势增长了近两倍。据美国人口普查局(Census Department)调查，全国零售业中无一部门出现颓势。

制图：联商翻译中心，数据来源：美国人口普查局

放眼当前全美仅存之二十家百货公司，家族性地区连锁百货Boscov’s无疑是一朵奇葩，其傲然屹立，向业界展示了如西西弗推巨石般之毅力，抑或如精卫填海般之坚韧。

一、行业中坚，架海金梁

过去十年，行业领军者梅西百货(Macy’s)门店从840家缩减至725家，年营销额从280亿美元降至245亿美元，降幅达13%。科尔百货(Kohl’s)表现稍好，年营销额降幅仅为4%，自193亿美元降至2022年185亿美元，门店数量略有增加，自1146家增至1165家。

狄乐百货(Dillard’s)是一家地区性连锁百货公司，其280家门店主要集中于美国南部。狄乐百货门店数仅为梅西百货之一半，收入约为其四分之一，但其市值却与梅西百货不相上下。《华尔街日报》称该家百货逃出了百货行业集体衰退之“魔咒”。

狄乐百货成功之因素在于其秉持“老牌百货业者”心态，坚持家族经营，而老牌零售业之精气神也在其身上展现地淋漓尽致。

权威咨询机构GlobalData主管尼尔·桑德斯(Neil Saunders)指出：“与时俱进并非狄乐之特色；他们在传统零售技能的优势足以弥补在创新方面的不足，可谓失之东隅，收之桑榆”。

尽管狄乐取得的成功有目共睹，却依然无力扭转百货行业数十年断崖式下降的颓势。从2012年的66亿美元到2022年的68亿美元，狄乐百货的收入在十年间只增长了3%。

图源：Sourcing Journal

至于Boscov’s，则更显弥足珍贵。作为美国最大的家族式百货公司，该公司在百货行业一片哀嚎之际依然能发展壮大，突破销售额10亿美元大关。

目前，Boscov’s旗下49家门店均分布于美国东北地区中部，今秋更将首度进驻西弗吉尼亚州，开设其第50家门店。

二、扬帆起航，初露锋芒

Boscov’s起步于1918年，由俄罗斯移民所罗门·博斯科夫(Solomon Boscov)于美国宾夕法尼亚州雷丁市成立，成立四年来一直向周边农场及社区兜售家居用品。1969年，企业足迹扩展至雷丁市郊，公司管理权移交至博斯科夫的儿子阿尔伯特(Albert)。

乔·贝尔系(Joe Bell)是美国俄州零售企业Cafaro之企业公关总监，他认为：“Boscov’s在门店扩张一事上周密谋划、极其谨慎。”“另外，有三家Boscov’s门店进驻于我们的购物中心，他们的业务在俄州广受好评，当地居民也都普遍接受了他们所售商品的种类和定价”。

三、稳中求进，攀上巅峰

过往，Boscov’s坚持每年新设一家门店的扩张计划，且行之有效。而该情况于2006年发生了转变，该年，阿尔伯特将公司掌控权移交给其侄子肯尼斯·拉金(Kenneth Lakin)，公司采取了超前扩张的政策，迅速开设了十家新店。然而，迫于经济衰退来势汹汹，该公司于2008年申请了破产保护。

临危受命，阿尔伯特重返商场，凭一己之力挽救公司于危难，重新确立稳中求进的扩张路线，大举关停十家新店，并最终于2009年9月撤回公司之破产保护。

期间，为令公司尽快脱离破产保护，阿尔伯特每日工作16小时，最终获取了私人融资与政府资助之贷款。他还亲自参与了公司的破产听证会，然而极少会有商人对此亲力亲为。

2009年，他接受《费城询问报》采访时，含泪告知：“你知道我为什么愿意这样做吗？只要我们还剩一口气，就要全力以赴”。

直至87岁去世前，阿尔伯特一直保持着商业活力与敬业精神。2017年，他将公司交付给了另一位侄子吉姆·博斯科夫(Jim Boscov)。吉姆自幼受阿尔伯特影响，对家族传统耳濡目染，身兼商界巨子与慈善家之身份，并于1974年加入公司。

四、社区关怀，持续作为

如何判断一家企业是否为名副其实的大型企业？衡量标准为其是否对当地地方事业和非营利组织提供支持。

吉姆向笔者提到：“新店开幕前半年间，我们参与了新店所在地所有非营利组织的午餐会，并一一自我介绍。在临近开幕前两天，我们还在门店特设一项慈善预演，顾客不仅可以一览我们的折扣商品，还能享受音乐、美食和余兴活动，另外也可以向慈善机构捐助5美元善款”。

“关键是，我们并非惺惺作态，不是配合双方演一天戏就一拍两散；我们对于社区的关怀是长期性、持续性的”。

去年，吉姆于一份声明中提到：“每年都有3000余家非营利组织参与到我们这一慈善活动中来，年均可筹得100多万美元捐款。今次活动是我们今年最为盛大的推广活动，旨在表彰那些对我们服务社区至关重要的机构，并为其募捐”，“支持本地非营利组织一直都是我们家族团队的核心价值所在；支持社区，我们势在必行”。

图源：Zonta Club of Harrisburg

2021年，Boscov’s就兑现承诺，为其非盈利合作机构提供了价值超过200万美元的购物一卡通。

企业发言人雅各布·斯坦(Jacob Stein)表示，2020年，受新冠疫情影响，大多数线下活动均被取消。但Boscov’s并未停止脚步，他们在当时开创了一个店内与线上相结合的活动模式，继续支援非营利组织。

吉姆在电邮中回复道：“疫情来袭，百年难遇，人们无先例可循，那时，正值非营利机构最需要协助之时。那次活动对于我们的社区合作伙伴来说无异于雪中送炭，我认为，我们为他们打了个漂亮的翻身仗”。次年，该活动又回归到了店内模式，今年依旧在延续。

五、坚守传统，继往开来

除了上述几项策略，Boscov’s还有什么发展良计？传统的零售方式当仁不让，即合理的价格、合适的产品及合规的交付人员。

Boscov’s旗下囊括了多个知名品牌，将个人与家庭需求一网打尽，包括服装、配饰、家居用品、服饰、电器、珠宝和化妆品。

吉姆颇感自豪地说道：“我们的玩具区能保证365天货架满员。其实，哪只有玩具区，我们每个功能区都如此，选择多多。比如咖啡壶，其他商店中至多仅有5至6个品类，而我们的现有品牌则多达18或20种。我们为顾客及其每位家人精心准备好各类品牌产品，任君挑选”。

吉姆每周都会去门店与员工例行碰面，然后把新知识带回公司传授给采购人员，以此来了解每个地方的热销产品。

“我们的定价优惠力度高，借此吸引了广泛的客户群”。Boscov’s会通过发行周日增刊来推广每周性价比之选，也会为现役与退伍军人（需于店内或线上注册）提供高达15%的特别优惠。

另外，吉姆还盛赞了公司采购之高质量工作。他们搜罗到了高质好物，令其得以在门店以实惠价格出售，加上有专业销售人员的配合，消费者购买过程实无后顾之忧。

他还指出，Boscov’s不仅保留了免费分期付款、军人专属折扣等传统服务，同时还开发了最新的便利服务，如线上购物、实体店或路边取货等。Boscov’s还强调了注册服务(Registry)之使用（译者注：美国零售商为消费者提供清单服务。消费者可将未来可能购买之商品列入该清单，零售商或为该清单提供折扣优惠、购买建议、赠送礼物等一系列服务，消费者还可将此清单分享于他人查看），客户可通过店内登记使用该功能，还可通过电脑、平板电脑或智能手机来进行登记，公司提供婚礼注册、婴儿注册、礼物清单、生日、其他场合、化妆品及非营利组织等一系列服务。最后，“无理由退货”也是Boscov’s的宣传手段之一。

六、以人为本，团队至上

吉姆认为“虽然业界已渐渐将客户服务抛诸于脑后，但我们仍牢记于心”。Boscov’s最为看重的是通过公司员工大家庭为客户服务。

每开设一家新店之前，Boscov’s都会抽调一批由150名经验丰富的员工组成的团队，来培训约250名运营门店的新员工。新店开幕前两三周以及开幕后三四周，他们都会合作办公，直至新员工在工作中能独当一面。

吉姆继续说道：“我们认为，公司文化是无法通过一本手册就能教授到位的。多年以来，我们通过与新员工在工作中并肩协作来传授公司文化。这是我们笃信的正确之道”。

不同于华尔街巨鳄，他们常将股东优先权置于客户之前，吉姆对于其家族传统的经营方式甚感自豪。对于吉姆及其团队而言，公司业务应由员工团队全权接管，并通过团队拓展至客户社群。

吉姆最后提到：“我们不唯销售额论成败，而是更热衷为团队吸纳新的人才；人才完备后，销售额上升就是水到渠成的事了。人才方是永续发展的”。

阿尔伯特曾于1976年撰写过一份描述客户忠诚度的备忘录，其中第一章名为《今天，你Boscov了吗？》。直至其于2017年去世后，这份备忘录才由其孙辈公诸于世。

图源：The Philadelphia Inquirer

吉姆回顾其叔叔生平，称其为Boscov’s而生，而公司“以人为本”之原则就是对他叔叔最好的回报。

该公司掌管公关、租赁及维护部门的高级副总裁雅各布·斯坦(Jacob Stein)称，门店内部分品类区域盈利空间有限，但吉姆认为“百货商店品类应有尽有才是最重要的”，他所希望的是，不论一家老小、男女老幼，前来购物时都能寻获到所需商品；同时也不能任由一个购物区域停摆，否则顾客自会另寻他处。

吉姆还说道：“长辈们时常教导我，别老窝在办公室里纸上谈兵，而是要多与客户接触。现阶段，我与门店同事们保持着联系，他们最能反馈顾客心声，我们也就能一天比一天进步一点”。

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