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高管对话:后疫情时代,商品力如何突破?

来源: 联商网 文一 2023-06-15 20:57

6月15日,由联商网主办的2023联商网大会在浙江杭州良渚洲际酒店隆重启幕。

本次大会以“从心到心”为主题,是对当下零售发展环境和消费趋势演变下的真切感召和呼应。我们坚信,零售的外部环境和应对变革千变万化,唯有从心到心,才能找到穿越时光的真实有效的解法,从而赢得一份从容、笃定和自信。

在下午圆桌对话环节,围绕“商业力突破”议题, 联商网供应链服务中心总经理杨小华与苏宁易购快消总裁张奎、天虹超市总经理王涛、奥特乐创始人陈诚、鲜丰水果总经理吴涛、酣客君丰CEO杨帆王涛展开了一场精彩对话。

以下是圆桌对话主要内容(经联商网编辑):

杨小华:目前大环境下,从消费者、商品、供应链到渠道端肯定遇到了一些挑战,各位理解的挑战是什么?做好自己的关键点是什么?

张奎:2013年之前,家乐福中国有过自己的辉煌,许多企业家将家乐福古北店当做自身改革和模仿的样板。家乐福在中国的发展之所以会出现激烈动荡,我认为是没有捕捉到时代的脉搏。

2019年苏宁易购以48亿收购家乐福中国,我们开始逐步进行调整,但是由于三年疫情,导致我们在流动性上出现了较大“软肋”。

去年10月以后,我们基于自身能力对家乐福门店进行改造,在上个月的合作伙伴大会上,我谈到三个关键词:第一,“变”;第二,“应变”;第三,“求变”。所谓“变”是大环境变化之下,家乐福中国留下的“软肋”应该怎样调整。在门店的改造上,家乐福中国要在商品力上做深度挑战,要围绕网红商品、预制商品、自有品牌加大产品调整力度。

王涛:目前面临比较大的挑战,从“人、货、场”三个方面:

“人”:怎样更懂自己的顾客,现在需求变化很快,生活方式也在变化,大家需求更加多元、细分,怎样更懂顾客并且满足他们,这是最大的挑战。

“货”:传统的商超面临品类结构重构,哪些品类要重点发展?哪些要弱化?在一个类别当中,整个商品结构,像网红商品、趋势性商品、健康类商品、更高性价比商品,还是要基于顾客变化进行快速调整。

“场”:大家都在做线上线下一体化,线上增速较好,但是大部分线上利润率很低,要么就是亏损,怎样能够让高速发展的线上业务有比较好的盈利能力?线下依然是客流最主要的场地,生意占比达到七八成,怎样让顾客喜欢到店,以及有比较好的体验,保证有比较高的销售坪效、利润坪效。

破解之道:像大会主题一样要“从心到心”,更好地、发自内心理解消费者,围绕他们做出改变;另外一方面落脚到商品力上。

陈诚:奥特乐是诞生在疫情之中,我自己在这个时候经历了自己职业生涯大的变化,我做过大卖场、做过社区店、做过便利店、做过专门店,现在创立了奥特乐。奥特乐不介绍了,我们现在整体还没有大家遇到的困难,我们上半年老店增长还在60%以上,对于我们来说,整体业绩还算比较好。

吴涛:对于水果、生鲜品类,我觉得核心就是品质,品质是最大的差异化,水果品类能够保证稳定的品质,就达到了差异化,就有生存本领。

这其中,高效的供应链是关键,运营效率是基础,供应链深耕是核心,数字化建设是加速器。水果行业未来的挑战:第一,数字化加速;第二,全球化运营;第三,可持续发展。“数字化加速”可以极大地提升运营效率;“全球化运营”,能够从单纯的贸易形式逐渐转变成营销,最终在全球做本地化运营。我们也要对“可持续发展”做出应变。

杨帆:酣客君丰既年轻,又神秘。 神秘在于,我们原来做的是私域,以连锁、餐饮模式为体现形式,不同于很多传统企业,我们通过酣客酒窖成为终端商,所以很难在传统渠道见到我们的产品。大部分商品如果想要做好私域,最主要的因素是产品力,做私域不需要投入太多广告,而应聚焦产品本身,追求性价比以及保有竞争力。

2013年至2022年,整个中国白酒产量从1700万升降低到720万升,规模以上企业从1700家降低到1200家。但是,2022年之前中国白酒增长是4%,酱酒增长15%。由此可见,大家对健康的白酒以及健康饮酒方式越来越认同。消费者对高品质和高性价比的需求始终不变。

处在变局之中的酣客,除了做好酒窖之外,还需满足差异化消费需求,打造好品牌。

杨小华:接下来问下张奎总,商品力方面最大的阻碍是什么?改变的方向是什么?您感觉全渠道的增长机会是什么?

张奎:现在我们处于转型攻坚阶段,在做“人、货、场”的重构,我们把目标用户锁定在城市中间阶层,为城市蓝领、城市中间人群提供商品和服务。

锁定目标用户要为他们遴选商品,明确三个关键词:第一,自己想做什么,要为目标用户开发自有品牌商品;第二,跟踪,跟踪用户需求和好的商品。第三,补充,对货架进行合理补充,丰富SKU。

在转型过程中,影响我们重新调整商品、重新构建卖场最核心的因素来自于内部,就是团队经营惯性。所以,我们要让自己的团队重新去认知用户、发觉商品、改变原来的经营思维。我们内部也成立了研究院,来引导团队改变自己的经营思路。我们有30年的沉淀,不像成立时间不太长的企业掉头这么容易,所以我们在商品转移的过程当中要做的事情非常多。

在改变过程当中,我们要做“近场零售服务商”,这涉及到多渠道的输出,要为合作伙伴提供SaaS工具,同时把商品送到有流量的地方去销售。

杨小华:我相信在张总的带领下,整个集团能得到新的增长。接下来问下王总,天虹超市自有品牌运营状况如何?您认为会员店、折扣店业态,是不是未来主流方向?

王涛:天虹超市在中国8个省、30多个城市有120家店,总规模有100亿左右。自有品牌一直都是我们商品战略中比较核心的战略,目前自有品牌商品数有1500个左右,销售占比超过10%,自有品牌单品品效是整体商品品效2-3倍,涉及到的商品子分类已经非常广泛了。疫情是时代的节点,疫情后天虹更把自有品牌战略作为经营的更核心战略。

第一,具体在商品层面还是希望和一些国内优质厂商一起去共创一些爆品、大单品,有非常高的渗透率、复购率,非常高的销售额、话题感商品。

第二,自有品牌要进入更多商品小类,去年有燕窝粥、西洋参片、燕窝等商品,包括更多的保健品。

第三,生鲜、熟类也在全面做自有品牌化,像预制菜,工厂能力很强,这类产品符合用户需求,直接做自有品牌,工厂做买断式、订单式,天虹承担采购压力,向顾客做好商品推介以及营运、营销,不要把压力交给供应商,包括生鲜中的有机菜、地标菜、黑猪肉产品都做自有品牌化。

第四,从营销角度来讲,现场还是要有更多体验感,试吃试用、多利用线上意见领袖以及视频传播向顾客推广自有品牌产品。

第五,在定价上,自有品牌对比厂牌有10%-20%更高性价比体现,我们今年在定价策略上一方面保持定价优势,同时拿出来300-500个商品常年固定价格,让顾客感知到天虹商品高性价比,同时也是我们作为地盘保护性商品。

联商翻译了三本书(编辑注:《大道至简—德国零售巨头ALDI管理法》《美国乔氏超市—坪效之王是如何炼成的》《Costco:40年创业史、商业模式和企业文化》,详见联商书城),包括这些年我们也在学习国内外的好超市,我们发现,世界上最好的超市有共同特点,就是在卖更加优质的商品,但是有更便宜的价格,要做到这一点必须由自有品牌承担,所以自有品牌是我们战略的核心。

陈诚:从我自己在零售行业这么多年的从业来看,对大多数零售的创业者来讲,诱惑太多。过去,我们觉得线上特别火的时候,我们认识的所有企业一拥而上做线上,大多数零售企业都有无数个业态存在。但是,奥特乐今天几乎没有做线上,我觉得把到店顾客服务好,把性价比做到极致。线上对我们来讲肯定非常诱惑,但是我们没有能力做好,同时我们也不可能顺带把线上做好。很多企业已经投了很多钱专门去做都没有做好,我不相信奥特乐能够顺带做好,所以我们就不去做。

面临在品类上要不要做,我们没有做生鲜,都是做的标品,所有商品都是用常温货柜,我们只做我们能够做到的单品。所以,我们一直坚持把每一个产品做极致,同时每个商品都是全网最低价。我们没有追求高毛利,一开始把成本做得更好。在抵制诱惑方面,选择的时候奥特乐只做单选。

杨小华:接下来请吴总分享,鲜丰水果对于整个品类的选择、供应链专业度方面的建设,可以给大家分享一些您的经验吗?

吴涛:鲜丰水果接下来在供应链方面的做法主要是三点:第一,深耕产地;第二,冷链物流基础设施建设;第三,集成供应链。

“深耕产地”:鲜丰水果已经有200位产品专家在全球各个产地,接下来要探索更多的产地。

“全球化运营工作”:我们已经成立了泰国公司和智利公司,未来要从单纯的贸易向本地化团队建设以及本地化运营来着手,把效率提得更高。

“物流基础设施建设”:我们全国23个冷链物流仓储已经在运营,每一个物流仓储设施的工作半径是150-200公里,凡是店到的地方必须有物流配套。

“集成供应链建设”:除了连锁门店,我们也在大力开拓和发展To B业务,通过产品的互补,做到供应链水果集约优势,未来这是我们要努力的方向。

同时,还有数字化建设。一个维度是从研发、种植、采购、物流到销售全产业链;另一个维度是在业务端,从后台共享系统和IT基础设施,到终端业务运营系统,到前端客户管理系统。

杨小华:每个企业光鲜的背后都有默默耕耘,我们也很想了解酣客对未来渠道布局方面有什么思考?

杨帆:走入公域化需要过程。相对而言,做酒窖需要有一定的圈层资源,懂餐、懂酒、懂客户。去年,我们新获批两块地建新厂,产能将接近2万吨,意味着我们能提供更多的定制和贴牌。到2025年,我们计划将酒窖从2000家增加到5000家。今年,我们还会做直营店,并释放产能。同时,我们不把酒卖给酒厂,考虑到酱酒相对有限,我们把它给到核心客户。

杨小华:面对当下环境,大家会采取一些什么样的应对措施?各位嘉宾简单讲一下。

张奎:一句话总结,我们正在采取的措施是从根本上提质增效,让企业存活下去,而且未来能够脱胎换骨,发展得更好。

王涛:要做更对的事情,同时提高行动力。

陈诚:我们自己有个目标:活下来,行稳致远。必须每个店都要盈利,这是最朴实的道理。

吴涛:三个词:降本增效、门店发展、深耕供应链。

杨帆:品牌为魂、品质为根、守品如命;“从心到心”,携手同行,克服困境。

杨小华:让我们“从心到心”,共享未来,今天分享会到此为止,谢谢大家。

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